建设有限公司人力资源规划

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1、金龙建设有限公司人力资源规划知名(北京)管理咨询公司21目录一、前言3二、总则3(一)适用范围3(二)目的3(三)原则3(四)规划期限3(五)人力资源规划的意义及目标4三、公司战略目标以及人力资源目标4(一)公司定位与战略4(二)关键岗位人力资源目标4四、人力资源现状5(一)员工数量及职能分布5(二)学历分布6(三)年龄结构6(四)定岗定编7五、人力资源预测及规划8(一)未来人力资源流失预测8(二)未来新增人员及主要岗位需求9(三)公司各职能部门人员需求11(四)项目部人员需求预测13(五)未来人员净需求14六、人力资源供给预测15(一)内部供给16(二)外部供给16

2、七、人力资源补充计划17(一)人力资源补充方式17(二)人力资源补充数量17八、人力资源开发策略19(一)员工培训20(二)建立员工职业生涯发展规划20(三)绩效与薪酬福利20(四)建立企业人才库20九、人力资源费用预算21十、人力资源管理中的风险分析及对策2121一、前言为了配合实现公司的既定战略目标，完成对人力资源进行科学的规划，实现人力资源的合理配置和有效开发，特制本规划。二、总则(一)适用范围公司总部、各项目部、各子公司及分公司。(二)目的在公司战略规划指引下，通过对公司战略的诠释,人力资源现状进行诊断和盘点，考虑未来的人力资源的需求和供给，对公司人力资源进行

3、总体规划。并且将人力资源规划作为人员配置、教育培训、招聘和选拔等内容的指引，使公司在持续发展中获得人才竞争优势，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保障与服务。(三)原则Ø与战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略目标相适应，确保对公司战略的支撑;Ø系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能；Ø共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展；Ø与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。(四)规划期限人力资源规划期限一般来说要与公司总体经营环境和

4、发展阶段相一致，它主要取决于公司所处阶段的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常，经营发展阶段不太确定、起伏较大，或要求人力素质低时，以短期规划为主；相反，若经营环境相对确定和稳定，而对人力素质要求较高，补充比较困难时，就应当制定中长期规划。根据公司目前的经营环境特点，我们认为采用中期规划（3年）比较合理，同时也与公司的战略规划周期相对应：金龙建设工程有限公司目前正处于快速发展期，业务正由起伏较大向相对稳定过渡，对核心人员的要求较高。21需要明确的是：人力资源规划要一次规划、分期滚动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，公司人力资源规划才能够更好地发挥指导

5、作用。(一)人力资源规划的意义及目标人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的生产经营活动预先准备人力资源，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，是企业整体规划的有机组成部分。人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员。人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：Ø得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员，充分利用现有人力资源；Ø能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；Ø建设一支训练有素、运作灵活的人力资源队伍，增强企业适应未来环境的能力。Ø公司战略目标以及人力资源目标(二)公司定位与战略公司的愿景：Ø致力于成为国际级的建设集团公

6、司第一个战略周期的规划目标是：Ø组建集团公司，加强总部管控，形成有金龙特色的管理模式，成为无名地区具实力和竞争力的建筑企业；Ø以建筑施工为基础，以大型施工总承包为重点业务；Ø积累资源，培养BT/BOT项目运作能力，尝试操作小规模项目；Ø运作日本房地产项目，关注房产信息，进行低风险开发。(三)关键岗位人力资源目标为完成公司第一个战略周期的规划目标，需要提升公司的相应能力和资质，这就需要相应人力资源的支撑：1.要发展大型施工总承包，需要相关的资质和能力，一是施工总承包资质，这需要公司具有一定数量的专业资质人员，比如设计人员和监理人员；另外，需要具有施工总承包经验的项目管理

7、人员，尤其是项目经理。211.要运作BT/BOT项目，公司需要具有投资能力、融资能力、项目经营能力等，这需要有相关项目经验的管理人员。2.运作房地产项目，土地资源、资本规模、市场运作能力和资源整合能力是关键成功要素，综合来看，金龙目前还有较大差距。未来需要着重培养投融资能力和市场运作能力，着重引进这两类人才。3.为开拓业务，市场拓展能力需要得到加强，合格的市场拓展人员是未来需要加强的重点。4.同时，从公司的管控层面，总部管理职能需要加强，要成立集团公司，2009年的整体人才规划要以集团公司的组织架构对人才的需求为基准，对应相关职能部门有丰富管理经验的