电子电气有限公司人力资源规划书

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1、×××电子电气有限公司3年人力资源管理战略规划前言当今大多数企业把人力资源管理看作企业管理的核心，企业管理水平的高低取决于人力资源管理水平高低。目前我公司的人力资源管理还只是提出了个发展口号，还没有正式起步，虽然以前做了不少人力资源管理方面的探索与尝试，但还不规范，思路并非十分明确，也没有专门机构和人员来实施人力资源管理的发展。当前的主要问题一是没有充分发挥公司人力资源优势，员工能力素质也参差不齐，没有形成统一的价值观；二是开发部、技术部、市场部明显人力不足，导致公司发展力不从心；三是组织流程还不明朗，部门协调

2、工作往往处于被动；四是制度和考核机制还不健全，制度化管理和有效考核受阻；五是员工薪酬没有太多优势，激励机制和社会保障不完善，员工缺少工作动力和安全感；六是培训系统没有真正建立，企业文化没有提炼和推行，整个团队不能很好的凝聚成一股快速发展的冲击力。一、总体目标根据公司十年规划战略思想，利用三年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，完善管理制度，通过人力资源的最大化应用，有力地推动公司快速发展。二、目标解读(一)积蓄人力资本：利用3年时间

3、，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括产品开发与生产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍和经营管理人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。（二）构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与陈总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而

4、影响人的最终行为。企业文化建设一个长期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望3年之内可形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。（三）整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理运作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个公司理顺关系打下基础。（四）规范人事体系：作为一家致力于不断发展的公司，一个合理规范的人事体系是

5、非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是公司内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的公司职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。（五）建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。建立素质

6、模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。（六）优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬；另一方面，要不段完善包括保险等员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立来维护员工关系，实现激励。（七）完善管理制度：制度是管理得以推进的有力保障，公司的管理制度建立与深化将使公司的管理更加科学。公司在不断发展过程中，相应的管理制度也要不断的补充和更新，使它更满足公司的

7、发展需要，逐渐实现公司管理制度化。三、实施方案1、建立公司职位体系 （1）规范职位名称：公司现有职位被分为5等，即总经理、经理、部长、组长、班长，而实际应用中是总经理、副总经理、部长、组长，这就与公司制度不符，需要进行规范。一般较大公司将职位划分为7等，即总经理、总监、部门经理、专业经理、主管、专员、助理，而我公司现在规模不大，又没有子公司，未来3年中，建议将职位分为4等，即总经理、部长（或部门经理）、组长、专员，在实际应用中也按这种层级进行规范。具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如为副职，则在专业名称和

8、职位后缀间加"副"字。统一后，公司的职位一共分为5级：总经理、副总经理、部长（部门经理）、组长、专员。（2）划分职等职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是公司人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联系，一个职位可涵盖数个职等。建议公司设个职等，职等职务与职位的对应关系如下表所示：（这一点的计划需要掌握目前公司的工资标准及发放原则，但这一信息没总经理的批准，我暂时无