动态能力视角下昆钢玉钢公司竞争优势的实证研究

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分类号密级UDC学校代码专业硕士研究生学位论文动态能力视角下昆钢玉钢公司竞争优势的实证研究学院（部、所）：MBA教育学院专业：工商管理姓名：邹荣导师：卢启程副教授论文起止时间：2011年9月～2012年6月1 学位论文原创性声明声明：本人所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。论文作者签名：日期：年月日学位论文版权使用授权书本人完全了解云南财经大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文和论文电子版，允许学位论文被查阅或借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编、发表学位论文；授权学校将学位论文的全文或部分内容编入、提供有关数据库进行检索。（保密的学位论文在解密后遵循此规定）论文作者签名：导师签名：日期：年月日日期：年月 摘要摘要本文依托动态能力理论，准确把握钢铁行业成长问题，对钢铁行业及中小型国有钢铁企业如何获得竞争优势进行了分析，并从动态能力视角下玉钢竞争优势培育的实证研究为例，采用动态信息利用能力、资源获取能力、资源整合能力、资源释放能力和外部关系协调能力五个维度来分析玉钢竞争优势培育的路径和方式，并总结了经验和不足，对所提出的中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究进行了验证、修正和完善。所形成的中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究为：企业在面对外部环境变化的过程中，通过企业内外部信息资源的有效搜集、共享、传递、开发和利用，不断地配置、整合、更新和再配置、再整合内部资源和外部资源，从而能够对现有资源进行价值最大化的利用，并重构企业战略和运营能力的一系列实践，以回应日益变化的市场来获得并维持持续的竞争优势。关键词：动态能力；中小型国有钢铁企业；资源；竞争优势培育的研究I AbstractAbstractBasedontheoryofdynamiccapabilityandaccuratelyholdinggrowthorientationtosteelindustry，thethesismakesanalysisonhowtoachievecompetitiveadvantageformidandsmallsizestate-runsteelenterprises.FromdynamiccapabilitypointofviewandevidenceofYuxisteelpractice，thethesisanalyzesrouteandmethodoncompetitiveadvantageofYuxisteelbyshowing5dimensionalcapabilitiesintermsofutilizingdynamicinformation，obtainingresources，integratingresources，distributingresourcesandcoordinatingpublicrelations.Bysummarizingexperienceandshortcoming，thethesisalsodemonstratesevidence，amendmentandperfectiontotheoryresearchofbring-upcompetitiveadvantagetomidandsmallsizestate-runsteelenterprises.Thetheoryresearchofbring-upcompetitiveadvantageformedformidandsmallsizestate-runsteelenterprisesis，againstchangesofexternalenvironment，tohaveefficientlyinternalinformationcollecting，sharing，transferring，developingandutilizingandthen，toprogressivelymakeconfiguration，integration，upgrading，andagaintoremakeconfigurationofinternalandexternalresourcesinordertogetbestvaluefromexistingresourcesandtoreconstructstratagemaswellasrunningcapabilityforkeepingcompetitiveadvantageinreactingfrequentmarketchanges.Keywords:dynamiccapability；midandsmallsizestate-runenterprises；resources；researchofbring-upcompetitiveadvantageII 目录目录摘要……………………………………………………………………IAbstract…………………………………………………………………………………………II第一章绪论..............................................................................................1第一节研究的背景及问题.....................................................................................1一、研究背景...........................................................................................................................1二、研究问题...........................................................................................................................3第二节本文的研究思路及研究方法.....................................................................3一、本文研究思路...................................................................................................................3二、本文的研究方法...............................................................................................................4第三节研究的意义及创新点.................................................................................5一、研究意义...........................................................................................................................5二、本文的创新点...................................................................................................................7第四节全文结构安排.............................................................................................7第二章相关理论与文献综述..................................................................9第一节企业动态能力相关理论.............................................................................9一、动态能力的定义.............................................................................................................10二、动态能力的作用机理研究.............................................................................................11三、动态能力构成维度、测量工具的开发.........................................................................12四、围绕动态能力五个构成维度，不同学者和专家所做的研究.....................................13第二节国内行业及部分企业动态能力理论和实践研究...................................16第三章动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究...............................................................................................................18第一节基于动态能力理论的钢铁行业竞争优势分析.......................................18一、钢铁工业发展的宏观环境.............................................................................................18二、基于动态能力理论的钢铁工业竞争优势分析.............................................................21第二节动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究.......22III 目录第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现..............26第一节玉钢公司概况及经营环境回顾...............................................................26一、玉钢公司概况.................................................................................................................26二、玉钢公司2006至2011年经营环境回顾.....................................................................27三、玉钢公司2006至2011年面临的主要问题.................................................................28第二节玉钢公司动态能力构建的经验...............................................................29一、动态信息利用能力的构建.............................................................................................30二、动态资源获取能力的构建.............................................................................................33三、动态内部整合能力的构建.............................................................................................40四、动态资源释放能力的构建.............................................................................................45五、动态外部协调能力的构建.............................................................................................47六、玉钢公司动态能力构建的经验.....................................................................................51第三节玉钢公司SWOT分析对比及经营绩效.................................................53一、玉钢公司2006年及2011年SWOT分析对比............................................................53二、玉钢公司2007年至2011年经营绩效及对比.............................................................56第五章玉钢公司动态能力构建的不足及发展趋势............................61一、玉钢公司动态能力构建的不足.....................................................................................61二、玉钢公司未来发展趋势.................................................................................................62三、动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究的修改及完善.....65第六章研究结论与展望......................................................................67第一节本文的主要研究结论...............................................................................67第二节不足之处以及有待进一步研究的问题...................................................68第三节后续研究的建议.......................................................................................69参考文献..................................................................................................71致谢...........................................................................................................74IV 第一章绪论第一章绪论第一节研究的背景及问题一、研究背景在全球经济一体化和信息技术飞速发展的推动下，企业所处的经营环境越来越复杂、动荡及不确定，企业之间的竞争也越来越激烈，企业在稳态环境中建立的竞争优势被迅速模仿和不断侵蚀，在以往市场环境中形成的静态均衡被不断打破。尽管我国国有企业经过三十多年的改革，取得了令人瞩目的成绩，但随着我国经济融入全球一体化的深度和广度进入全新阶段，面对现代复杂多变的环境及日益激烈的竞争态势，如何提高国有企业在竞争中的能力并能够在竞争中获得持续的竞争优势成为我国国有企业面临的重大问题。为此，企业迫切需要重构适合动态变化市场的能力体系。现有研究把这种能力体系称为动态能力，它是企业整合、构建和重组内外部资源以修正运营操作能力，从而适应动态复杂快速变化环境的能力(Teeceeta1．，1994，1997，2007；Zahraeta1．，2006)。近二十年来，在资源基础观的基础上，为了解释动态能力是如何有效地作用于竞争优势和企业绩效，不同的专家和学者对动态能力的定义、作用机理、构成维度、测度工具，以及提升路径、提升机制和影响因素做了有益探索。国内专家和学者结合我国的实际情况，对新创企业、中小企业、高新技术企业、浙江民营制造企业等行业进行了广泛的实证研究，并结合机械行业、汽车行业、半导体行业、影像等行业具体分析了企业动态能力对企业发展的重要性，从而丰富了动态能力理论和对企业提升竞争优势的借鉴意义，但我国不同行业面临的市场环境并不相同，处于不同地域的不同行业的企业面临的外部市场环境差异较大，而且我国企业的成长环境不同于国外企业，不同类型的行业和企业寻找动态能力的有效路径和方式也会不尽相同，在发达国家及钢铁行业以外的行业所取得的研究成果是否普遍适用于其他行业还有待商榷。我国钢铁行业在“十一五”末期已经到了实现市场经济下的调整机遇期，主要体现在钢铁行业进入微利期；虽然投资总数较大，但钢铁行业投资热度已在降1 第一章绪论温；钢铁企业之间的经营业绩的差距逐步拉大。通过高投入获取高回报，通过规模经济获取较为丰厚的利润，以及依靠资源垄断、高附加值钢材产品垄断、区域市场垄断等因素获取的竞争优势，伴随国有、民营钢企产能的不断扩大，铁矿石资源的紧张而逐步受限于进口铁矿石，以及国家淘汰落后、规范钢铁生产经营等工作的开展，使得钢铁行业既有的竞争优势几乎消失殆尽。在这种情况下，国有大型钢铁企业，甚至民营大型钢铁企业在国家鼓励下按照市场化运作、企业平等自愿、政府引导的原则进行兼并重组，优化产业布局，从而通过选择发展方式来形成千万吨级的大型钢铁企业，增强综合竞争力。同时国有大中型钢铁企业及少数民营大中型钢铁企业在进行发展方式的转变上主要通过淘汰落后、技术改造、调整产品结构、提高产品质量，以及节能减排等方面的努力推动来实现发展方式的转变，以保持既有的竞争优势。百万吨级民营中小型钢铁企业凭借高效的、灵活的运营机制、政府监管的漏洞，在市场具有较大赢利空间时加紧生产，尽力规避政府节能减排、税收等方面的监管，以获取较大利润。一旦市场形势急剧恶化，就及时停产，遣散员工。从而在市场的上下波动中努力获取利润。作为千万吨级国有大型钢铁集团下属的百万吨级新兴中小型国有钢铁企业，是国有大型钢铁集团的利润来源之一，一方面需要根据集团公司的产业布局加紧技术改造，努力调整产品结构、提高节能减排水平；另一方面必须在国家产业政策的规范下，结合自身所处的地域、层级及国企的特点，千方百计完成集团公司下达的利润指标。毕竟，一个千万吨级钢铁集团竞争优势的整体体现，不仅要依靠千万吨级集团公司的各个工序的有效运作获取利润，也要依靠下属各个产业集群或百万吨级分（子）公司的健康、有序运行而获得竞争力。因此，从动态能力的视角研究百万吨级中小型国有钢铁企业的竞争优势，对地域辽阔、发展不均衡的我国钢铁行业的可持续发展具有深远的战略意义。因此，应该多开展针对不同地域、不同层级、不同体制下的中小型国有钢铁企业情境的动态能力研究，使处于特定地域、特定环境、特定层级、特定体制下的中小型国有钢铁企业动态能力的构建与急剧变化的经济环境相适应，结合自身资源优势，努力通过动态能力的构建发挥中小型国有钢铁企业的最大潜能，从而获取可持续的竞争优势是十分必要的。2 第一章绪论二、研究问题我国钢铁行业在“十一五”时期为确保我国国民经济快速发展做出了巨大贡献，钢产量自2010年跃过六亿吨达到6.267亿吨的同时，钢铁全行业的盈利水平也在不断下降，大中型钢铁企业2010年全年的平均销售利润率只有2.91%，远低于全国工业行业6%的平均利润水平。在我国钢铁业总量过大，供需矛盾比较突出的内因影响及铁矿石涨价挤压了钢铁行业利润空间的外因作用下，新矛盾、新问题不断出现。中小型国有钢铁企业在面对一个技术日新月异、供需关系瞬间变化、产品更新频繁、客户需求多变的动态经营环境中，应从哪些方面构建中小型国有钢铁企业的动态能力？如何通过中小型国有钢铁企业动态能力的构建不断修正运营操作能力？中小型国有钢铁企业动态能力提升路径和影响因素是哪些？本文将从动态能力的视角，对中小型国有钢铁企业如何通过动态能力的构建来培育持续竞争优势进行详细的分析和研究，并以武钢集团昆明钢铁股份有限公司下属的玉溪新兴钢铁有限公司（以下简称玉钢公司）为例进行实证研究。第二节本文的研究思路及研究方法一、本文研究思路首先进行文献查阅和研究。在对当今动态能力的定义，作用机理、构成维度、测度工具，以及企业动态能力的提升路径、提升机制和影响因素等动态能力研究成果进行全面学习的基础上，形成一个较为系统的知识框架。结合“十一五”时期钢铁工业发展面临的困境，准确把握钢铁行业成长问题。其次基于动态能力理论的钢铁行业竞争优势分析。结合中小型国有钢铁企业的实际，依托动态能力理论的支撑，准确把握钢铁行业成长问题，对钢铁行业及中小型国有钢铁企业如何获得竞争优势进行分析。第三提出动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究假设。第四以玉钢公司为例进行实证研究。与玉钢公司自2005年投产以来动态能力的构建过程和提升路径，从五个维度上进行深度剖析，总结玉钢公司动态能力构3 第一章绪论建的经验和不足，并通过对比同类型、同地域中小型国有钢铁企业的经营绩效，阐述玉钢公司竞争优势培育的经验和不足。最后修正动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论假设，得出研究结论。二、本文的研究方法（一）文献研究法文献研究法主要指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究形成对事实的科学认识的方法。文献法是一种古老而又富有生命力的科学研究方法。对现状的研究，不可能全部通过观察与调查，它还需要对与现状有关的种种文献做出分析。文献法的一般过程包括五个基本环节，分别是：提出课题或假设、研究设计、搜集文献、整理文献和进行文献综述。本文结合所研究的课题，采用计算机检索工具，根据作者文章和书后所列的参考文献去查找有关动态能力研究的有关文献，并对动态能力有关文献进行分析、整理或重新归类研究，在此基础上撰写并修改动态能力相关理论及文献综述初稿，完成了动态能力相关理论的文献综述。（二）案例研究方法案例研究方法是世界工商管理学科发展的重要的研究方法之一。对案例研究的重视可以追溯到哈佛商学院所代表的案例学派和早期的经验学派。案例研究方法就是通过详细地描述事物（案例）现象是什么、分析其为什么，并从中发现或探求事物的一般规律和特殊性，推导出研究结论或新的研究命题的一种研究方法。特别适用于对现象的理解，寻找概念和思路，乃至理论创建，尤其适合用来观察和研究企业发生的系列性变革。本文采用的是单一案例研究。单一案例研究能够深入、深度地进行案例调研和分析，揭示案例所对应的经济现象的背景，以保证案例研究的可信度，这与本文所专注的动态能力构建的过程研究是非常匹配的。（三）半结构化访谈访谈，就是研究性的交谈，是以口头形式，根据被询问者的答复收集客观的、不带偏见的事实材料，以准确地说明样本所代表的总体的一种方式。尤其是在研4 第一章绪论究比较复杂的问题时需要向不同类型的人了解不同类型的材料。访谈法广泛适用于教育调查、咨询等，既有实施的调查，也有意见的征询，更多用于个性、个别化的研究。按照研究者对访谈结构的控制程度，访谈可以分为三种类型：结构性访谈(或称标准化访谈、封闭式访谈)、半结构性访谈和无结构性访谈(或称开放式访谈)。在结构性访谈中，访问者根据事先设计好的有固定格式的提纲进行提问，按相同的方式和顺序向受访者提出相同的问题，受访者从备选答案中选择，实际上是一种封闭式的口头问卷，无法深入了解问题的症结所在；无结构性访谈具有弹性，且很少限制答案，有时候鼓励受访者自由表达自己的观点，在质性研究中使用较多；半结构性访谈的弹性在上述两者类型之间，访问者先向受访者问一系列结构性问题，然后问一些开放性问题，以就某些问题做深入探究，弥补结构性访谈之不足。鉴于本文作者在企业里处于管理岗位，能比较方便地接触到昆钢各分（子）公司的高层、中层管理人员及工程技术人员，因此通过对昆钢本部、红钢等分（子）公司的高层、中层管理人员及工程技术人员采用半结构化访谈方法，能较好地对昆钢本部、红钢、玉钢公司近几年的发展历程进行深度了解，便于本文课题的深入研究。第三节研究的意义及创新点一、研究意义在我国钢铁业总量过大，供需矛盾比较突出的内因影响及铁矿石涨价挤压了钢铁行业利润空间的外因作用下，新矛盾、新问题不断出现。突出表现在，产业集中度有待加快提高，发展方式急需转变，自主创新急需增强，急需低碳绿色发展，资源保障必须增强，优化布局必须加快等方面，既是老困难又是新矛盾。钢铁企业必须在国家行业准入条件的要求下，不断推进规范钢铁企业生产经营，结合钢铁企业自身的优势及不足，把产品质量、环境保护、能源消耗和资源综合利用、工艺与装备、生产规模、安全和社会责任等诸多方面的发展问题逐一解决，才能实现发展方式的转变。而上述发展方式的逐一转变，只有每一个大中型钢铁5 第一章绪论企业的下属分（子）公司，在钢铁行业面临激烈动荡、严峻的市场经营形势下，根据自身所处层级，自身所面对的区域市场环境，通过动态能力的构建，确保中小型国有钢铁企业具有可持续发展的竞争优势，实现中小型国有钢铁企业的转型升级，从而具备长远的持续发展动力，才能推动整个钢铁行业实现转型升级。在揭示竞争优势的来源，以寻求企业竞争优势，保持并提升企业竞争力的探索理论上，从迈克尔·波特的竞争战略理论，到普拉哈拉德和哈默尔“核心能力”理论，再到Rumelt、Wenerfelt、Barney等的企业资源观理论，直至Teece等人提出了企业动态能力理论，国内外不同的专家和学者对竞争优势的来源进行了有益的探索，并在企业动态能力理论的研究过程中，结合新创企业（葛宝山、董保宝，2009）、科技型创业企业（马鸿佳、葛宝山、汤浩瀚，2008）、中小企业（何泽军，2011；陈卓勇、吴晓波，2006）、高新技术企业（曹红军、赵剑波，2008）、浙江民营制造企业（王庆喜、2006）进行了实证研究，并结合机械行业、汽车行业、半导体行业、影像行业具体分析了企业动态能力对企业发展的重要性，从而丰富了企业动态能力理论和对企业提升竞争优势的借鉴意义。但钢铁行业，尤其是中小型国有钢铁行业，在面对一个技术日新月异、供需关系瞬间变化、产品更新频繁、客户需求多变的动态经营环境中，如何通过构建中小型国有钢铁企业的动态能力，并在动态能力的构建过程中不断修正运营操作能力，寻找中小型国有钢铁企业动态能力提升路径、方式和影响因素，对中小型国有钢铁企业的可持续发展和整个钢铁行业的转型升级都具有深刻的现实意义。本文作者试图从动态能力视角下玉钢公司竞争优势的实证研究，提出并修正中小型国有钢铁企业的竞争优势培育理论，为中小型国有钢铁企业在激烈动荡的市场经营环境中，能够为获取持续的竞争优势提供理论支撑。本文研究的目的是提出并修正、完善动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育理论，从而为有效保持企业持续发展的竞争优势提供理论支撑。本文旨在通过对我国武钢集团昆明钢铁股份有限公司下属的全资子公司----昆钢玉钢公司的发展历程、现状和趋势的研究，结合“十一五”期间我国钢铁企业面对的经营环境，运用战略管理理论中的核心能力理论、资源基础理论、动态能力理论以及其他相关理论文献等，探讨我国中小型国有钢铁企业的主要问题和发展方向，同时针对中小型国有钢铁企业的特点，研究如何通过动态能力的构建，来获6 第一章绪论取持续的竞争优势、提升中小型国有钢铁企业核心竞争力的问题，分析、研究、探索动态能力理论在中小型国有钢铁企业经营过程中的实际应用，从而提出并修正完善中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究。这对于中小型国有钢铁企业如何根据经营环境的变化，在动态能力构建的过程中制定正确的发展战略，动态调整企业经营战略，提升企业的持续竞争力，并在竞争中争取主动权，实现可持续性发展等方面具有特别重要的现实意义。二、本文的创新点其一，在理论上，运用战略管理理论中的核心能力理论、资源基础理论、动态能力理论以及其他相关理论文献等，探讨了我国企业动态能力构建的途径和方式。首次采用了动态信息利用能力、资源获取能力、内部整合能力、资源释放能力和外部关系协调能力五个维度来分析企业动态能力构建的过程。其二，结合中小型国有钢铁企业的实际，依托动态能力理论的支撑，准确把握钢铁行业成长问题，对钢铁行业及中小型国有钢铁企业如何获得竞争优势进行了分析。其三，在上述研究的基础上，提出了中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究假设。并以玉钢公司为例进行实证研究。与玉钢公司自2005年投产以来动态能力的构建过程和提升路径，从五个维度上进行深度剖析，总结玉钢公司构建动态能力的经验和不足，并通过对比同类型、同地域中小型国有钢铁企业的经营绩效，阐述玉钢公司竞争优势培育的经验和不足，从而修正并完善了动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育理论。为类似玉钢公司的中小型国有钢铁企业动态能力视角下竞争优势的培育提供了一定支撑，从而为中小型国有钢铁企业进一步提高科学、高效的决策、资源整合力和企业竞争力，以获取进一步的持续竞争优势提供了新的思路。第四节全文结构安排本文共有六章，内容安排如下：第一章：绪论，主要介绍本文研究的背景、目的，研究方法和技术路线，创新和意义。第二章：相关理论与文献综述，关注企业动态能力的相关理论，分析了动态能力的定义、动态能力的作用机理研究、7 第一章绪论动态能力构成维度及测量工具的开发；围绕动态信息利用能力、资源获取能力、内部整合能力、外部关系协调能力以及资源释放能力五个维度，梳理了不同学者和专家所做的研究，并梳理了国内行业及部分企业动态能力理论和实践研究的成果。第三章：结合“十一五”期间钢铁行业面临的经营环境，对钢铁工业及钢铁行业中中小型国有钢铁企业面临的发展问题，从动态能力理论的视角进行分析，提出中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论假设。第四章：以玉钢公司为例，从动态信息利用能力、动态资源获取能力、内部整合能力、资源释放能力和外部关系协调能力五个维度分析玉钢公司动态能力构建的经验，通过玉钢公司2006年及2011年SWOT分析对比，以及玉钢公司与昆钢本部、红钢公司2007至2011年的经营绩效对比的基础上，展示玉钢公司动态能力构建过程中取得的明显经营绩效，说明玉钢公司2007年至2011年竞争优势的来源，验证本文作者提出的动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论假设。第五章：介绍玉钢公司动态能力构建的不足及未来发展趋势，对动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究进行修正和完善。第六章：研究的结论和展望。8 第二章相关理论与文献综述第二章相关理论与文献综述第一节企业动态能力相关理论本选题在研究过程中主要关注了以下几方面研究动态：战略管理理论中的核心能力理论、资源基础理论、动态能力理论以及其他相关理论文献等。竞争优势是指一个企业在为顾客创造价值（产品或服务）方面能够长时间持续地超过其他竞争对手，并且能够创造超额利润或高于所在产业平均盈利率水平的能力及潜在能力。如何通过揭示竞争优势的来源来寻求企业竞争优势，保持并提升企业竞争力，一直是战略管理研究和企业实践界研究的核心问题之一。20世纪80年代，美国著名战略管理学家、哈佛大学商学院教授迈克尔·波特先后发表了“竞争三部曲”：《竞争战略》（1980年）、《竞争优势》（1985年）、《国家竞争优势》（1990年）。他基于前人的研究结构，创造性地提出了竞争战略理论，将战略管理理论提升到了一个新的高度。波特企业竞争力理论的基本逻辑是：企业首先要考虑置身于一个盈利能力强的产业之中，在一个既定的产业中，要通过制定成本领先、差异化、聚焦等恰当的战略来影响产业结构，以取得企业的竞争优势地位。20世纪80年代以来，不少管理学者越来越注重对公司内部资源和能力的分析。1990年普拉哈拉德与哈默尔在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心竞争力》一文后，首次提出了企业核心竞争力的概念。他们认为企业核心竞争力又称核心能力，包括三个层次的内涵：（1）组织中的积累性学识或学说，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的常识或知识；（2）它是关于工作的组织和价值的传递；（3）核心竞争力是交流、介入和跨越组织边界的深入工作。核心竞争力是建立在企业核心资源的基础之上，具体表现在企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。通过学习和核心竞争力的积累，企业就可能尽早地发现产品趋势和市场机会，因而企业的持续发展是与核心竞争力紧密联系的，企业必须不断提高其核心竞争力。普拉哈拉德和哈默尔“核心能力”理论虽然弥补了注重企业外部分析的波特“五力分析模型”的缺陷，但因过分注重企业内部分析而忽视了企业外部，导致内外部分析失衡，而且核心能力是一个比较难理解、较抽象的概念。因此从209 第二章相关理论与文献综述世纪80年代中期开始，并经过20世纪80年代末90年代初的长足发展，出现了企业资源观理论，为企业架起了结构和能力之间的桥梁。其代表人物有：Rumelt、Wenerfelt、Barney等。其核心思想是：企业内部拥有的条件是企业获得超额利润和在竞争中保持优势的关键。企业竞争优势建立在企业拥有的与其他企业不同的资源和企业调整这些资源的方式的基础之上。资源差异会导致竞争优势的差异，公司的竞争优势取决于其拥有的价值的资源。如果企业拥有具有对客户有价值、稀缺、不可模仿和不能替代属性的资源，企业就有了获得持续竞争优势的潜力（Barney，2001）。企业核心能力理论与企业资源观理论相比，更注重企业的实践，更加强调知识、学习、创新等问题，更关心如何通过整合现有的知识、技能、资源来创造竞争优势。但在实践中发现，核心能力在环境快速变化面前往往呈现出核心刚性，阻碍企业适应动态变化的市场环境，不能使企业获得持续竞争优势。而且无论是波特的产业组织理论，还是后来的企业核心能力理论和资源观理论，都是静态的或比较静态的，在当前快速变化的市场环境中很难解释企业如何获取持续竞争优势，如何适应快速变化的市场环境。而且资源既可以是来自于外部的资源，也可以是企业内部已有的资源，在这种背景下，Teece等人(1994，1997)提出了企业动态能力理论。企业动态能力是指企业为了适应快速变化的外部市场环境而整合、构建及重构内外部资源和竞争力(competence)的能力。由于自20世纪9O年代以来企业所处的经营环境越来越动态复杂，企业动态能力理论一经提出，立即成为战略管理领域中的研究热点。动态能力理论是在资源基础观上建立起来的，近二十年来，为了解释动态能力是如何有效地作用于竞争优势和企业绩效，不同的专家和学者对动态能力的定义、作用机理、构成维度、测度工具，以及提升路径、提升机制和影响因素做了有益探索，试图解释动态能力的本质。一、动态能力的定义不同学者和专家从不同的视角对动态能力进行了定义。从战略管理的视角上，Teece(1997)把动态能力定义为：企业整合、建立、重构企业内外资源、能力以适应快速变化的环境的能力。他认为动态能力可以使企业获取新的竞争优10 第二章相关理论与文献综述势。认为动态能力包括两个关键的部分，“动态”是指更新能力的能力以获取对变化的环境不断的适应；“能力”强调了战略管理的关键作用，表现在整合、重构组织内外的资源、技能与能力来适应环境变化的要求。Anand等(2009)认为动态能力就是对目标、人员、流程的持续改进。从演化的视角上，Eisenhardt和Martin(2000)认为动态能力是一种可确认的过程和常规惯例。Zott(2003)认为动态能力是一系列指导企业资源建构并内化到运营惯例中的日常组织程序。Zahra(2006)认为是决策者在一种以合理的并认为合适的方式来重构企业的资源和经营常规、惯例的过程；从知识的视角上，黄江圳和谭力文(2002)认为动态能力是指企业保持和改变其作为竞争优势基础能力的能力。随后，董俊武、黄江圳和陈震红(2004)也认为能力可被看作是知识的集合，且知识改变的过程就是动态能力形成的过程；从知识管理视角上，卢启程(2006)认为动态能力是企业内部开发、发展、扩散知识，保护知识资产的价值，在组织中积累、部署知识的过程；从资源的视角上，Wang和Ahmed(2007)认为动态能力是指企业不断地整合、再配置、更新和再创造资源和能力的行为导向，更重要的是，它能够利用独特的资源升级并重构核心能力以回应日益变化的市场来获得并维持持续竞争优势。Lee和Keley(2008)认为是促进企业收集和整合资源以获取创新性的产出的新方法的一系列实践。由于这些研究显示了变革更新与柔性的特征，较清晰地界定了企业动态能力的本质，消除了动态能力界定的同义反复性，已经被许多动态能力理论研究者所采用(Helfat&Peteraf，2003；Zahra&George，2002；Zahraeta1．，2006)。二、动态能力的作用机理研究在动态能力的作用机理研究上，主要表现在以下几方面：（一）动态能力是知识形成的动态机制唐春晖(2003)认为企业动态能力的形成来源于企业知识的获得、传递、共享发挥及更新的不断循环的动态机制。董俊武、黄江圳、陈震红(2004)认为组织知识是动态能力的基础，环境的变化要求企业知识的变化，企业改变能力的过程就是追寻新知识的过程。经营性惯例、学习性惯例、知识说明和知识编码共同推动动态能力围绕产生变异、内部选择、传播和保持4个阶段循环演化的。Grifllth11 第二章相关理论与文献综述(2O06)认为对企业的倾向的管理定位不仅增加了知识资源的积累，也促进了某类知识资源转化为快速反应市场的能力。卢启程（2007）认为各种类型的知识活动是企业动态能力形成的基础和来源，动态能力的演化依赖于企业的知识管理活动，组织学习机制是动态能力持续发展的根本保障。（二）动态能力来源于能力的改变王核成、吴雪敏(2005)认为动态能力是更新企业能力的能力，企业在现有能力的基础上，不断地进行学习和探究，对现有的硬能力和软能力整合与重构，形成企业独特的能力，形成的新能力是否与企业相匹配，需要在实践中检验。另外在动态能力形成的过程中，应对企业整个流程进行监控与协调。Newey和Zahra(2009)指出，在经营能力层面上，企业在产品开发实验的过程(学习的过程)中形成吸收能力，并且这种学习必须在产品组合规划水平被捕获，一旦被捕获和转换，产品组合规划就扮演了动态能力的角色：在创业机会即将出现时重构经营能力。刘谷金（2011）对企业动态能力各要素与企业绩效和成长力路径关系进行实证分析。（三）动态能力形成于组织学习的过程Zolo和Winter(2002)认为组织知识和动态能力是按产生变异、内部选择、复制、保持4个阶段的不断循环演化的，并伴随组织知识和动态能力的探索、知识的最大清晰化、开发、知识的最小清晰化4个活动。因此他们认为必须加大学习投入，以建立动态能力。三、动态能力构成维度、测量工具的开发在动态能力构成维度、测度工具的开发上，Jantunen等(2005)用前3年内企业重构活动的数量和实施这些活动的成功与否来测量动态能力。Caloghirou等(2004)通过对希腊制造企业的调查，研究，用学习能力、协调能力与变革能力三个维度来测量动态能力。Wang和Ahmed(2007)提出了适应能力、吸收能力和创新能力的动态能力三维度。wu(2007)将动态能力分为资源整合能力、资源再配置能力以及学习能力。李兴旺(2006)从动态能力的作用本源出发，认为动态能力可以从环境洞察能力、价值链配置与整合能力、资源配置和整合能力来测量。贺小刚、李新春、方海鹰(2006)认为，动态能力包含市场潜力、组织柔性、战略隔绝、组12 第二章相关理论与文献综述织学习以及组织变革等五个维度。焦豪等人(2008)认为企业动态能力可以由环境洞察能力、变革更新能力、技术柔性能力、组织柔性能力4个维度组成。龚一萍认为动态能力分为环境感知能力、整合重置能力、学习吸收能力、组织柔性能力和变革创新能力五大子能力。曹红军、赵剑波（2008）认为，动态能力可以划分为动态信息利用能力、资源获取能力、内部整合能力、外部关系协调能力以及资源释放能力这五个构成维度。综合以上文献成果，结合本文研究课题，本研究认为企业动态能力可以由动态信息利用能力、资源获取能力、内部整合能力、资源释放能力以及外部关系协调能力五个维度进行测量。基于众多学者认为动态能力是企业持续竞争优势的来源，大大改善企业绩效水平的重要观念，围绕上述五个维度，对动态能力的提升路径、提升机制及影响因素进行了文献研究。四、围绕动态能力五个构成维度，不同学者和专家所做的研究（一）动态信息利用能力动态信息利用能力是指企业搜集、使用和更新与环境变化相关的信息的能力，包括信息搜集与识别技术、传递技术、处理与再生技术以及信息使用技术。Lawson和Samson(2001)认为组织情报系统是企业动态能力的构成要素之一。Teece（2007）认为“信息”是动态能力的核心要素，是动态能力影响企业绩效的微观基础。Hambrick（1982）注重对竞争对手以及市场需求、政府相关政策变化的信息的收集、分析和利用，因而能够先于竞争对手采取应对措施。Sher和Lee(2004)通过实证研究表明，借助于信息技术对企业内外部知识的管理大大提升了动态能力。钟国梁（2008）以泰国7-ELEVEN公司为例，论述了企业信息技术能力对企业动态能力的构建具有至关重要的决定作用。池芳微（2008）分别研究了IT资源的拥有、IT能力的应用、IT能力的改进这三类能力如何透过运行效率和运营柔性来影响企业的绩效，为IT能力对企业绩效影响机制的研究提供了新的视角和理论框架。高巍（2011）通过信息化水平对制造业企业工艺创新能力作用的理论模型构建，以黑龙江省108家制造业企业为样本进行实证研究，表明企业信息化基础建设水平、产品研发信息化水平、生产制造信息化水平、经营管理信息化水平、企业商务信息化水平和企业人员信息化水平对制13 第二章相关理论与文献综述造业企业工艺创新能力形成有显著的正向影响。王海红（2011）认为在经济全球化的过程中，为推进企业经济效益、竞争能力的大幅提升，必须进行一场自我强化性的脱胎换骨的信息化变革，包括推进企业由生产经营型向知识经营型转变、实现面向未来的企业组织与管理信息化创新、创建并拓展智能化的企业自我创新竞争力体系、通过电子商务战略的实施实现企业价值链优化重组和对外部市场的有效开拓等。焦豪（2008）等人认为组织学习对动态能力有显著正效应。（二）动态资源获取能力动态资源获取能力是指企业根据竞争环境变化而获得树立竞争优势所需要的资源的技术和才能。Moliterno（2007）指出，企业能否在行业内激烈的竞争中得以生存并保持持久的竞争优势，取决于能否获得需要的关键资源。Makadok（2004）则认为动态能力只能在企业获取资源后才能产生竞争优势。董保宝（2009）等人认为动态能力在企业的外部资源识取过程与竞争优势的关系中起到了完全中介作用，而它在企业的资源配用过程与竞争优势的关系中起到了部分中介作用，为企业提升动态能力并以此来提升企业竞争优势提供了实践意义。在行业内，能够形成持久竞争优势的资源往往只掌握在少数企业的手中，并且很难在不同的企业之间自由流动。因此，动态地根据环境的变化获取这些特殊资源的能力对企业绩效和竞争优势会有积极的促进作用。因此，动态的环境中根据企业的需要适时获取相应的资源(包括人力、物力、财力、信息等)的能力就显得非常重要。（三）动态内部整合能力是指企业在动态地协调和组织内部人员、资源以及生产规模以适应竞争环境变化过程中所形成的能力。Eisenhardt和Martin认为，动态能力的实质就是企业重构或者整合内部资源与能力，使得企业的竞争力能够与外界竞争环境变化的要求相吻合。Wang（2007）等人认为，只有经过对资源的整合，企业才能提升其各种动态性能力，而企业的这些能力能够确保企业绩效的提高，促进企业的成长。Choonwoo，Kyungmook和Johannes（2001）认为，当企业外部环境发生变化时，如果企业无法根据动态的环境变化对企业内部的组织、人员以及资源进行调整的话，势必导致原有的竞争优势丧失。饶扬德（2006）通过提出资源识别与选择、14 第二章相关理论与文献综述资源汲取与配置、资源激活与融合的资源整合模型，从宏观战略层次（重建“游戏规则”能力、战略预见能力）和微观战术层次（置换与配置能力、激活与融合能力）两个层次探讨了企业资源整合能力。马鸿佳（2011）等人认为，面临快速变化的外部环境，企业有必要不断地整合资源，形成强有力的整合能力，以此不断地维持并扩展企业的持续竞争优势。王庆喜（2005）证实了主导性资源在构成企业竞争优势来源的主体地位，探明了企业资源、能力对竞争优势的影响机制。（四）动态资源释放能力企业的资源释放应当包括在产品市场上对已利用了的资源生产的成品和服务的变现和要素市场对富余资源的处置两个方面。这两个方面的能力使得企业面对外部环境的变化时可以适时调整自己的战略，保持已有的竞争优势。Eisenhardt和Martin认为，企业动态能力重要表征之一就是对资源的释放。Darnall，Moliterno和Wiersema(2007)的实证研究发现，企业动态地根据竞争环境变化的需要剥离资产的能力对绩效和竞争优势有直接的正向影响作用。Leask和Parker(2007)的研究表明，企业采取相同或相似的战略，在相同或相似的产品服务市场上的竞争会更激烈。因此，以利用资源的释放而言，企业产品的科技含量越高，产品附加值越高，产品销售得越好，其绩效也就越好，市场竞争能力就越强。（五）动态外部协调能力动态外部协调能力是指企业维持与政府部门、顾客以及供应商之间的相互关系以适应竞争环境的要求的能力，就企业的外部环境而言，这些关系构成了企业竞争环境变化的最主要的诱因。蔡树堂（2010）认为企业对外合作关系对企业动态能力有显著的正向关系或作用。李兴旺(2006)经过对华立和格兰仕等企业进行多案例研究发现，企业适应环境变化的所有行为首先产生于充分认识环境的能力，具体包括对环境变化规律、环境变化特征、以及环境变化对企业可能产生影响的分析能力。当竞争环境发生变化时企业必须动态地调整这些外部关系。Danniel和Wilson（2003）也指出，具备动态能力的企业能够通过很好地协调外部市场以适应动态变化的外部环境的挑战。Tomas等人（2007）的研究发现，企业可以通过对供应链关系管理获得绩效提升和竞争文化与知识的积累。此外，海尔集团国内核心竞争力主要就是体现在获取客户和用户资源的超常能力上，而这15 第二章相关理论与文献综述种超常能力的获得是依靠与客户的良好沟通和交流，从而不断提高客户满意度的基础上构建出来的。戴尔公司对供应商、销售商以及终端客户关系的独特管理模式也很好地证明了协调外部关系的能力能够为企业创造非凡的绩效与竞争优势。第二节国内行业及部分企业动态能力理论和实践研究除上述学者和专家围绕动态信息利用能力、资源获取能力、内部整合能力、资源释放能力以及外部关系协调能力五个维度，对国内行业和部分企业动态能力理论和实践进行研究外，肖翔、钟展、刘燕玲（2011）分析了动态能力与企业竞争优势的关系，并初步探究企业该如何培育和提高动态能力。罗永泰、吴树桐（2009）从企业资源整合能力着手，在企业价值链的基础上构建隐藏于企业各项活动背后的企业动态能力体系，并将动态能力体系之间的差异作为企业多元化战略决策的依据。从静态的企业能力的最优配置以改善企业现有能力的利用效率，以及动态的提高企业能力的积累水平，完善企业能力体系构成的角度来研究企业的动态能力形成机制，为企业的资源整合提供一种新的分析视角及方法。刘飞、简兆权（2010）提出动态能力是企业关键决策者有目的地整合企业资源基础的一贯能力；具有很强动态能力的企业，也就是那些企业的关键决策者一贯地具有很强的感知塑造能力、学习吸收能力以及整合重构能力的企业，才能够在动态多变的环境下赢得一系列短暂的、可持续的竞争优势，从而保持企业的基业长青。寇小玲（2009）以动态能力理论为依据，运用统计分析工具和案例研究方法，建立了动态能力与可持续竞争优势之间的关系模型，并依据此模型设计了企业可持续竞争优势的指标体系，据此对中国汽车产业中的四大汽车集团的可持续竞争优势进行实证分析；然后以重庆长安汽车股份有限公司为案例企业，对其1999-2007年的可持续竞争优势整体进行实证分析，揭示出了其可持续竞争优势的发展变化情况。张乐平（2007）立足于共同演化下动态匹配的观点，以TNSS公司的发展战略作为研究课题，研究半导体企业如何从自身发展出发，不断地开发和培育与环境变化相匹配的竞争优势，形成持续竞争力。夏维力、伍佳妮（2010）采用环境、战略/战术、产业/产品（服务）、资源结构、竞争优势五个渐进的维度对柯达公司的动态能力水平进行了测评和辨识。国内外学者在完善动态能力的定义、作用机理、构成维度和测量方法、提升16 第二章相关理论与文献综述路径及影响因素的基础上，对企业动态能力的理论分析框架及如何提升企业动态能力进行了卓有成效的研究，对新创企业（葛宝山、董保宝，2009）、科技型创业企业（马鸿佳、葛宝山、汤浩瀚，2008）、中小企业（何泽军，2011；陈卓勇、吴晓波，2006）、高新技术企业（曹红军、赵剑波，2008）、浙江民营制造企业（王庆喜、2006）进行了实证研究，并结合机械行业、汽车行业、半导体行业、影像行业具体分析了企业动态能力对企业发展的重要性，从而丰富了动态能力理论和对企业提升竞争优势的借鉴意义，但我国不同行业面临的市场环境并不相同，处于不同地域的不同行业的企业面临的外部市场环境差异较大，而且我国企业的成长环境不同于国外企业，不同类型的行业和企业寻找动态能力的有效路径和方式也会不尽相同，在发达国家及钢铁行业以外的行业所取得的研究成果是否普遍适用于其他行业还有待商榷。上述文献综述中开展的动态能力研究，很多是专家和学者从企业外部了解企业情况，或者是对同类型企业进行调研后开展的动态能力研究，真正从企业内部，甚至是钢铁企业内部寻找竞争优势培育的路径和方式的文献几乎没有。因此，应该多开展动态能力视角下，针对不同地域的钢铁企业情境的竞争优势培育的理论和实证研究，使特定地域下的钢铁企业，尤其是中小型国有钢铁企业竞争优势的培育与急剧变化的经济环境相适应。通过结合自身资源优势，从企业内部和外部环境因素剖析动态能力构建的经验，探寻动态能力构建所带来的竞争优势培育的路径和方式，形成动态能力视角下竞争优势培育的理论研究，这对于发挥企业最大潜能，获取可持续的竞争优势是十分必要的。17 第三章动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究第三章动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究第一节基于动态能力理论的钢铁行业竞争优势分析一、钢铁工业发展的宏观环境（一）随着国民经济的高速发展，钢铁工业仍有一定的发展空间2006年以来，我国仍处于工业化进程当中，按照当时中央制订的战略目标，我国“十一五”经济增长速度为7.5%，实际经济增长速度保持在11%以上，因此国民经济对基础原材料需求继续增长；其次，城市化将拉动钢材消费的增长。中国作为一个农业人口占多数的国家，提高城市化水平是经济发展的必由之路，“十一五”期间我国城市化率由2005年的43%提升到47.5%，尽管与发达国家75%以上的水平仍有较大差距，但继续拉动了钢材消费的增长；第三，居民消费已经由满足基本需要的食品消费逐步上升到更加丰富的穿类和用类商品消费，带来了钢材消费需求的增长。我国进入小康社会后，随着住房面积扩大和交通以及汽车、造船工业的发展，带来了新的市场需求；第四，“十一五”期间我国中西部地区加快发展，经济总量和投资占全国的比重持续上升，带来了钢铁的新需求；第五，加大淘汰落后力度需转移和补充新的先进产能。我国“十一五”期间实际淘汰炼铁1.17亿吨、炼钢6900万吨落后装备产能，而且钢铁产业结构调整和升级也相应补充了新的先进钢铁产能。（二）国家及西南区域钢铁相关产业发展趋势建筑业。建筑业是钢材消费大户，是我国西南区域的重要基础产业，根据历年统计分析，建筑业占50％～60％左右。随着“十一五”期间城市化进程的加快，西南区域住房和城镇基础设施建设继续加快发展，从而带动住房建筑领域用钢的需求增长。从国家产业政策来看，国家将大力支持和发展HRB400以上钢筋，逐步替代HRB335钢筋。使用HRB400以上钢筋，在同等建筑工程量下可节约钢材20%～30%左右，同时建筑质量更有保障。目前我国钢筋消费市场中仅有约40%左右是18 第三章动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究HRB400以上钢筋，其余基本是HRB335钢筋。从未来的发展趋势来看，HRB400以上钢筋的比重将不断得到提高，HRB335钢筋的消费比重将有所下降。交通运输业。西南区域交通运输主要是铁路、公路、机场和城铁等方面。国家将加大对西南区域铁路、公路等交通运输基线设施建设投资力度，按照铁道部《中长期铁路网规划》，新建和既有线路改造将增建线路延展长度6.5万公里以上；高速公路建设项目2010年已达8.1万公里以上。轨道交通方面，昆明新上地铁轨道交通工程，将加大建筑用钢的需求。机械行业。机械行业钢材消费量占需求总量的30％～35％左右，“十一五”期问机械行业的发展速度年均增长速度约为15％左右。其中汽车行业已经进入快速发展时期。随着我国城镇人口增加和人民生活水平逐渐提高，轻工家电工业的发展仍有较大潜力。其他如造船行业、发电设备行业、交通运输业都将随着国民经济的高速发展，钢材的需求量都将继续保持平稳上升势头。尽管“十一五”期间机械行业增速较快，但从区域市场上看，由于玉钢公司地处西南边陲，装备制造业和加工业在我国省市中排名靠后，因此所生产的60万吨/年带钢除小部分满足云南省内需求外，将大量运至成渝地区、两广地区进行销售。农村建设用钢。在积极稳妥地推进城镇化建设的同时，为扭转农村落后局面，国家对基础设施建设投入的重点将从城市转向农村，推广先进适用农机具，提高农业机械化水平，加强农村基础设施建设，扎实稳步推进新农村建设。这必然拉动钢材消费总量的增长，使农村建设用钢成为一个巨大的钢材消费市场。因此，我国钢铁工业在“十一五”期间发展较快，粗钢产量的平均增幅为12.40%，占全球比例由2005年的30.9％提高至2010年的44.9%，实现了钢铁产量的持续增长。粗钢表观消费量的平均增幅达到11.41%。（三）国际国内经济形势迫使钢铁企业必须尽快实施发展方式转变“十一五”期间，全球经济一体化的加剧及复杂多变的国际国内经济形势，迫使钢铁企业必须及时采取应对措施以应对恶劣的竞争环境，从而避免巨额亏损而被淘汰的命运。主要体现在以下五个方面：经济周期回落的影响。一般而言，经济周期是对称的，扩张期是5年，收缩期的时间也大致相当。从2000年开始，我国经济和钢铁工业开始摆脱亚洲金融危机冲击进入新一轮增长周期，2003～2007年连续保持在10%以上高速发展，2008～19 第三章动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究2010年受国际金融危机影响回落到9%～10.4%。在经济高速发展和钢产量高速增长的同时，既积累了总量也表现出突出的结构性矛盾。一方面引发了产能过剩、重复建设严重，钢铁企业高成本、低效益及控制能力差等矛盾；另一方面还带来了资源消耗过多引发铁矿石、煤焦等原材燃料竞争加剧，环境污染严重、增长方式粗放导致国家实行产业政策限制、提高普通钢铁企业年产能门槛至500万吨以上等政策的出台。2008年9月份至今我国经济一方面受到国际金融危机冲击，另一方面我国经济和钢铁工业自身同时也正处于经济周期回落期中，因此自2008年年底以来钢铁工业一直处于困难时期之中，给钢铁企业的生产经营带来了较大的困难。宏观经济政策调控的影响。国家宏观经济政策调控体现在对房地产市场、信贷总量和节奏进行调控、清理地方融资平台、取消部分商品出口退税、淘汰落后等方面，已成为我国市场经济发展进程中正常而有效的调节措施和手段。从近20年市场经济体制建立与发展实践看，国家扩张性宏观政策从启动到淡出，大体上往往要经历3～5年的周期。从2008年下半年以来一系列宏观调控政策出台到2010年形成钢铁产业政策具体落实，需要到2011年或2012年才能逐步到位。钢铁企业在经营过程中必须适应不同时期宏观经济政策调控对钢铁企业生产经营的影响。结构调整和产业升级的影响。由于我国钢铁产能在前些年集中积累过快，使目前产业结构中低端产品多、中低档装备多、中小型企业多，还有1亿多吨的钢铁产能是不符合质量和环保要求的落后产能，因此结构调整和产业升级任务艰巨而又繁重。强化节能减排措施的影响。钢铁行业是“两高一资”行业，节能减排已作为一项重要而又艰巨的政治任务落到钢铁企业身上，且具有“一票否决权”，直接关系到钢铁企业的生存。钢铁企业必须把节能减排任务放在重要位置，并细化、量化为具体目标和措施，才能避免政府实施巨额罚款、停产等处罚。客观上来说，强化节能减排措施提高了企业运营成本，加重了企业社会责任的负担。国际金融危机冲击的影响。国际金融危机终结了中国钢铁工业在金融危机之前依靠压低汇率和资本、劳动、土地、资源、环境等生产要素的价格，向发达国家出口钢材以支持钢铁工业增长的出口拉动型战略，金融危机引发的欧洲提出“碳经济和碳政治”以改变国际贸易规则、美国趁机加速新科技革命的产业化，20 第三章动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究制定并控制新产业标准等几种因素更加大了我国钢铁行业经济运行和调结构、转方式、促升级的难度。综合以上所述，我国钢铁工业发展面临着世界经济复苏缓慢、外需乏力与内需透支、回升缺乏动力，刺激内需的调控政策逐步退出与拉动国内经济增长投资、出口、消费等传统动力衰减趋势的不可避免、解决钢铁产能过剩问题与促进钢铁产业技术升级并发展新兴经济等方面，表现为及其错综复杂的形势，使得钢铁企业的竞争环境更加严酷，加重了钢铁企业的生产经营困难。钢铁企业只有顺应国际国内经济形势的变化，由过去粗放型发展逐步转变走向“效率驱动”、“创新驱动”的内涵式集约型发展。在环境、政策、成本、需求等复杂多变的众多因素制约下，逐步进入调结构、转方式、中低速增长时代。适时思考和调整产业发展战略已经迫在眉睫。二、基于动态能力理论的钢铁工业竞争优势分析根据“十一五”时期钢铁工业面临的错综复杂形势，目前中国钢铁行业存在五个方面的主要问题：产品结构调整缓慢，品种质量亟待升级；依靠技术改造淘汰落后，实现兼并重组还任重道远；布局调整进展缓慢；能源、环境、原料约束增强；自主创新能力不强。产品结构调整缓慢，品种质量亟待升级主要体现在：少数关键品种钢材仍依赖进口，高强度、耐腐蚀、长寿命、减量化等高性能产品研发和生产技术水平尚有待进一步提高。钢铁行业尚未形成为下游产业提供完整材料解决方案的服务体系。目前我国钢材产品实物质量整体水平仍然不高，只有约两成可以达到国际先进水平。量大面广的热轧带肋钢筋等品种升级换代缓慢，规范和标准不能适应减量化用钢的要求。产品质量不稳定，下游行业尚不能高效、科学地使用钢材。依靠技术改造淘汰落后，实现兼并重组还任重道远。由于我国钢铁产能在前些年集中积累过快，导致目前产业结构中低端产品多、中低档装备多、中小型企业多，尚有1亿多吨的钢铁产能是不符合质量和环保要求的落后产能，因此结构调整和通过兼并重组实现产业升级的任务仍然艰巨而又繁重。布局调整进展缓慢，钢铁工业“北重南轻”的布局长期未能改善，东南沿海经济发展迅速，钢材需求量大，长期供给不足。环渤海地区钢铁产能50%以上产21 第三章动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究品依靠外销。部分地区钢铁工业布局不符合全国主体功能区规划和制造业转移的要求。16个直辖市和省会城市建有大型钢铁企业，已越来越不适应城市的总体发展要求。能源、环境、原料约束日益增强。据重点统计，钢铁企业烧结、炼铁、炼钢等工序能耗与国际先进水平相比还有一定差距，二次能源回收利用效率有待进一步提高，企业节能减排管理有待完善，成熟的节能减排技术有待进一步地系统优化。高炉、转炉煤气干法除尘普及率较低。烧结烟气脱硫尚未普及，绿色低碳工艺技术开发还处于起步阶段，二氧化硫、二氧化碳减排任务艰巨。由于钢铁产能的大幅扩张，国内铁矿石已不能承载巨大的钢铁产能，导致国内铁矿石、焦炭等原料价格大幅上涨，极大地挤压了钢铁行业的盈利空间，严重制约了钢铁行业的健康发展。自主创新能力不强。重点统计钢铁企业研发投入只占主营业务收入的1.1%，远低于发达国家3%的水平。多数钢铁企业技术创新体系尚未完全形成，自主创新基础薄弱，缺乏高水平专家带头人才，工艺技术装备和关键品种自主创新成果不多。难选、难冶铁矿石的选矿、冶炼技术未得到有效突破。复合铁矿石等资源的综合利用水平不高，导致与铁矿石伴生的部分贵重金属得不到有效回收利用。非高炉炼铁、近终形连铸连轧等前沿技术研发投入不足。在钢铁行业面临上述五个发展问题的同时，只有钢铁企业在妥善解决上述五个发展问题的动态过程当中，综合考虑企业动态能力构建的路径、提升机制和影响因素，才能够具备创造高于钢铁行业平均盈利率水平的能力及潜在能力，从而具备竞争优势。第二节动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究利用德尔菲法，钢铁企业选址的6个关键因素为：运输、市场、当地政府、行业政策、环保政策、税收政策。前两个关键因素为钢铁企业运营成本能否得到有效控制的至关重要的因素，后四个关键因素综合来说是政策条件因素。由于钢铁企业生产时需要大量的原燃材料，所生产的钢铁产品要能及时转运，因此运输和市场条件是钢铁企业选址时最为关键的因素。像攀钢，由于拥有铁矿开采权和22 第三章动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究自有矿山，为了节省铁矿石运输成本，企业设置在矿源附近。像宝钢，由于其产品定位在优质特种钢材，上海及周边区域市场对优质特种板材需求长期旺盛，部分产品销往国内港口城市，靠近市场能有效较低运输成本，有利于弥补原料运输的不足。同时由于其钢铁产品定位较高，需要的铁矿石原料多从澳大利亚、巴西等地进口，因此厂址设置在港口附近。作为政策条件的后四个关键因素来说，如果一个国家的某一个地区政府，对于某个行业有特殊的扶持政策，并建立了相关的产业园区，那么将厂址设立在产业园区将会得到税收、财政、基础设施等多种优惠，也可以节省钢铁企业运营成本，增加产品竞争力。近年来随着国家环保政策对钢铁企业的约束日益增强，部分钢铁企业选址在我国中西部及偏远地区，也是主要考虑到规避国家环保政策的约束。因此，不论大中型还是中小型国有钢铁企业，国有钢铁企业还是民营钢铁企业，在场地选址上基本上遵循上述六个关键因素来进行钢厂选址的。近年来随着国家能源、环境、原料约束的日益增强，原先钢铁企业选址时面临的一些诸如靠近产品市场等优势的城市钢厂，正因国家环保政策限制而逐步变为劣势，面临环保方面的运营成本大幅上升，甚至是面临限期搬迁的命运。中小型国有钢铁企业建厂初期往往是国有大型钢铁企业根据外部资源环境、市场环境、国家或地区政策条件优势而在一些相对特殊的地域组建的钢铁企业。目的一方面是有效利用当地较为丰富或便宜的原料资源，另一方面是利用当地较为特殊的区位优势和政策优势，能够将原料资源优势及时转化为经济优势。随着国际国内经济形势的快速变化，在行业内不同类型、不同层级、不同地域、不同体制的钢铁企业在原有钢铁企业竞争优势发生转变的过程中，为了进一步保持和提升原有的竞争优势，都需要围绕品种质量、结构调整、技术改造、兼并重组、布局优化、增进自主创新能力及有效改善节能减排等方面加强企业动态能力的构建。企业动态能力是指企业为了适应快速变化的外部市场环境而整合、构建及重构内外部资源和竞争力的能力(Teece等人，1994，1997)。显然，通过兼并重组和布局优化来改善竞争优势的方式受企业实力限制，中小型钢铁企业均较难实施。中小型国有钢铁企业能做的就是在努力适应外部市场变化的动态过程中，采用下述方式来改善竞争优势：1、结合企业现有产品结构，逐步实现用钢级别优化，从而逐步实现企业产23 第三章动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究品结构调整，提升品种质量的目的。比如通过采用高强度钢板替代较低强度钢板，实现钢板力学性能的改善，从而降低钢板厚度和生产成本；采用高级别的HPB300、HRB400、HRB500建筑用钢替代低级别的HPB235、HRB335建筑用钢，实现建筑用钢强度的提升及用钢量的节约；采用耐各种气候、耐各种腐蚀钢材替代现有普通钢材，提高钢材使用寿命等等。2、通过加快企业技术改造步伐，积极进行新产品、新工艺、新材料、新设备的“四新”技术开发及应用，来实现企业降本增效的目的。比如近年来大幅度提高高炉喷煤量和富氧率，有效降低焦炭消耗；加强贫杂矿、难选及难冶矿的综合利用；对与铁矿石伴生的钒、钛、铬、镍等贵重金属进行富集、提取的生产技术开发；采用合金优化工艺，降低钢材生产过程中的合金消耗；棒材生产过程中采用切分轧制和控冷控轧技术，大幅度提高棒材生产线作业率；采用高硬度轧辊替代现有轧辊，提高轧辊利用率，降低轧辊消耗；加大电控技术、网络技术的运用，进一步提高机械化水平和远程控制水平；采用变频节能技术，降低风机、电机的电能消耗等等。3、通过节能减排措施的完善，实现资源的综合利用，即实现企业降本增效，又实现保护环境的目的。比如新建钢铁企业生产线时同步采用烧结烟气脱硫技术、高炉转炉煤气干法除尘等一系列先进成熟的节能环保技术，优先采用绿色低碳工艺技术；对钢铁企业生产工艺流程中的余热余能，固体废弃物等二次资源进行回收再利用；对钢铁企业生产工艺过程中产生的噪声、废气、废水进行综合处理，以满足环保指标要求，减少环境污染等等。4、通过自主创新技术的开发，增强企业的核心竞争力，从而有效缓解原料、环境约束，实现提升企业盈利空间的目的。随着国家及地方各级政府对企业创新的大力倡导，企业要逐步加强自主创新的资源基础，包括提高决策者（包括企业中高层管理人员、工程技术人员、业务骨干等）的创新素质；走“引进消化创新”之路，根据企业所涉领域的国际国内前沿技术发展情况，选择适合企业引进的先进技术，尽快转化为企业的自有技术等等。其次是构建企业自主创新的组织结构，强化创新激励。包括尽快建立一个有利于创新的企业环境和人才获取、人才成长环境、激励机制，以及企业内部民主及沟通渠道、知识管理机制等一整套机制；加大企业进行自主创新的研发投入和企业人员自主创新的奖励力度等等。24 第三章动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究5、对于不符合国家钢铁产业政策的中低档装备和落后工艺，采用设备升级改造或直接淘汰的办法，实现钢铁企业工艺装备的升级换代，从根本上改善中小型钢铁企业的竞争优势。结合上述中小型国有钢铁企业选址需要考虑的关键因素，以及当前中小型国有钢铁企业面临的上述发展方式转变的途径，从动态能力理论来看，无一例外地受到企业外部环境变化的影响。需要根据企业面临的外部环境的快速变化，从企业信息利用能力、资源获取能力、内部整合能力、资源释放能力和外部协调能力等方面构建企业的动态能力提升路径和提升机制，才能对企业自身可以掌控的各种有形资源和无形资源及时进行不断地重构，以形成企业动态的、持续的竞争优势，从而具备企业的核心竞争力。因此，本文作者认为，中小型国有钢铁企业的竞争优势培育的理论研究假设是：企业在不断适应外部环境变化的过程中，不断地配置、整合、更新和再配置、再整合资源（包括有形资源和无形资源）和能力的一系列实践，更重要的是，它能够利用现有的资源来进行独特的升级利用，并重构经营能力以回应日益变化的市场来获得并维持持续的竞争优势。25 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现第一节玉钢公司概况及经营环境回顾一、玉钢公司概况玉钢公司是昆明钢铁集团有限公司投资，充分利用攀西、云南及周边地区丰富的钒钛磁铁矿资源和等量淘汰玉溪地区的小铁厂，在玉溪市研和工业园区建成的钒冶炼型钢铁联合企业。自2003年11月至今进行了三期工程建设，累计建设总投资40亿元，现拥有200万吨铁、200万吨钢、170万吨材、4万吨钒渣的生产能力。主要产品有：连铸坯，中宽带钢，建筑用钢HRB335、HRB400、HRB500、圆钢、钒渣、五氧化二钒等。工厂占地1710亩，紧邻泛亚铁路中线、东线和昆曼公路、玉通公路，交通十分便利。现有员工2324人（其中在册职工1743人，劳务用工581人），具有专业技术职称的有452人，高级技师5人，技师46人，助理技师10人，在读博士1人，硕士3人，在读硕士研究生5人。实行扁平化管理模式，设置“一个部门、两个中心、六个生产单位”。一个部门即综合管理部（包含文秘、组织人事、后勤、保卫、工会等职能）；两个中心即生产指挥中心（包含总调度室、机动部、工程部、安全环保部、技术质量部）和物流中心（包含原料部、采购部、销售部、配送部、信息部）；生产单位设有原料烧结、炼铁、炼钢、中宽带、棒材和动力能源6个生产厂。玉钢一期工程项目是昆钢易地扩建100万吨玉溪钢铁技改项目，是按照云南省人民政府批准的《云南省钢铁行业整合方案》要求，从合理开发利用云南省铁矿资源、调整云南省钢铁产业结构、产品结构、淘汰污染严重企业的目的出发组织建设的，是《云南钢铁行业整合方案》的重要内容。我省玉溪市铁矿资源丰富、铁矿储量7.16亿吨。昆钢紧紧抓住我省进行钢铁行业整合的机遇，充分利用当地丰富的铁矿资源，按“关小建大、等量淘汰”原则，整合钢铁行业，在玉溪市红塔区研和镇建设了100万吨钢铁技改项目。一期工程项目包括具有混匀功能的综26 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现23合原料场和年产烧结矿186万吨的两台105m烧结机；年产铁水100万吨的2座450m高炉；年产钢坯100～150万吨的50吨氧气顶吹转炉两座及两条钢坯连铸机；年产带钢60万吨的热轧中宽带轧钢机组一套；年产型钢60万吨的棒材轧钢机组一套。2007年年初面对省内玉溪仙福钢厂、汇溪钢厂、玉昆钢厂、曲靖双友钢厂、楚雄德胜钢厂等民营企业大量扩张产能，普通铁矿石资源严重紧缺的局面，玉钢公司决定实施战略转移，利用攀西地区丰富的钒钛铁矿资源，在首先对高炉含钒铁水进行提钒以后，再进行转炉炼钢生产钢坯，从而增加钒渣产品，走钒资源综合利用的道路。为此进行了二期工程建设，新上两套年处理铁水140万吨的铁水预处理设施和50吨提钒炉一座。二期改造工程自2008年5月开工至2009年1月投产，成功实现了钒资源综合利用，年生产3万吨钒渣供昆钢集团华云钒业公司生产高纯度五氧化二钒。由于具有了生产五氧化二钒的关键原料，昆钢相继建成了五氧化二钒生产线及钒氮合金生产线，从而形成了昆钢的五氧化二钒产业链，形成了新的经济增长点。由于二期钒资源综合利用改造工程的成功实施，为进一步降低用矿成本，以应对严酷的铁矿石竞争，玉钢公司决定实施三期钒资源综合利用配套技改工程，2新上总堆料量7.5万吨/周的混匀料场、年产烧结矿210万吨的260m烧结机一台、3年产100万吨含钒铁水的1080m高炉一座、200万吨/年含钒铁水实施提钒的120吨提钒转炉和年产能80万吨的钢坯连铸机，以及对一些公辅设施同步进行建设，并3着手考虑新上一条轧材生产线。三期工程中的1080m高炉已于2011年5月投产，新增钢坯连铸机已于2011年7月投产，120吨提钒转炉预计2012年年中投产，新上2混匀料场及260m烧结机预计2012年底投产，新上高速线材生产线也在进行着前期准备。到三期工程建成，玉钢公司将全面建成钒资源综合利用的全流程配套设施，在红塔区研和工业园区打造中国第三大钒产业钢铁基地。届时，玉钢公司将形成200万吨钢、8万吨钒渣、8千吨五氧化二钒的钒资源综合利用基地，从而实现由普钢为主的低端钢铁联合企业向高效、紧凑型钢钒综合利用型钢铁联合企业的转变。二、玉钢公司2006至2011年经营环境回顾玉钢公司自2006年至2011年，既随着国民经济的高速发展而顺利建成达产和27 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现不断发展壮大，同时又面临着及其复杂的宏观经济环境和严峻的区域市场环境，所面临的严峻的区域市场环境主要体现在：（一）玉钢初建时期得到了云南省及玉溪市政府的大力支持玉钢一期工程项目是从合理开发利用云南省铁矿资源、调整云南省钢铁产业结构、产品结构、淘汰污染严重企业的目的出发组织建设的，是《云南钢铁行业整合方案》的重要内容，符合“关小建大、等量淘汰”原则，因此得到了云南省政府及相关管理部门、玉溪市政府的大力支持。玉钢一期工程的建成、投产、达产，改变了玉溪市单纯以烟草支撑财政收入的局面，使玉溪市财政收入得以快速增长，同时填补了玉溪近五十年没有国有钢铁企业的空白，因而整个一期工程项目得到各级政府的大力支持，得以顺利建成、投产和正常生产。（二）玉钢建成投产后，伴随玉溪民营钢企的发展壮大，加剧了当地钢铁产品的竞争玉钢2006年建成投产后，玉溪当地民营企业如仙福钢铁、汇溪制钢、玉昆钢铁、通海华盛等民营企业，借助我国钢铁工业高速发展的有利时机，在淘汰当地落后炼铁产能48.35万吨/年，部分落后炼钢产能的情况下，新增炼铁产能250万吨/年，形成了工艺装备较为先进的炼铁、炼钢产能和可以与玉钢普通带钢，HRB335、HRB400产品相竞争的建筑用钢和带钢生产线，从而加剧了民营企业与国有企业在资源上的竞争。三、玉钢公司2006至2011年面临的主要问题（一）各工序产能不匹配，导致“铁不保钢，钢不保材”，增加了经营困难玉钢公司一期工程2005年建成投产后，随着生产工序逐步达产，设计时设定的原料条件随着铁矿石竞争加剧，无法确保使用品位大于55%的高品质铁矿石，3导致“铁不保钢、钢不保材”的矛盾逐步显现。具体体现在，两座450m高炉年产铁仅为80万吨，但两座50吨转炉冶炼能力可以达到120万吨，两条轧材生产线设计产能为120万吨，但棒材生产线经过逐步改造后产能已于2010年达到100万吨，中宽带生产线尽管受市场影响，仍能生产30～50万吨，使得轧材生产线能力达到130～150万吨，从而导致“铁不保钢、钢不保材”。生产经营过程中必须根据市场情况，适时购入铁水和钢坯，以缓解铁、钢、材不匹配的工序矛盾。28 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现（二）原燃料条件受市场波动影响较大铁矿石、焦炭是钢铁企业经营的主要原燃料，钢铁企业80%的生产成本受限于铁矿石、焦炭的采购价格。尽管在建厂初期，考虑玉溪当地铁矿石可以供应玉钢公司绝大部分，但随着昆钢产能扩张，玉溪大红山的昆钢优质自有矿石全部供昆钢本部大高炉使用后仍有较大缺口，导致玉钢公司自有矿石供给几乎为零，玉3钢公司450m小高炉只能从省内景洪、武定、澜沧、河口及玉溪峨山等地购入品质较差的铁矿石，以及攀西地区购入高品质钒钛精矿。铁矿石品质差异大，且受限于市场供求关系，影响了生产工序的稳定顺行。所使用的焦炭等大宗燃料，初期可由昆钢焦化厂供应一部分，但随着昆钢本部产能扩张，昆钢自有焦炭供应越来越少，而且随着昆钢焦炭与市场接轨，外购焦炭的市场价格有时比昆钢自产焦炭还有性价比优势，因此外购焦炭几乎占到了玉钢公司使用量的70%。铁矿石、焦炭的采购只有通过企业负责人的敏锐判断来适时采购。（三）人员紧缺且人员素质低，无法按常规钢厂人员配置，只有另寻它图玉钢公司建厂初期，仅有从昆钢本部调入的骨干人员108名，陆续从昆钢本部淘汰的工艺线如团钢、桥钢，以及昆钢后勤单位如商贸公司、环卫公司、生管公司等撤销合并单位转岗分流人员946名。从玉溪当地闲散大中专生中招聘人员321名，从当地劳务市场招聘劳务用工816名。这些人员中，除昆钢本部调入骨干人员外，其他人员仅有近四百余人在落后钢铁生产工艺线上从事过钢铁生产，其他人员均需再培训上岗。尽管投产前通过大量培训使现场操作工人基本适应钢铁生产，通过简单工序整体外包等措施基本使玉钢人员得以满足生产所需，但人员素质低的矛盾仍长期存在。第二节玉钢公司动态能力构建的经验通过从动态信息利用能力、资源获取能力、内部整合能力、资源释放能力以及外部关系协调能力五个维度探寻玉钢动态能力构建的路径和提升方式，深度剖析玉钢公司动态能力构建的经验，寻找到2007年至2011年玉钢经营绩效好于同期同类型国有钢铁企业的原因，揭示出玉钢公司竞争优势的来源，从而验证动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究假设。29 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现一、动态信息利用能力的构建在当今瞬息万变的知识经济时代，信息资源同企业的人力资源、技术资源、基础设施、资金资源一样重要。企业内外信息资源的有效传递和共享，能够有效统一企业各级人员的思想，使企业的人、财、物等资源得以有效集聚，增强企业的凝聚力和执行力。企业内外信息资源的搜集、开发和利用，能够使有效的信息资源及时在企业内部形成共识，产生应对决策，增强行动的一致性，增加企业自身对企业生产经营变化及外部环境的快速反应能力，从而有效改善企业的生存状态。因此，在动态信息利用能力的构建上，玉钢公司主要采取了以下做法。（一）完善的会议制度、企讯通平台为信息的有效传递和及时处理奠定了坚实的基础玉钢公司每天上班前均有半小时左右的早调会。在早调会上首先由总调度室对前一天公司各工序生产经营状况进行简要说明和分析，然后各生产单位简要汇报本工序当前的生产、成本运营状况及经济技术指标改进措施，以及需要公司协调解决的诸如原料、工艺调整、设备检维修等方面的问题。销售部通报近期钢材市场走向及产品销售状况。安全环保、机动、技术质量、工程、物流等各专业管理部门通报近期本部门需要开展的工作和采取的改进措施、需要提醒各生产单位注意的生产工序运营控制注意事项、即将面临的政府部门检查，以及第三方体系认证、生产许可证换证、专业培训等方面的事宜。然后公司分管领导根据近期公司原材料供应、销售走势等外部环境变化、生产运营状况及各二级单位（生产单位、专业管理部门）提出的问题进行决策建议。公司主管领导针对当前经营形势进行分析的基础上进行决策判断，传达昆钢相关事项决策及决定公司分管领导的决策是否可行及是否及时实施。早调会结束后，待决策事项由公司领导和相关单位继续进行简短协商后作出决策，予与执行。特殊情况下，公司领导不能及时决策的事项由相关部门召集有关人员进行集体讨论后提出处理措施，在随后的早调会上报告决策建议，通过后付诸实施。通过早调会的如期召开，以及企讯通平台随时传递生产经营信息和外部经营形势变化，一方面使公司待决策事项得以及时统一思想，进行决策和实施，避免决策缓慢影响对公司内外环境的应对；另一方面使公司内各单位对公司当前的内外环境变化始终有一个清醒的认识，便于近期工作始终围绕着公司经营目标有效30 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现开展，并不断向着完成公司的经营目标而迈进。（二）ERP系统为企业的高效管理和有效决策提供了良好的平台玉钢公司自2006年逐步转入正常生产后，各工序的日产量逐步提升到两、三千吨以上，随着各生产工序的管理逐步规范，采购管理、设备管理、质量管理、成本管理等各项管理工作的报表统计工作逐渐由每月的生产计划和生产月报、质量月报、财务月报延伸到每周，甚至每日的生产、质量、成本统计。通过上述统计工作的进行，便于及时了解当前生产经营状况，并根据外部市场变化情况及内部生产经营过程中存在的问题及时作出调整，同时原材燃料的用料结构发生变化后，也需要在较短的时间内对新变化的用料结构进行统计和经济性评价，以确定用料结构的变化是否合理和经济。尤其是在市场形势较为恶劣，需要对生产模式进行调整时，更要及时进行财务预算，这些都无形中加大了统计的工作量。为此，玉钢公司自2007年10月开始着手进行ERP系统上线工作，至2008年5月顺利实现ERP系统上线，实现了财务管理、生产管理、销售管理、物资管理、质量管理、工程项目管理、设备管理、人力资源管理等八大模块在SAP系统上的统一管理。通过ERP系统的使用，使企业的生产过程能及时、高效地完成客户的订单，最大程度地发挥企业内各种资源的作用，并根据客户订单及生产状况、财务预算及时做出调整资源的决策。在随后几年里，玉钢公司又相继开发了劳保管理系统、统计报表系统，目前正着手进行集中计量系统和能源管控系统的上线前准备，预计今年10月能够实现上线。通过企业统一的共享数据平台---ERP系统的构建，玉钢公司的统计和数据分析口径得以统一，基础数据、流程、职责、表单等基础管理得以规范，各业务部门、各业务环节之间的沟通得以加强。尤其是财务预、结算和分析的及时性，使财务控制力度大大加强，提高了公司对外部市场和内部运营的应变和控制能力，避免了生产、经营无效性的出现。更重要的是，使公司两级管理人员及各生产厂和专业管理部门的人员观念和意识发生了较大的变化，管理者分析和处理问题时掌握的数据更为全面，作出的决策更加科学合理和及时，所掌握的资源得到了更为有效的利用，管理和控制的手段逐步有效、快捷。自ERP系统上线并平稳运行以来，玉钢公司实现了按日进行成本管理，能有效发现生产运营过程中消耗指标发生的异常变化，并及时作出调整；按订单生产31 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现及产品的及时检验、判定，使订单产品超计划量控制到了50吨以下，避免了无计划生产给企业带来的存货压力和给销售人员带来的销售压力；通过物料管理和工程项目管理，大大降低了通用型备品备件和在建工程物资的库存，降低了库存资金的占用。各层管理人员在树立数据意识的基础上，养成了在动态变化的生产经营环境中进行动态管理的意识。（三）学习型组织的构建提高了企业员工的水平和素质，提高了各类员工的信息利用能力通过ERP系统上线后开展的持续不断的大规模培训，实际上构建了围绕ERP系统的学习型组织。ERP系统实现成功上线和平稳运行后，很大一部分ERP系统操作人员的水平和素质也得到了有效提升。实际上，类似的学习型组织几乎无处不在。自2005年玉钢公司各生产工序投产之前，为了将转岗分流及新招聘人员培养成钢铁生产各工序上合格的岗位操作人员，各生产工序分别组织操作人员到昆钢同工序上的岗位进行学习和培训。玉钢公司各工序相继投产后，车间各岗位操作人员通过“师带徒”等形式分别进行初级工、中级工、高级工的培训并每年参与考试；关键岗位人员通过培训取得了关键岗位操作证；电工、行车工等特种人员通过培训取得了特种设备操作证。逐步实现了岗位人员的持证上岗。随着各岗位操作人员操作技能的不断提升，又踊跃参与或组织了昆钢连铸工、转炉炼钢工、高炉炼铁工、轧钢工等不同工种的昆钢公司级或省级专项技能竞赛，以竞赛促进了岗位操作人员技能的提高。岗位操作人员技能的有效提升，为企业高效、平稳、有序的生产奠定了人员基础。对于管理人员，结合专业不同举办不同层次的专业技能提升培训班；结合管理岗位不同举办安全员培训班、统计员培训班、车间主任培训班、支部书记培训班、办公室主任培训班、高层管理人员素质提升班等等。对有学历提升需求的人员，与北京科技大学等院校合作办学，或选派合适人员到高校脱产学习，鼓励参加硕士研究生学习。在生产经营过程中，通过QC小组活动，提升QC小组成员的质量意识和管理能力。通过实施质量/职业健康安全/环境体系的审核认证，提高工程技术人员的管理能力。总之，通过学习型组织的创建和多途径、多渠道、多方式的持续不断的培训，有效提升了企业员工的资源有效性，进而加强了不同层级、不同岗位人员的业务素质能力，进而提高了企业人员的内外部信息预判、接32 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现收、处理和有效利用的能力。二、动态资源获取能力的构建资源是指潜在地或实际地影响企业价值创造的所有事项，不但包括企业拥有或能够掌控的资源，而且还包括那些不能或不易为企业所掌控的资源。既包括企业内部资源，也包括企业外部资源。企业内部资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金。无形资源，本文作者认为也称为知识资源，是指企业通过长期积累拥有的、可以反复利用的、没有实物形态的、建立在知识和信息技术基础上的，甚至无法用货币精确计量的，能给企业带来财富增长的一类资源。它通常包括3个方面：企业创造和拥有的无形资产（包括企业文化、品牌、信誉、渠道等市场方面的无形资产）；技术秘密、专有技术、专利、商业秘密等知识产权；技术流程、管理流程、管理模式与方法、信息网络等组织管理资产、信息资源(通过信息网络可以收集到的与企业生产经营有关的各种信息)、智力资源(企业可以利用的、存在于企业人力资源中的各种知识和创造性地运用知识的能力)。企业知识资源按其内容来划分，可以分为信誉资源(包括商标、公司品牌和企业形象等无形资产)、技术资源(包括产品的研制、工艺、专利、商业秘密等)、信息资源、客户资源、人力资源(指的是企业中所有那些体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等。)、基础结构资源(企业的基础结构主要指企业的管理哲学、企业文化、企业内部的基本管理制度等。)等。尽管无形资源难以精确量化，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。组织资源，是指企业协调、培植各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转化。组织资源蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决33 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现定着企业内个人互动、协作和决策的方式。企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁，从而获取持久的竞争优势。企业外部资源是指对企业经营有影响但是企业不能掌控的所有社会因素和环境因素。比如：企业社会公共关系、企业所在地的经济环境、自然环境和人文环境、供应商、消费者等。本文主要通过一些关键无形资源的获取来阐述玉钢公司动态资源获取能力的构建。（一）动态技术资源和人力资源获取能力的构建1、从创新氛围上营造宽松的自主创新环境玉钢公司自2005年各工序逐步建成投产后，尽管各生产线的设计均由国内知名钢铁设计院进行设计，但投产后玉钢公司使用的铁矿石、焦炭、煤等原燃料的品质与当初设计参数存在较大差距，导致烧结、炼铁工序运行不稳定，各项技术经济指标难以达到设计要求，而且包括炼钢、轧材等各工序投产后设计过程中存在的一些设计缺陷也逐步暴露出来，一定程度上影响了玉钢公司生产工序的高效、稳定运行及尽快达产。按照昆钢公司以往工程项目投产后的逐步整改惯例，是首先督促设计院重新对设计过程进行确认和更改，并与设计院就设计缺陷进行旷日持久的责任划分。待设计缺陷的责任明确后，针对设计缺陷谈妥赔偿价格，再进行整改和完善。这样的做法，尽管为玉钢公司挽回了部分经济损失，但无形中大大降低了整条钢铁联合生产线尽快达产的效率，制约了经济效益的尽快发挥。为此，玉钢公司采用两条腿走路的办法，一方面针对一些比较突出的设计缺陷，努力与设计院进行协商解决，尽量结合玉钢公司实际重新进行设计完善；另一方面，本着经济、高效、稳定的原则，充分发挥各工序工程技术人员的主动性和创造性，把设计缺陷整改成功的成绩归功于工程技术人员，并作为提职、加薪、奖励的主要条件，而万一整改效果不佳，则由公司承担责任。通过采用这种方式，有效激发了工程技术人员的积极性和创造性，有效整改了项目中的设计缺陷和施工缺陷。在生产逐步走入正轨之后，结合国内钢铁企业发展水平的不断提高，积极鼓34 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现励各层级人员不定期到同类型省内先进民营钢铁企业、国内经营绩效突出的钢铁企业进行考察和学习。尤其是在企业面对困境的时候，努力加大“外学×钢，内学×钢”的对标挖潜力度，鼓励各层级人员积极走出去，本着不服输的劲头，将学到的其他钢铁企业的先进管理经验、创新思维和先进操作方法及时移植到玉钢公司各工序上，努力缩小管理差距和赶上国内先进钢铁企业的技术经济指标。这样的自主创新氛围一旦确定，就始终贯穿于玉钢公司投产至今，无论是“新工艺、新材料、新产品、新设备”等四新技术的应用，还是现有工艺装备的改进优化、节能减排指标的改善，无不体现出一种宽松的自主创新环境。工程技术人员常说的一句话就是“先试试，能干就努力往前冲，万一失败了我们就换条路子再试”。这种自主创新的氛围，随着企业的不断发展壮大，逐步成长为玉钢公司“内化于心、外化于行”的企业创新文化。2、从制度上建立自主创新的体制和常态机制，通过功效挂钩树立了勇于创新、敢于创新的观念经过2006年、2007年的生产工艺流程梳理，玉钢公司实现了整个钢铁生产流程的全面达产。如何进一步将自主创新的体制和常态机制确立，以激励员工创新是需要及时开展的工作。为此，玉钢公司主要采取了以下措施：首先，按照昆钢公司五年发展规划、三年品牌战略规划、公司职代会奋斗目标的精神，于每年一季度末总结上一年度科技创新的完成情况，制定当年的科技创新计划。在计划里明确技术经济指标的努力目标及需要采取的改进措施、拟开展的自选科研项目、科技人才和技能人才的培训计划、拟进行的科技管理制度建设、拟实施的企校科技合作项目、拟获得的知识产权件数等内容。通过科技创新计划的总结、编制和执行，总结科技创新过程中的不足，为企业设立年度科技创新的奋斗目标，并作为当年考核的依据。其次，自2007年相继下发了科技成果奖励办法、技术秘密奖励办法、专利奖励办法、QC小组成果奖励办法、合理化建议奖励办法、“五小”成果奖励办法、管理创新奖励办法等等，并在逐年的实施中不断改进各个奖励办法实施的有效性。所制定的这些奖励办法的核心就是：凡在国家级、省市区级及昆钢公司荣获的科技成果、技术秘密、专利、QC小组成果、合理化建议、“五小”成果奖励，35 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现授权的专利，玉钢公司均按照所获奖励的同等金额进行奖励，能颁发奖励证书的同时颁发玉钢公司科技成果奖励证书。自上述奖励办法实施以来，玉钢公司于2007年和2009年分别组织对玉钢公司内部前两年的科技成果、技术改造项目进行了奖励，其中荣获玉溪市人民政府科学技术奖励的9项及荣获昆钢科技成果奖励的21项均同等进行了奖励，奖励金额为173.9万元。同时对33项达不到立项条件，但确实有效提升了玉钢公司生产经营水平的内部工艺装备改进、节能减排改造项目进行了内部奖励，奖励金额为38.7万元。技术秘密、专利、QC小组成果、合理化建议、“五小”成果则按照获得奖励的下一个月及时兑现玉钢公司的奖励。至今累计23项技术秘密、19项专利、67项QC小组成果、548项合理化建议、616项“五小”成果均兑现了奖励，奖励金额合计为65.4万元。第三，针对生产工序中的关键技术经济指标，成立项目攻关组，开展单项攻关工作，并严格实施奖惩。单项攻关最初由昆钢公司组织，后来昆钢公司不再组织后，玉钢公司仍延续了这种好的做法。对于昆钢公司组织的单项攻关工作，每月昆钢公司发放的奖励金额均由玉钢公司单项攻关项目负责人进行发放，以确保奖励金额兑现到负责攻关的工程技术人员和操作人员上，以保证攻关工作的正常推进，实现攻关成果与绩效紧密挂钩。这样的单项攻关工作包括热轧带肋钢筋工艺优化工作；优化转炉冶炼，降低渣料消耗工作；优化用矿结构、提升自产矿、省内矿用量、降低吨铁成本工作；改善技术经济指标降低生产成本专项工作；减少不良品损失工作；提高省内钢材占有率攻关工作；新品种开发工作；热轧带肋钢筋定尺率、负偏差稳定率及高强度级别钢筋比例工作；降低吨钢综合能耗工作等等。通过单项攻关工作的开展，企业的主要关键技术经济指标和节能减排指标得到了较大幅度提升，建筑用钢在用钢级别得以大幅提升的情况下，生产成本反而降低。通过控制钢材销售流向，降低了物流运输成本。通过科技创新管理制度和攻关工作的有效实施和完善，不仅提升了企业的盈利空间和产品的市场竞争力，更重要的是在广大员工当中树立了一种努力创新、勇于创新、敢于创新的意识和观念。3、通过企业内部投入、政府财政支持和税收优惠给予创新资金的保障，努力鼓励创新36 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现面对如何采用高炉钒钛矿冶炼、提钒炼钢、四切分轧制技术等国内先进技术，玉钢公司领导树立坚定信心，鼓励各层级人员放下给企业造成损失的包袱，勇于让各层级人员放手进行大胆创新，在摸索和尝试中获得经验和教训，并在创新过程中努力将在国内同类先进钢厂中学到的经验和技术逐步转化为玉钢公司的核心技术，从而保证了高炉钒钛矿冶炼、提钒炼钢、四切分轧制技术的成功应用，为企业拓宽铁矿石使用范围和提升销售价格相对较高的小规格钢筋的生产能力奠定了坚实基础。在金融危机肆虐的2008年10月，当得知烟草行业所使用的一种烟草烤炉专用钢售价在5500元/吨以上，能够给企业带来近1000余元/吨利润的情况下，公司领导坚定信心，顶着金融危机给企业带来巨大亏损和研发失败给企业造成较大浪费的双重压力，鼓励工程技术人员大胆试验，进行这种专用钢的研制，从而于2008年11月取得了该专用钢的成功研发。通过累计生产八千余吨，为企业获得了七百二十余万元的利润，成为了昆钢当月唯一盈利的钢铁产品。该钢种的研发比攀钢集团提前了四十五天，有效抓住了该钢种售价最高的时机，为玉钢公司2008年12月由亏损转为盈利奠定了坚实的基础。该钢种的研发成功，也是昆钢荣获“云南省新产品”的又一新产品之一。利用国家鼓励创新的相关政策、节能减排项目给予的政府财政支持、资源回收综合利用的产品免收所得税、研发费税前抵扣等各种有利政策，积极申报相关项目，取得了累计七百余万元的政府财政支持，促进了玉钢公司电机、风机变频节能改造、利用余热余能发电、烧结烟气脱硫项目的正常投用，有效提升了玉钢公司的节能减排指标和二次资源的有效回收利用，一方面扩大了盈利空间，更重要的是规避了政府节能减排指标未完成给企业带来的经营风险，较好地履行了企业社会责任。而同期攀钢集团由于烧结机未正常投用烧结烟气脱硫项目，2010年四季度四川省政府下达停产令，导致企业生产经营被动局面的出现，严重影响了企业的正常生产运营。4、2006～2011年玉钢公司技术资源、人力资源构建所取得的成效通过六年来玉钢公司动态技术资源能力的构建，玉钢公司实施了高炉喷煤工程、富氧工程，目前高炉喷煤比达到150kg/t，富氧率达到了4.5%，取得了良好的经济效益；改造了高炉渣处理系统，彻底解决了轮法冲渣所带来的问题；20093年9月开工的1080m高炉，至2011年5月投产后，当年7月份即实现达产；为实施37 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现“高炉钒钛矿冶炼、提钒炼钢”战略，在2008年作为国内除攀钢集团、承德钢钒集团外第三家掌握高炉钒钛矿冶炼、提钒炼钢生产工艺流程的钢铁企业的基础上，2009年2月建成了50吨提钒炉和铁水预处理脱硫站，目前正在建设120吨提钒炉，即将成为国家发改委确定的钒资源综合利用基地之一；实施了60万吨棒材生产线技改工程，2011年产量达到了111.2万吨，其中盈利水平较高的小规格棒材比例达到47.6%。其特有的12mm热轧带肋钢筋四切分轧制技术为西南首家掌握此项先进轧制技术的钢铁企业；建成了铁路编组站，改善了玉钢公司物流运输；采用“EMC”模式，实施了原料烧结低温蒸汽发电工程、高炉煤气余压发电工程、余能煤气发电工程，目前自发电量占玉钢公司用电量的39%；实施了烧结机尾气氨法脱硫工程，年降低二氧化硫排放量3000吨，较好地履行了社会责任；实施了3转炉煤气回收工程，目前转炉煤气回收量为110m/t钢，实现了负能炼钢；完成了工业用水循环工程，实现污水零排放，吨钢新水消耗达到1.8吨的国内先进水＃＃平；此外，还完成了高炉出铁场烟尘治理改造工程、炼钢1、2转炉二次除尘工程、风机水泵变频节能改造工程等等。这些核心技术的构建和获得，为玉钢公司的健康经营，规避环保风险，履行企业应尽的社会责任，提升竞争优势，获得盈利空间奠定了坚实的基础。尤其可贵的是，通过动态技术资源能力的构建，玉钢人力资源水平获得了大幅度提升。玉钢公司从建厂初期仅有骨干人员108名（其中高级工程师4人，工程师15人、技师2人）的局面，逐步转化为2011年末拥有教授级高工1名，副高职28名，中级职称121人，高级技师2人，技师36人，在读博士1人，硕士15人，在读硕士研究生9人，引进高素质人才和创新人员9名的人才梯队。员工持证上岗率达到97.5%。形成了一个勇于创新、高效务实的公司决策层，一支踏实肯干、拼搏奋进的管理团队和操作水平稳定的员工队伍。各专业人才济济，凭借员工拥有的不断提升的专业技能，创造力、紧跟市场快速反应能力、解决问题的能力得以大大增强。管理者的管理能力在六年的磨练当中得以提高和完善。玉钢公司全体员工正围绕既定的形成200万吨钢、8万吨钒渣、8千吨五氧化二钒的钒资源综合利用基地而努力，为成为高效、紧凑型钢钒型钢铁企业，并打造成国内第三大钒产业基地的目标而迈进。（二）动态基础结构资源获取能力的构建38 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现企业的基础结构资源主要指企业的管理哲学、企业文化、企业内部的基本管理制度等。通过六年来一点一滴的不断磨练，玉钢公司形成了团结务实、高效、效益优先的管理哲学。从一开始建立的扁平化管理模式，玉钢公司就初步建立了团结务实的管理团队。随着生产经营的不断健康发展，部门与部门之间、生产厂与生产厂之间、生产厂与部门之间逐步形成了合作共识，有效的人力只有团结起来，才能把以前近万人才能运转起来的一个百万吨级的钢铁联合企业经营好，从而形成了团结干事的氛围。为了获取企业最大效益，各生产厂形成了不仅埋头抓生产，而且时时关注降本增效、节能减排的理念。各部门形成了一切从效益最大化来组织专业工作的经营理念。这些管理哲学的形成，夯实了企业的健康可持续发展的基础。通过六年来持之以恒的不断磨练，在昆钢企业文化的基础上，玉钢公司逐步形成并充实了昆钢“求强创新，自我超越”的独特企业文化。面对有限的资源和艰苦的条件，全体员工始终坚信，别人能做到的，自己就一定能做到，还要做得更好。“只要精神不滑坡，办法总比困难多。”大家憋足一股气，劲往一处使，不管是生产组织还是工程建设、整体搬迁还是技术改造、正常维检还是抢修抢险，决策层和管理层人员坚持身先士卒冲在前面，带头创业干在一线，全体员工以厂为家艰苦打拼，为企业发展无私奉献，真正做到以提高执行力为核心，确保各项工作有安排，有落实。通过身体力行，树立了自身独特的企业文化精神。通过六年来反反复复的不断磨练，玉钢公司建立并逐步完善了自己的管理制度，形成了一些长效机制，主要体现在：形成了安全管理、生产管理、设备管理、质量管理、工程项目管理、采购管理、销售管理等一些有效的企业经营管理制度，逐步探索资产经营管理和知识经济管理制度和模式；充分利用企业信息流、资金流、物流和工作流的集成和综合（ERP系统），实现企业资源优化配置，促进企业组织结构不断向扁平化、虚拟化、网络化、分权化、柔性化和多样化方向发展，从而提高以变应变的能力；形成了科研项目管理机制、管理创新机制和激励机制。一方面通过科研项目的实施、管理机制的变革大胆进行创新，为企业的健康发展增添了活力，另一方面通过科研项目的实施和大量的技改项目逐步培养了骨干，提高了人员队伍素39 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现质，促进了以人为本的企业人才战略和科技兴企战略的深入实施；形成了严格的考核机制。通过包含有产量、成本、质量、节能减排指标的经济责任制的严格实施，促进了各部门和生产厂按经营指标进行生产组织的良好风气；形成了良好的培训机制。鼓励员工一岗多能、一岗多证；鼓励员工利用业余时间努力提升自身文化素质和专业素质；定期对中层管理人员和骨干进行专业知识、财务知识、税收知识等多学科知识的学习；定期对上下道生产工序和部门、生产厂的中层管理人员进行交流任职，以增强上下道工序和部门与生产厂之间的凝聚力；定期组织中层管理人员和骨干到国内知名大学进行脱产学习，以开拓管理思路；逐步开始对员工的职业人生进行规划。通过培训机制的逐步完善，形成了员工提升自身能力和素质的渠道，逐步提高了企业人力资源水平。（三）动态信誉资源获取能力的构建企业信誉资源包括商标、公司品牌和企业形象等无形资产。玉钢公司所生产产品均采用“昆钢”牌商标，因此企业信誉资源的打造主要着重于公司品牌和企业形象上。面对客户需求，玉钢公司根据用户的差异性需求，设身处地为用户提供量身定做的钢铁产品。在可能的情况下，本着双赢的理念，尽量从用户角度出发方便用户提货，同时努力为用户降低提货和运输成本；面对昆钢本部生产计划难以按用户要求调整的短板，玉钢公司积极发挥自身生产组织能根据市场需求及时调整的优势，及时提供用户急需产品。面对同样的产品，玉钢公司主要从产品包装、售后服务的及时处理上为用户提供方便、快捷、满意的售后服务。通过几年来对售前、售中、售后服务的精心打造，玉钢公司带钢产品在广东乐从钢材市场上赢得了“玉带”的美誉，热轧带肋钢筋产品成为了用户优先使用的“昆钢”牌钢筋产品。三、动态内部整合能力的构建动态内部整合能力要求企业在既定的战略框架下，合理组合运用相关资源，以形成相应的生产力，实现企业既定的战略目标的过程。在外界环境发生变化时，企业能否对组织内部的结构、人员以及资源进行调整和整合，是决定企业竞争优势能否继续保持的关键。40 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现玉钢公司自2005年10月全面建成投产以来，外界环境发生了以下大的变化：（1）2005年初各条生产线投产初进行生产准备前，昆钢内部的熟练工极其欠缺，有限的熟练工既要保证同期建设的红钢公司正常投产，又要保证玉钢公司正常投产，投产后公司组织结构如何设置成为了一道难题；（2）2006年中旬，钢坯价格降低1000元/吨，玉钢公司面临钢坯外销严重亏损的局面；（3）棒材生产线自2007年4月投产以后，两条轧钢生产线面临钢不报材的局面；（4）2007年下半年，伴随周边民营企业的成长壮大，普通铁矿石资源、焦炭资源面临难以为继的尴尬局面；（5）2008年10月金融危机之后，在后金融危机时代带钢长期处于盈亏平衡点附近，中宽带生产线是开还是停是每月必须及时做出的困难决策。如何在外界环境发生较大变化的情况下通过企业内部整合能力的提升，以适应急剧变化的市场环境，是竞争优势得以保持和发挥的至关重要的动态能力。（一）内部组织资源整合、人力资源激励机制、经理人员的激励约束机制的动态构建在内部资源整合上，玉钢公司从设置组织结构开始，就摒弃了传统钢铁企业决策层、管理层、执行层三个层级的管理模式，采用决策层、管理层和执行层合一的两个层级的扁平化管理模式。随着生产的逐步稳定顺行，对原先设置的电控部、检维修分厂等一些部门和生产厂进行了合并和撤销，将电控部归入机动部，将各生产厂的维修任务和功能相对集中、单一的任务全部外委给了社会上维修能力较强的小型民营企业和昆钢部分单位，从而在玉钢公司生产规模不断扩大的情况下，基本维持了现有员工数量。对于现有员工，通过协商工资制、项目工资制、师带徒津贴、学历提升奖励、一岗多能奖励制度等人力资源激励机制，鼓励现有员工努力提高自身专业技能，以更加胜任所从事工作。对于玉钢公司急需的高炉钒钛矿冶炼、提钒炼钢等高技能人才，采用高薪从外部引进，并与绩效挂钩的办法，及时满足了急需人才的需求。对于经理级人员，不断激发其干事业的责任心，鼓励开拓创新，绩效考核除与自身职责和权限范围挂钩外，还与相关生产厂的经营指标进行挂钩考核，从而41 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现形成了经理人员的激励约束机制。通过这些内部组织资源整合、人力资源激励机制、经理人员的激励约束机制的动态构建，逐步理顺了玉钢公司的组织结构，在盘活现有人力资源的基础上提升了各层级员工的素质和技能，保证了玉钢公司生产经营的健康、可持续发展的内部组织资源需求。（二）从产业定位、市场定位和产品定位等三个战略层面进行资源整合的动态能力构建玉钢公司建厂之初，是随着我国新型工业化、城镇化建设进程的不断推进，国内大中型钢铁企业不断发展壮大，昆钢在国内地方钢铁企业的排名已大幅退后，而在昆钢本部又无法进行较大扩张的基础上，通过易地扩建而实施的项目。其战略意图仅是随着我国经济的健康快速发展，通过产能扩张，不断满足云南省、成渝地区及两广用钢需求，不断巩固昆钢在云南省乃至西南地域的竞争优势，逐步扩大两广的竞争优势。但实际建成以后，由于云南省内机加工能力较为薄弱，玉钢公司自身具有的带钢产品仅有30%左右可以在省内消化，其余部分只能外销到成渝和两广等机械工业较为发达的地区，运距遥远导致盈利空间较小。2006年初随着钢坯价格大幅降低，依靠钢坯等初级钢铁产品盈利的局面几乎不复存在，而随着建筑用钢的不断增长，将钢坯转化为建筑用钢，将会有效提升玉钢公司的盈利能力。为此，玉钢公司于2006年中期开始进行棒材生产线建设，并于2007年4月投产，有效改善了玉钢公司的盈利能力，拓展了盈利空间。2007年下半年，伴随省内民营钢铁企业的不断扩张，省内普通铁矿石价格持续走高，逐步侵蚀了玉钢公司的盈利空间，企业生产经营日趋困难。而同期较为便宜的钒钛铁矿石由于少量使用后，就会导致常规钢铁生产无法顺行，因此，国内仅有攀钢集团和承德钢钒集团大量使用，并在钒钛产品上获得了可观的利润。钒钛铁矿石使用至钒产业链的形成，攀钢集团几乎用了近四十年的时间。是与普通民营钢铁企业进行普通铁矿石的竞争，逐渐缩小利润空间直至丧失竞争优势，还是通过大胆创新，突破高炉钒钛矿冶炼的难关，实现提钒炼钢，逐步构建昆钢的钒产业链，是玉钢公司决策层不可回避的问题。通过仔细分析玉钢公司面临的外部资源环境，以及我国钒产业的发展现状，玉钢公司决策层果断提出了“提钒炼钢、二次创业”的战略转变。通过2007年四42 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现3季度在云南建水县28m小高炉上进行钒钛矿冶炼半工业性试验成功的基础上，32008年在玉钢公司450m高炉上进行钒钛矿冶炼工业性试验，并在工艺装备不配套的条件下，开始在炼钢工序上进行提钒炼钢探索，初步打通了玉钢公司高炉钒钛矿冶炼、提钒炼钢的工艺流程。配合玉钢公司战略定位的改变，于2008年5月开工新建了铁水预处理设施和50吨提钒炉，并于2009年1月投产，具备了年产3万吨钒渣的能力。昆钢年产1500吨片钒及钒氮合金生产厂也在2009年相继建成，形成了昆钢的钒产业链。玉钢公司2009年以销售收入44.68亿元，利润总额2.67亿元，销售净利率5.02%的良好经营业绩，成为昆钢金融危机后持续盈利而且盈利最多的子公司。2010年围绕钒资源综合利用项目，玉钢公司在“十二五”规划中明确了玉钢公司的战略定位，即到十二五末，形成200万吨钢、8万吨钒渣、8千吨五氧化二钒的钒资源综合利用基地，成为高效、紧凑型钢钒型钢铁企业，打造成国内第三大钒产业基地。因此，玉钢公司在昆钢产能扩张过程中，通过投产后对主要原料资源的识别和整合，逐步找准市场地位，并通过企业的持续创新和改造，将单一的带钢产品逐步发展成为拥有带钢、棒材、钒渣产品的钢钒企业，并将自己的产业定位逐步发展成为钢钒型钢铁企业，逐渐成为中国的钒资源综合利用基地之一，并围绕钒资源综合利用摸索出了自身的核心技术，成功地与普通钢铁企业拉开档次和差距，建立了自己独特的竞争优势。（三）通过企业内外资源的充分激活和有效融合，以充分发挥其最佳效益的动态能力构建市场竞争优势常常属于那些善于进行资源整合的企业，而不是那些拥有大量资源的企业，也不是那些投入巨资进行新资源开发的企业。企业是否有能力并善于实施资源整合是判断竞争优势的重要依据。由于所有原材燃料均要从市场上进行购买，玉钢公司在逐步成长壮大过程中，按照相互匹配、互为补充及相互增强的原则，对企业内外的资源进行了充分激活和有效融合，按照充分发挥其最佳效益和效能的判断依据，除对人力资源和钒钛铁矿石进行整合外，还对下述资源进行了识别、汲取和配置，并使之有机地融合到玉钢公司的生产组织当中，从而使玉钢公司的生产经营更具有柔性、条理性、系统性和价值性。主要体现在：43 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现31、结合450m高炉对铁矿石及焦炭品质要求相对较低的优势，在采购铁矿石和焦炭等大宗原材燃料的过程中主要考虑综合性价比。由于云南属于贫杂矿区域，部分铁矿石中的有害元素含量较高，过去一般不采用，因此市场价格相对较低。通过对这些贫杂矿进行试用，在使用品质较高的进口铁矿的情况下，通过对铁矿石综合使用成本和对产品品质的影响进行精心测算的前提下，大胆地采用这些贫杂矿，可以有效降低使用成本。在焦炭的使用上，过去一直采用83焦，但随着资源的逐步减少，83焦价格日趋走高，而80焦在市场上逐步增多，因而售价相对较低。玉钢公司通过试用并认真测算，形成了只要80焦比83焦低280元/吨，就可以使用的采购原则。类似的大宗原燃材料的采购原则还体现在昭通高硫煤、高硅生铁、外购铁水、外购钢坯等原燃材料上。通过按综合性价比进行比较采购，一方面玉钢公司拓宽了自己的原燃材料适应性，另一方面也使各生产工序在使用过程中积累了使用这些原燃材料的操作经验和产品控制措施，建立了多样的用矿、用焦、用煤结构和生产组织模式。根据不同时期市场上各种品质的原燃材料的价格波动，动态选取使用成本相对较低的原燃材料进行使用，从而使用料供应具有较强的柔性、条理性、系统性和价值型，有效改善了企业的经营绩效。2、有效整合企业内部二次资源，实现二次资源价值最大化。对企业内部产生的废水实行净化后回收再利用；对企业内产生的富余高（转）炉煤气，余热蒸汽、低温烟气，一部分采用发电设备将其转化为电能供给企业内部使用，另一部分销售给战略合作厂家用于烧制玉钢公司生产所需的石灰、直接还原铁等原辅材料供玉钢公司使用；对炼铁、炼钢工序产生的废铁渣、废钢渣、含铁尘泥、除尘灰，采用支付加工费的方式，由小型民营企业加工后全部返玉钢公司相关生产工序使用；对企业无法回收利用的耐火砖、高炉渣，通过招投标方式销售给有需求的用户。通过采用上述方式对二次资源进行回收利用和妥善处置，杜绝了二次资源的浪费和对环境的污染，不仅实现了环境友好型企业的创建，达到了各级政府和昆钢下达的节能减排指标，履行了社会责任，也使二次资源的利用价值得到最大程度发挥，拓宽了企业盈利空间。3、将昆钢内部同类钢铁企业的部分研发人员有效整合到玉钢公司内部，形成了玉钢公司独有的研、产、销一体化的产品开发模式和人才引进机制。44 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现尽管经过几年的人力资源优化，玉钢公司拥有了一定的科研人才，但独立进行产品研发的能力仍然较弱。在这种情况下，当玉钢公司遇到市场上急需烟草烤炉专用钢，而且利润空间接近1000元/吨的情况下，及时将昆钢技术中心、武钢驻昆钢专家组的主要研发力量集中起来，形成了研发、生产、销售为一体的研发团队，有效抓住了市场机遇，提升了企业经营绩效。几年来建筑用钢由HRB335逐步向HRB400、HRB500提升的用钢级别优化，玉钢公司均采用了这种研发模式。在钒钛矿冶炼、提钒炼钢工艺流程再造的过程中，积极从攀钢集团、西昌410钢厂中聘用钒钛矿冶炼的高素质人才，为短期内打通玉钢公司钒钛矿冶炼、提钒炼钢工艺提供了领军人才，同时也培养了玉钢公司的钒钛矿冶炼、提钒炼钢操作队伍。通过对不同渠道高素质人才的有效整合，降低了企业高素质研发人才的培训成本，短期内就获得了良好的效果。4、有效利用昆钢内部及社会上的力量，构建了玉钢公司独特的设备维修队伍和功能承包队伍。钢铁企业生产工序繁多、专业庞杂，如果自己培养维修队伍，将会经历很长的时间。为此，玉钢公司将各生产厂的维修任务和功能相对集中、单一的操作通过优胜劣汰的方式，全部外委给了社会上维修能力较强的小型民企和昆钢部分单位。主要工艺设备需要大修时，由国内有资质的冶金施工单位进行招标后承包。对生产工序上一些较为简单、次要的非核心工序的功能性任务，采用功能整体承包的方式外委给了部分小型民企。对产品检验、判定、计量等质量、计量工作，外委给昆钢质量计量检测中心承担，从而在尽量少增加现有员工队伍，减少企业培训成本的基础上，收到了良好的效果。四、动态资源释放能力的构建作为钢铁企业而言，企业的资源释放主要包括在产品市场上对已利用了的资源生产的钢铁产品等相关附属产品的变现。（一）按照效益最大化原则，合理组织玉钢公司生产的动态生产模式的构建1、外购铁水和钢坯，充分发挥玉钢公司工艺装备能力的生产组织模式的构建45 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现玉钢公司2007年4月棒材生产线投产以后，每月钢产量仅九万余吨，但棒材生产线月需要钢坯八万余吨，带钢生产线月需要钢坯五万余吨，面临着钢不保材的窘境。但在玉钢公司30公里内的周边，有众多的小型民营钢企生产的铁水和钢坯，这些铁水和钢坯较为富余，如果采购到玉钢公司进行使用，将会极大地缓解玉钢公司钢不保材的矛盾。为此，玉钢公司对国内拉运铁水的铁水运输车进行认真细致地考察后，克服了昆钢公司内部部分领导认为外购铁水拉运存在较大安全风险的阻力，决定由有投资意愿的民营企业投资，负责玉钢公司外购铁水的拉运。通过从周边民营钢企购买铁水，每月增加铁水使用量1.8至2.5万吨，通过炼钢工序生产后变为钢坯，同时从汇溪制钢购买钢坯三万吨左右，增加玉钢公司钢坯五万吨左右，有效缓解了玉钢公司钢不保材的矛盾。而且通过对众多民营钢企的铁水购买价格进行相互压价，并根据市场供求关系有效平衡外购铁水和外购钢坯的采购量，最大程度地降低了外购铁水和钢坯的采购成本，尽可能地发挥出了玉钢公司的工艺装备能力优势，降低了玉钢公司固定费用，尽可能地获取了钢铁产品利润。通过从小型民营钢企购买铁水和钢坯，有效发挥玉钢公司工艺装备能力的生产模式，伴随着国家产业政策的调整，部分小型民营铁厂逐渐淘汰，外购铁水成本越来越高。带钢产品在2008年金融危机后也长期处于低谷，对钢坯需求量逐渐减少，但玉钢公司仍然本着只要有边际贡献就外购铁水和钢坯充实生产的原则，有效化解了金融危机给玉钢公司生产经营带来的冲击，并坚持到了2010年5月玉3钢公司1080m高炉投产，终结了玉钢公司铁不保钢、钢不保材的状况。2、利用自身富余的工艺装备能力，采用代加工、委托加工的方式充分发挥自有产能的动态模式构建本着充分利用自身富余工艺装备能力的理念，玉钢公司先后生产了近10万吨烧结矿供给红钢公司，为汇溪制钢代加工钢铁产品两万余吨，为长城特钢江油分厂代加工取向硅钢近九百余吨。依托自身较强的高附加值钢坯的生产能力，充分利用市场上角钢和小型圆钢售价较高的时机，生产高附加值钢坯近三万吨，委托通海小型民营轧材企业轧制成角钢和小型圆钢后自行销售，获取了一定的利润。（二）加强市场研究，把握市场机会，实现按最大价值变现产品的动态模式构建46 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现通过贴近市场，逐步掌握了准确判断市场形势的能力，从而将按最大价值变现产品的动态模式逐步构建起来。在钢材市场上行过程中，努力加大产品产量，加强设备点巡检，尽量将设备检维修时间推后，努力将更多的产品投放市场后转化为利润。在市场下行过程中，加快产品周转速度，尽快实现产品变现。对于钒渣产品、富余短尺钢坯等对企业正常经营影响较小的产品，则通过积攒后在市场价格相对较高的时机再实现销售。（三）优化产品流向，努力减少仓储、物流运输成本的动态销售模式构建棒材产品主要由昆钢国贸公司按到场包干价进行销售。因此，控制棒材产品的流向对于实现棒材产品利润就至关重要。玉钢公司建立了昆明、玉溪地区销售率大于90%的努力目标，并始终将这一目标作为考核销售工作的重要指标。通过销售人员的不懈努力，玉钢公司实现了棒材产品基本都销售在昆明、玉溪地区。与销售到省内大理、昭通地区，以及成渝地区、两广地区相比，减少运输费用80～200元/吨，相当于增加产品利润80～200元/吨，有效维护了棒材产品利润。在客户提货方式上，在玉钢公司库存场地能够堆存的情况下，一方面尽量为客户堆存，从而减少客户提货时的中间倒运费用；另一方面通过加强产品外观质量管理，在支付给用户的运费补贴上比昆钢本部和红钢公司低10元/吨。通过减少倒运费用来换取运费补贴，努力提升提货过程中的服务质量，赢得了客户的认可，实现了企业和客户的双赢。五、动态外部协调能力的构建动态外部协调能力是指企业维持与政府部门、顾客以及供应商之间的相互关系，从而适应竞争环境的要求的能力，就企业的外部环境而言，这些关系构成了企业竞争环境变化的最主要诱因。（一）加强与当地政府部门相互沟通和支持的协调机制的构建玉钢公司由于远离昆钢本部，加强与当地玉溪市政府部门的相互沟通和支持非常重要。通过在玉溪当地建立企业，玉钢公司从一个由昆钢全额投资的外来企业逐步融合成为玉溪当地企业，并与玉溪市政府部门建立了互动关系和战略伙伴关系，秉承守法经营的同时，得到了玉溪市政府和当地市民的高度认可。1、立足循环经济，巩固战略合作伙伴关系47 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现玉钢公司建厂之初，玉溪市民对玉钢公司建成后即将造成的环境污染心存疑虑。为此，玉钢公司邀请政府相关部门人员对昆钢先进的现代工艺设备进行了参观考察，在打消政府人员对新建钢厂造成环境污染的疑虑后，通过政府相关部门人员加强宣传、解释，消除了玉溪市民对新建钢厂的顾虑。在与玉溪市政府的谈判中，玉钢公司从长远利益出发，承诺注意保护环境，开展资源综合利用，发展循环经济，走新型工业化道路，在提高投资效益的前提下，实现当地经济、社会和环境的协调发展。建厂同时确保环保设备同时开工，投产以后相继实施了工业用水循环工程，实现工业废水零排放，吨钢新水消耗达到1.8吨的国内先进水平；完成了高炉出铁场烟尘治理改造工程、炼钢混铁炉除尘和转炉二次除尘工程。在国家出台烧结机必须配备烟尘脱硫装置的政策后，于2009年投资五千余万元，率先在云南省实施了烧结机尾气氨法脱硫工程，年降低二氧化硫排放量3000余吨，有力地支撑了玉溪市“十一五”期间二氧化硫节能减排指标的完成，较好地履行了企业的社会责任。从而积极争取了玉溪市政府的信任与支持，巩固了政企双方的战略合作关系，企业获得了持久良好的生产经营环境。玉钢公司也多次荣获玉溪市“优强企业”、“节能先进单位”、“能源计量示范单位”、“社会治安综合治理先进”、“劳动和谐先进”等称号，得到了玉溪市各级政府的高度认可。2、加强政企沟通，本着共谋发展构建良好的互利互惠关系促进玉钢公司与政府的信息互动，使玉溪市政府部门及时提供有助于公司经营的各种信息及资源，用足用好中央、各地各级政府对国有企业的各项优惠政策。通过这些信息的交流和互动，为玉钢公司发展提供了资金支持，规避了政策风险。本着互利互惠的原则，玉钢公司促进了当地矿石资源、石灰熔剂资源的有效利用，带动了当地运输行业、餐饮行业的发展。同时积极在玉溪当地招收劳务人员九百六十余名，有效解决了当地人员就业和依托国有大中型企业发展地方经济的问题，赢得了玉溪市政府和当地市民的有力支持。玉溪市政府为玉钢钒资源综合利用项目的进一步发展再次提供了土地、电力和水资源，改善了投资环境。为此，2009年7月10日，玉溪市人民政府与昆明钢铁控股有限公司就推进新型工业化项目合作协议举行签字仪式。“通过9大项目的签约，力争2012年昆钢在玉溪地区实现年销售收入200亿元、税收10亿元，在玉溪市再造一个新昆钢。”拟通过再投资二十亿元，建成年产钢200万吨、销售收入达到200亿元、税收10亿元的钒资源综合利用基地。48 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现（二）昆钢集团内部协调能力的构建1、积极与昆钢集团内部相关管理部门进行沟通，赢得理解和支持作为昆钢公司的全资子公司，玉钢公司在建厂过程及投产初期主要依靠玉钢公司内部人员进行建设和运作。随着公司运转逐渐正常，昆钢公司在采购、销售等环节逐步规范管理，实行集中采购和销售。因此，如何尽快采购到玉钢公司所需原燃材料及备品备件，同时将所生产的钢材产品按效益最大化销售出去，必须与昆钢相关管理部门进行沟通，赢得理解和支持，才能保证企业的高效运作。通过将昆钢相关管理部门请到玉钢公司现场，反复了解玉钢公司短暂的建设和发展历史，使昆钢相关管理部门对玉钢公司的建设和发展有了明确的认识，进一步理解了“跳出昆钢、发展昆钢”的发展思路，也对玉钢、红钢公司在远离昆钢的异地发展昆钢有了进一步的了解，同时随着玉钢公司的逐步运行正常，玉钢、红钢公司逐步成为昆钢钢铁板块的盈利支柱，从而逐步赢得了昆钢相关管理部门的理解和支持。2、急玉钢公司所急，为玉钢公司实现效益最大化创造了良好条件在生产计划的安排上，根据玉钢公司擅长生产小规格热轧带肋钢筋的特点，昆钢生产管理部门尽量满足玉钢公司对小规格热轧带肋钢筋的计划需求。在新产品开发上，昆钢技术中心与玉钢公司工程技术人员同心协力，进行了低合金结构钢合金优化及控冷控轧工艺开发，结合玉钢公司品种情况，一同开发了烟草烤炉用钢，有效提升了玉钢公司的产品开发能力。在原燃料采购上，只要玉钢公司通过市场考察后确定要使用的原燃材料，昆钢原料采购部门及时办理采购手续，为玉钢公司提供方便，从而保证了玉钢公司原燃材料的使用。在钢材销售上，结合玉钢公司品种调整快，能及时满足客户需求的特点，在用户急需某些品种时，积极协调昆钢计划部门，由玉钢公司及时生产，从而有效满足了市场需求。在人力资源的调配上，一方面逐年补充新进厂大学生，加强现场培训，另一方面通过置换170人到昆钢新的生产工艺线上，有效调剂了人员，稳定了玉钢公司员工队伍。通过几年来不断与昆钢相关管理部门加深理解，赢得了昆钢相关管理部门的大力支持，为玉钢公司的高效运行，创造效益奠定了良好的基础。（三）功能承包方协调能力的构建本着“荣辱与共”的合作原则，玉钢公司将功能承包方纳入玉钢公司管理，49 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现积极构建了大玉钢的概念。玉钢公司功能承包方既有昆钢内部公司职能延伸后，在玉钢公司形成的诸如铁路运输、进出厂检验判定、余热余能发电等昆钢内部的功能承包方，也有通过招投标后在玉钢公司形成的功能承包方。对于这些功能承包方，玉钢公司都一视同仁，无论是从食堂、澡堂的建设上，还是人员培训上，都充分考虑这部分承包人员的需求，为这部分功能承包方人员的素质提升和生产提供便利。在正常的运营管理中，积极对这些功能承包方提出管理建议，在与这些功能承包方一同协商的基础上，纳入玉钢公司统一管理，共同提高他们在玉钢公司的管理能力，从而提高他们的经营绩效。在年终进行先进评比时，对有突出贡献的功能承包方都进行奖励。几年来通过“荣辱与共”的大玉钢概念的构建，与玉钢公司的功能承包方构建了共同进退的合作理念，为玉钢公司外包功能的良好运行奠定了基础。（四）供应链中上下游合作关系的构建1、加强与供应链上游合作关系，为供应链上游企业创造良好的经营条件通过几年来与供应链上游企业的合作，玉钢公司将富余煤气销售给供应熔剂和直接还原铁的上游企业，将部分含铁二次资源委托给一些民营企业加工后返回玉钢公司相关工序使用。鼓励他们在玉钢公司周边建厂，生产玉钢公司所需的熔剂和含铁原料供玉钢公司使用。通过这种战略合作关系的构建，一方面稳定了玉钢公司的原料供应，另一方面也为供应链上游企业的稳定经营创造了良好条件。积极鼓励优质供应链上游企业在玉钢公司周边设库。对于备品备件质量性价比较高的供应商，鼓励他们在玉钢公司周边设库，一方面有效缓解了玉钢公司备品备件资金压力，另一方面玉钢公司在需要时及时采购使用他们的备品备件，并在资金的支付上优先考虑。从而既稳定了供应商的有效经营，也降低了玉钢公司运营成本，实现了双赢。2、加强与供应链下游用户合作关系，促进玉钢公司钢材的有效销售积极做好售前、售中、售后服务。在经销商提出销售计划后，发挥玉钢公司生产组织灵活的特点，以尽可能短的周期为经销商提供钢材产品。同时结合用户的差异性需求，在国家标准允许下努力满足用户的差异性需求；在提货过程中，本着为用户降低提货成本和运输成本的原则，尽可能方便用户提货；在钢材销售50 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现给用户后，一旦发生质（计）量异议，玉钢公司都承诺在24小时内进行处理。通过积极做好售前、售中、售后服务，以优质的产品快速满足用户需求，赢得了用户的理解和信任，从而与用户构建了良好的供销合作关系。六、玉钢公司动态能力构建的经验通过从动态信息利用能力、资源获取能力、内部整合能力、资源释放能力以及外部关系协调能力五个维度来探寻玉钢公司动态能力构建的路径和提升方式，本文作者认为，在目前钢铁企业普遍处于微利时代的外部大环境下，中小型钢铁企业要通过获持续的竞争优势来赢得生存空间，有以下经验值得借鉴：（一）必须始终加强动态信息利用能力的构建，提升企业根据外部环境信息变化进行科学、高效决策的能力通过五年的实践，玉钢公司决策层决策速度基本上比昆钢本部快半拍，但与民营企业相比，又慢了半拍。很多时候，当国家政策和市场形势发生变化时，民营企业已经未雨绸缪，但国有企业仍在决策程序上徘徊，从而贻误了战机，造成了企业盈利水平的降低或亏损的加大。因此，企业内外信息资源的有效搜集、传递、开发和利用，能增强企业行动的一致性，增加企业对企业生产经营及外部环境变化的快速反应能力，从而有效改善企业的生存状态。应着力进行企业动态信息利用能力的构建，将企业的生产经营紧密贴近外部环境变化，尤其是市场形势变化，按照市场运行规律组织生产经营，实现决策科学化、高效化。这是企业得以保持竞争优势的先决条件。（二）尽可能对现有资源进行价值最大化的利用，实现企业战略和运营能力的及时重构，是竞争优势培育的关键。玉钢公司在五年的运营实践当中，通过不断地结合企业经营环境的变化，对企业的物质资源、财务资源、信息资源、技术资源、人力资源、基础结构资源、信誉资源等资源进行不断的优化配置，始终与价值最大化的原则对可以掌控的资源进行合理配置和利用，从而逐步构建了企业的竞争优势，也基本形成了企业竞争优势培育的途径和方式。根据本文作者与昆钢本部在进行半结构化访谈过程中得出的经验，昆钢本部由于分别与烧结炼铁工序、炼钢工序、轧材工序建厂，各工序仅负责本工序的按51 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现计划生产，至于整个钢铁生产流程是否赢利，并不是各工序考虑的首要问题。因此，各工序都从本工序的生产组织是否便利的角度出发，而不更多考虑整个钢铁生产流程是否有更大的盈利空间，导致各工序面向市场化的力度不够，制约了各工序执行力和创造力的发挥，这是体制上对昆钢本部的制约，也是昆钢本部经营绩效不如玉钢和红钢公司的主要原因。可喜的是，在2012年1月末，昆钢本部已经按分公司的模式组建了昆钢安宁分公司。体制的制约解除后，昆钢安宁分公司的执行力和创造力将会得到更大的发挥。企业家（企业中以企业家为代表的中高层管理者和技术专家群体）作为企业中最重要的人力资本，作为整合企业资源的主体，凭借其深厚的人文底蕴、敏锐的商业洞察和多年的市场经验，及时把握产业结构变化和产品需求变化等市场发展机遇，进而确定企业的发展方向，确定如何通过建立自己独有的核心技术，开发出其他产品来满足市场用户需求，并不断完善自己独特价值的品牌形象来得到市场认同，进而保持自己的持续竞争优势。这点在核心竞争力的倡导者Prahalad和Hamel(1990)的研究中也得到了体现，他们一直强调公司要深入了解自己所在行业发展运行规律，同时扑捉到可能变化的趋势。在与昆钢本部相关管理人员进行半结构化访谈的过程中，本文作者很少看到类似玉钢公司领导身上那种努力为企业生存和发展寻找解决途径的精神。在红钢公司的相关管理人员身上，本文作者同样很少看到那种视企业发展和生存为己任的精神，这也是几年来玉钢公司经营绩效领先昆钢本部和红钢公司的原因之一。因此，根据市场环境变化，以对企业可以掌控的资源进行价值最大化的利用，从而不断地配置、整合、更新和再配置、再整合内部资源和外部资源，实现企业战略和运营能力的及时重构，这是竞争优势培育的关键。本文作者在企业价值最大化的企业运营导向和企业家精神的作用方面体会尤深。（三）以双赢的理念，正确构建好企业外部关系协调能力，是企业可持续发展的基础正确构建好企业外部关系协调能力，是企业得以持续发展的基础。对于政府而言，企业必须充分认识到自己肩上担负的企业社会责任，进而对政府采取的调控措施、节能减排政策、安全监督机制等制度和措施予以充分的理解、支持和配合。按照资源保护型和环境友好型“两型”企业的构建，甚至要提前尽好企业的52 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现社会责任，只有这样，才能赢得企业可持续发展过程中当地政府的理解和大力支持。对于企业上下游供应链来说，同一时期每个供应链面临的市场压力都是不同的。当钢铁企业生产经营状态良好时，应注意培植自己的供应链跟随者，适当给供应链跟随者一些利益空间，那么当钢铁企业生产经营恶化时，也才能够赢得供应链跟随者的支持和理解。尤其是在钢铁企业进入微利时代的今天，以双赢的理念构建钢铁企业供应链上下游合作关系，也许就是别的钢铁企业已经倒下了，而你的钢铁企业还在拼死生存的原因。第三节玉钢公司SWOT分析对比及经营绩效一、玉钢公司2006年及2011年SWOT分析对比针对玉钢公司2006年及2011年面临的内外部环境变化，本文作者通过对玉钢公司进行优势、劣势、机会和威胁分析，来比较其通过2007年至2011年动态能力构建后所面临的影响发展问题的转变，说明竞争优势培育的成果。如下表：表1玉钢公司2006年及2011年SWOT分析优势——S2006年2011年1、具有昆钢品牌优势和技术支撑，棒材产品有1、具有昆钢品牌优势，棒材产品在玉溪地区、昆钢成熟的营销队伍和销售网络做支持；普洱地区、西双版纳地区拥有成熟的营销队伍和销2、玉钢在玉溪当地投资建厂，得到玉溪市政府售网络；的大力支持。2、初步形成了钢钒产业基地，成为国内第四家掌握钒渣提取工艺的钢铁企业；3、玉钢钒资源综合利用技改工程得到玉溪市政府的较大支持；4、管理人才、技术人才、技能人才方面的人力资源较民营企业有较大优势；5、玉钢棒材产品因包装质量好、供货快捷、用户异议处理及时，在云南省内客户中享有较高声誉；带钢产品在广东市场享有“玉带”美誉，并为两广、成渝地区及省内客户所接受；6、经过几年的新产品研发，高附加值、高技术含量的HRB400、HRB500热轧带肋钢筋产品比例逐步提高，烟草烤炉用耐腐蚀钢KNS，汽车大梁板用K510L、K610L，镀锌脚手架用KD235、KD345钢带等高性能、高附加值带钢产品具有一定的技术储备，53 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现抗市场风险的能力得到增强；7、信息化管理，执行力强，运营效率高；8、烧结烟气脱硫水平处于省内领先、废水废气排放均优于国家同期考核标准。劣势——W2006年2011年1、投产后仅能生产普通碳素结构钢钢坯初级产1、钒资源综合利用的流程再造尚未完成，影响品，以及较为普通的HRB335低端热轧带肋钢筋，普了生产工序的高水平稳定顺行，整体效益和抗风险通碳素结构钢如Q195、Q235带钢；能力难以发挥；2、钢坯赢利空间小，HRB335制造成本高，售价2、带钢产品面临市场倒挂，不能保证连续性生相对较低，影响了市场竞争力；产；3、市场需求信息与生产计划完全由昆钢本部下3、铁矿石、煤、焦炭等大宗原燃料资源的组织达，造成所生产的产品是否获得当期最大效益无法严重受市场影响，挤占了盈利空间；判断；4、整个钢铁行业盈利水平持续下降，继续处于4、几乎没有科研投入能力，不具备高性能高附微利。加值钢铁产品的开发研制｡整个生产工序不具备核心技术；5、营运效率不高。机会——O2006年2011年1、我国正处于工业化、城镇化加快发展阶段，1、我国进一步加快新型工业化、城镇化进程，国内消费和投资需求持续增加的潜力还很大，对钢人均钢铁消费继续攀升，建筑、机械、轻工、汽车材的需求仍将保持适度增长；等下游行业保持较快增长；2、《钢铁行业生产经营规范条件》以及优化发2、钢铁工业“十二五”发展规划有利于大型钢展冶金工业，严格控制新增钢铁生产能力的“十一铁企业的发展；五”规划有利于大型钢铁企业的发展；3、国家政策稳定，以内需拉动为主，经济发展3、国家政策稳定，经济持续增长，面临西部大仍将保持平稳较快增长势头，面临深入实施西部大开发和发展东盟经济圈的历史机遇。开发战略以及云南省建立西南对外开放桥头堡的千载历史机遇。威胁——T2006年2011年1、供大于求格局将持续，国内企业将面临快速1、铁矿石价格易升难降，燃料价格长期坚挺，变化的市场节奏和更加激烈的市场竞争；节能减排成本明显增加，导致钢铁企业生产成本继2、钢铁冶金、建材市场受国家产业政策影响周续攀升；期性波动特征明显，市场风险大。2、供大于求的市场格局仍将持续，钢铁行业进入微利期，国内企业仍将面临快速变化的市场节奏和及其激烈的市场竞争；3、转变生产发展方式已成为钢铁企业面对的急迫问题。可选取的经营战略54 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现2006年2011年玉钢公司由于刚刚建成投产，只能采用下述经经过五年的动态能力构建，玉钢公司获得健康、营策略:快速、稳定发展，可采取多种经营策略：1、WO经营策略(劣势-机会策略)：加大对科研1、SO经营策略（优势-机会策略）：利用现有项目和信息系统的资金投入力度，注重培养自主知资源、位置、装备和技术等优势，巩固和扩大目标识产权和核心技术。市场份额，获取稳定的利润来源；优化资源配置、2、ST经营策略（威胁-优势策略）：利用昆钢调整产业结构、实现产品升级、降低成本，加强玉品牌优势，依靠昆钢自身实力，集中技术力量搞好钢公司的整体竞争实力。内部工艺改进工作，努力降低生产成本以提升产品2、WO经营策略(劣势-机会策略):完善销售服质量，树立玉钢公司产品知名度。务体系，进一步优化产品结构，由钢铁制造商向钢铁服务商转变，加强与用户的战略合作；继续加大对科研项目和信息系统的资金投入力度，进一步培养自主知识产权和核心技术；提高装备水平和产品档次，通过建筑用钢的升级换代进一步满足市场对高附加值建筑用钢产品的需求。3、ST经营策略（威胁-优势策略）：依靠昆钢自身实力和政府支持，进一步扩大对本省和境外各类矿产资源的控制和开发；继续集中技术力量搞好内部工艺改进工作，努力降低生产成本并提升产品质量。4、WT经营策略（威胁-劣势策略）：通过对标挖潜吸收先进企业和竞争对手的管理、营运经验，降低消耗和产品成本，增强竞争实力；提高管理效率，抓住节奏，快速响应市场；建立和加强与供应商、外协单位、用户等关联单位的协作和联盟关系，发展壮大自己的价值链。通过玉钢公司上述2006年和2011年的SWOT分析对比可以看出，玉钢公司2005年建成投产以后，在五年的生产经营过程当中，玉钢公司立足企业自身动态能力的构建，积极寻求玉溪市当地各级政府部门、昆钢公司各级领导及各部门的大力支持和帮助，围绕下述方面进行发展方式转变，提升了企业自身的竞争优势。1、积极进行产品结构调整，提升了产品质量和竞争力；2、结合外部原料市场和钢材产品市场的变化，及时依靠新建及技术改造提升工艺装备水平，并在新建项目及技改项目投产后迅速组织达产；3、按照国家节能减排政策要求，积极进行“三废”治理，从而使能源、环境的约束条件逐步减弱，降低了国家钢铁产业政策限制风险，提升了企业的社会效益；4、立足自主创新，走出了钒资源综合利用之路，初步形成了玉钢公司构建钒产业基地的战略发展路径。55 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现玉钢公司在五年的发展历程当中，通过积极进行动态能力构建，已经由一个新生的中小型钢铁联合企业逐步成长为持续竞争力有了明显提高，具备一定持续竞争优势的优强企业，所采取的经营策略已经从跟随策略逐步转变为可持续的发展战略，尽管提升持续竞争优势仍有难点，但已经具备了进一步提升持续竞争力的基础和条件，竞争优势培育取得了一定的成果。二、玉钢公司2007年至2011年经营绩效及对比昆钢股份公司共有昆钢本部、红钢和玉钢公司三个钢铁生产基地，其中昆钢本部是原昆明钢铁集团公司中的钢铁板块剥离后所成立的昆钢股份公司的主要组成部分，其钢铁产能基本维持在300万吨左右；红钢、玉钢公司是昆钢股份的全资子公司，均为2003年昆钢易地扩建，分别在玉溪和蒙自建立的钢铁技改项目。玉钢公司2010年前产能均维持在110万吨左右；红钢公司自2005年投产至2009年均维持在100万吨左右，2009年底“填平补齐”项目实施完成后，2010年及2011年钢铁产能逐步上升到200万吨左右。在近五年昆钢本部、红钢、玉钢公司面对的市场形势基本一致、钢铁产能基本稳定的情况下，三个钢铁生产基地均分别利用自身生产工序优势，一方面在钢材市场形势较好的情况下，努力采购铁水、钢坯增加自身产能，获取效益，另一方面利用自身富余的工序产能，除努力销售钢材外，还外销烧结矿、生铁、钢坯，从而有效地提升了自身的效益。因此，对比昆钢本部、红钢、玉钢公司的经营状况，将能在较大程度上说明三个钢铁生产基地的经营绩效差异。昆钢本部、红钢、玉钢公司2007～2011年销售指标及利润情况见表2。表2昆钢本部、红钢、玉钢2007～2011年销售指标及利润情况销售指标对比单位2007年2008年2009年2010年2011年2007至2011年累计钢材等相关玉钢107.13098.420143.970152.070204.345705.93产品销售量红钢87.8277.07139.18344.230358.721007.02（万吨）本部667.44616.00997.191，309.881145.424735.93玉钢32.78040.7344.6853.1661.93233.28销售收入红钢26.3833.1944.5269.6984.43258.21（亿元）本部146.40175.68153.48178.57192.01846.14玉钢278.16229.83362.09274.93182.75105.54吨钢销售毛红钢302.6029.13252.04146.73164.0819.68利（元/吨）本部255.64183.7963.5967.5958.9910.6556 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现玉钢11，480.77-708.5326，680.7620，676.5616371.5274501.08利润总额红钢9，714.96-50，132.0311，002.3920，431.0328801.7719818.12（万元）本部72，842.80-8，550.23-19，735.453，847.462018.4550423.03自2007年以来的五年，与红钢公司相比，玉钢公司钢材及相关产品销售量少301.09万吨（约少42.65%），销售收入少24.93亿元（约少10.69%）的情况下，玉钢公司利润总额累计为7.45亿元，比红钢公司多5.46亿元，吨钢销售毛利累计高于红钢吨钢销售毛利4.36倍。与昆钢本部相比，玉钢公司钢材及相关产品销售量仅为昆钢本部27.57%的情况下，玉钢利润总额累计为昆钢本部的1.47倍。昆钢本部、红钢、玉钢2007年～2011年财务比率指标见表3。表3昆钢本部、红钢、玉钢2007年～2011年部分财务比率指标项目财务比率对比单位2007年2008年2009年2010年2011年2007至2011年累计平均玉钢7.88%-0.20%12.34%8.52%4.86%8.92%净资产收红钢8.41%-30.41%7.65%12.00%14.81%3.96%益率ROE本部7.88%-0.90%-2.33%0.60%-0.06%1.36%玉钢5.22%0.46%9.50%7.39%4.65%5.28%盈利能总资产收红钢5.72%-14.62%4.68%7.28%8.31%3.48%力状况益率ROA本部5.22%1.88%0.02%1.24%-0.41%2.02%玉钢2.47%-0.08%5.03%3.24%1.70%2.45%销售净利红钢3.61%-12.80%2.12%2.34%3.35%0.83%率本部2.47%-0.37%-1.08%0.23%-0.02%0.56%玉钢45.29%45.29%34.99%29.74%39.38%59.63%资产质资产负债红钢39.63%68.88%70.26%66.05%48.36%39.13%量情况率本部49.45%53.92%50.12%52.83%63.12%54.68%玉钢1.231.361.461.781.861.52资产状总资产周红钢1.041.021.101.631.911.67况转率本部1.231.221.031.251.111.18玉钢249.08%94.15%113.30%108.99%104.80%268.50%经营增资本保值红钢286.21%73.60%108.44%113.32%166.96%274.09%长状况增值率本部42.54%99.11%97.95%98.92%97.48%82.33%57 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现2007年～2011年，从盈利状况上看，玉钢公司净资产收益率和总资产收益率累计平均均优于红钢公司和昆钢本部，在钢铁行业销售净利率较低的情况下，玉钢公司累计平均销售净利率达到2.45%，分别是红钢公司和昆钢本部的2.9倍和4.3倍。即便是在金融危机肆虐的2008年，玉钢公司也仅亏损708.53万元，销售净利率-0.08%，仅处于微亏的水平；从资产质量情况上看，各年度及累计平均均优于红钢公司和昆钢本部；从资产状况上看，总资产周转率好于昆钢本部，与红钢公司基本持平；从经营增长状况上看，各年度及累计平均资本保值增值率明显优于昆钢本部，与红钢公司相当，除2008年外，资本保值增值率均大于1；昆钢本部、红钢、玉钢公司2007年～2011年经济增加值见表4。表4昆钢本部、红钢、玉钢公司2007年～2011年经济增加值对比单位2007年2008年2009年玉钢公司87，488，779.83-56，004，837.26169，598，958.20红钢公司78，237，833.98-464，591，788.41115，387，380.41昆钢本部728，202，969.01-398，431，008.40-606，420，924.93对比单位2010年2011年2007至2011年累计平均值玉钢公司76，587，105.3211，230，381.6657780077.55红钢公司181，365，981.75247，561，939.8216958065.46昆钢本部-391，797，728.93-414，659，557.61-192702820.8从2007年至2011年累计经济增加值平均来看，玉钢公司和红钢公司经济增加值均为正，但玉钢公司是红钢公司的3.4倍。除2007年经济增加值玉钢公司与红钢公司相当，明显低于昆钢本部外，尽管2008年金融危机期间经济增加值出现负数，但资本运营效果仍明显好于红钢公司和昆钢本部。在2009年～2011年的后金融危机时代，伴随红钢公司新上项目的投产，玉钢公司经济增加值逐渐低于红钢公司，但资本运营效果仍好于昆钢本部。综上所述，在2007年～2011年的五年期间，玉钢公司在销售收入占劣势，后金融危机的三年当中没有新增产能的情况下，累计利润总额、累计吨钢销售毛利、各年度及累计平均销售净利率均明显好于同期建设的红钢公司及有着七十余年经营历史的昆钢本部，资产质量、资产状况、资本运营效率均好于昆钢本部，资产状况、资本运营效率与红钢公司基本持平。尽管近五年昆钢本部、红钢、玉钢公司面对的国家产业政策和市场形势基本58 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现一致、钢铁产能基本稳定，但由于三个钢铁生产基地建厂时间不一致，所处地域存在细微差别，其各自生产的钢铁产品品种有一定差异，因此虽然近五年玉钢公司的经营绩效好于昆钢本部和红钢公司，但仍要考虑到下述因素的影响：1、昆钢本部由于是具有七十余年经营历史的老厂，其自身离退休人员及在职人员的年龄偏大，人员负担较重、因此吨钢制造费用一度比红钢公司和玉钢公司高近200元/吨，影响了昆钢本部的经营绩效。随着2008年以后昆钢草铺新区新建项目的开工建设及相关多元化产业的发展，昆钢本部的制造费用得以大幅下降，从而人员的劳动生产率得以较大幅度提高。2、红钢公司和玉钢公司均为2003年新建企业，两个子公司几乎没有离退休人员，因此人员配置较为精干高效。而且工艺装备均符合国家钢铁产业政策，比昆钢本报需要淘汰部分落后工艺装备上占有一定优势。3、昆钢本部在上述五年承担着对红钢、玉钢公司两个新建子公司的管理职责，因此在企业运营上需要为红钢、玉钢公司创造较好的昆钢内部条件。比如说棒材产品实现包运费销售，玉钢公司棒材产品80%以上都在昆明、玉溪地区实现销售，而出省销售的棒材产品几乎都由昆钢本部销售，客观上为玉钢公司运费的节约，创造了一定的经营绩效。而红钢公司距云南主要钢材消费地---昆明，比玉钢公司远187公里，因而产品运费上比玉钢公司高92元/吨，不如玉钢公司有地域优势，因此生产经营上的竞争优势不如玉钢公司。4、红钢公司作为与玉钢公司同期新建、同期达产的昆钢子公司，其产品结构中均为高速线材和棒材产品等建筑用钢，而玉钢公司带钢产品自2008年金融危机以来基本处于亏损边缘，仅有棒材产品盈利，因此红钢公司产品盈利能力明显优于玉钢公司。扣除产品运费差异，红钢公司产品吨钢销售毛利与玉钢公司基本相当。虽然昆钢本部、红钢、玉钢公司存在上述企业自身内部条件、企业地域的差异，对五年来三家公司的经营绩效对比有一定影响，但没有必要，也无法对各自企业存在的差异导致的经营绩效进行定量说明。在五年期间，玉钢公司积极面对自身钢材产品盈利不足的劣势，通过动态能力的构建，率先走出了钒资源综合利用之路，因此与昆钢本部、红钢公司相比，表现出较强的竞争优势。尤其是在金融危机期间，玉钢公司表现出了很强的抗风险能力。这些经营绩效的取得，除了59 第四章玉钢公司简况、动态能力构建经验及竞争优势体现上述三个公司存在的自身差异外，如果玉钢公司不进行动态能力的积极构建，即便昆钢公司为玉钢公司的运营创造了良好的条件，其竞争优势也是不能及时反映出来的。因此，玉钢公司自2007年以来，与昆钢本部和红钢公司相比，所具有较强的竞争优势与企业自身动态能力的构建具有较大的相关关系。从玉钢公司2006年及2011年SWOT分析，以及2007年至2011年经营绩效来看，玉钢公司在同类型、同地域的中小型国有钢铁企业的竞争当中，建立、培育并保持了自己的竞争优势，初步验证了动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究。60 第五章玉钢公司动态能力构建的不足及发展趋势第五章玉钢公司动态能力构建的不足及发展趋势作为昆钢下属的全资子公司，玉钢公司在五年的生产经营实践当中，充分利用昆钢公司赋予的经营权利，在具有创新精神的企业家的带领下，致力于动态信息利用能力的构建，提升企业根据外部环境信息变化进行科学、高效决策的能力，并本着价值最大化的原则，不断地配置、整合、更新和再配置、再整合内部资源和外部资源，实现企业战略和运营能力的及时重构，同时以双赢的理念，正确构建好企业外部关系协调能力，初步建立并形成了企业自身竞争优势培育的途径和方式。但由于受限于昆钢赋予的经营权利，在资源获取能力和外部关系协调能力的构建上仍有不足。面对未来的钢铁企业发展趋势，玉钢公司在企业竞争优势培育方面仍有许多动态能力需要完善。一、玉钢公司动态能力构建的不足（一）没有充分进行资源获取能力的构建作为建立在铁矿石资源、熔剂资源都极为丰富的玉溪当地钢铁企业，玉钢公司的铁矿石资源仅有小部分来自于玉溪当地的峨山化念，而很大一部分铁矿石资源都是从云南河口、武定、西双版纳、澜沧，以及攀西地区，甚至是从国外进口后，从广西防城港运入。因此，在资源获取能力上，玉钢公司决策层，甚至是昆钢决策层在与玉溪市政府博弈过程中，没有充分考虑到获取当地铁矿石资源来支撑玉钢公司发展。尽管玉溪大红山铁矿已经成为昆钢的自有矿山，但作为投资25亿元在玉溪公司研和设厂，相应的资源配套政策还是应该争取一些，至少是在熔剂资源的争取上应有所建树。其次是没有充分利用在玉溪投资设厂的有利时机，向玉溪市政府申请职工住宅用地。在国家土地政策允许的2007年以前，玉钢公司决策层忙于项目建设，忽视了向玉溪市政府申请职工住宅用地的权利，尽管随后加大了职工住宅用地的协调力度，但每一次都无果而终。到目前只能依靠国家建保障房的政策来满足员工的住房需求，这不能不说是玉钢公司资源获取能力的最大不足。（二）资源整合能力的构建上仍有不尽人意的地方2006年，玉昆钢铁曾经提出来贴牌生产“昆钢”牌热轧带肋钢筋，但因昆钢61 第五章昆钢玉钢公司动态能力构建的不足及发展趋势贴牌费用要求高于100元/吨，双方有分歧而没有谈成。金融危机后的2009年4月，玉溪当地民营企业---汇溪制钢曾经提出来由昆钢进行收购，但通过昆钢相关人员对汇溪制钢的土地所有权、经营所需证件、财务运营状况等进行内部评估后，最终放弃了对汇溪制钢的收购。导致了汇溪制钢日后的发展壮大，成为了玉钢带钢的竞争对手。同样的贴牌生产，2010年玉钢公司以40元/吨的费用在广西开展贴牌加工，也赚取了几百万元利润。因此，在“十二五”钢铁企业进行整合的关键时期，玉钢公司决策层一定要充分认识到竞争优势的真正来源是企业对资源的整合能力，这种能力使得企业高层管理人员能够基于对未来发展趋势的正确预测判断而有效地识别与选择、汲取与配置、激活与融合企业内外部资源、新旧资源、个体与组织资源、横向与纵向资源。通过持续不断的资源整合，企业能提升其竞争优势。从而加强企业外部资源整合能力的构建，力争实现对玉溪当地钢铁企业的有效整合，促进钢铁企业的良性发展。二、玉钢公司未来发展趋势“十二五”期间，从宏观经济环境和区域经济发展看，玉钢公司将面对后金融危机时代复杂多变的国际环境和国家升级钢材品种质量，产业布局调整，解决能源、环境、原料约束及加强企业自主创新能力带来的阵痛。同时，也将面临国家深入实施西部大开发战略和建立西南开放桥头堡的历史性发展机遇。结合“十一五”已形成的产业基础，总结发展的经验和不足，顺应时代发展要求，玉钢公司将以更加开放的姿态，更加广阔的视野，更加高远的目标，紧紧抓住发展第一要务，进一步完善企业自身竞争优势的培育路径和方式，进一步维持和提升企业竞争优势。（一）宏观环境总体向好，区域经济进入快速发展期当前，全球金融危机的影响正在逐步消退，世界各国经济都面临金融危机之后的调整和发展，全球经济正处于复苏之中，国际环境总体上有利于国内经济的发展。从国内看，“十一五”以来，工业化、信息化、城镇化、市场化的深入发展，社会经济规模，企业发展实力和国民消费水平都有了大幅提高，国家经济结构的调整给市场的扩张创造了条件。综合对国际国内形势的判断，目前我国经济62 第五章昆钢玉钢公司动态能力构建的不足及发展趋势仍处于重要的战略发展机遇期，“十二五”期间国内经济将保持较快发展。但必须清醒地认识，中国钢铁市场的需求在逐步放缓。在国家“十二五”调结构、转方式，西部大开发和“桥头堡”建设背景下，云南省区域经济正面临高速增长的战略机遇期。在较长时期内，与区域经济发展相适应的基础设施建设、新型工业化、城镇化发展将保持较高增长速度。同时，扩大开放带来的国际商业贸易、合资、合作和跨境发展将进入快速增长期，为玉钢公司产业发展提供了巨大拓展空间。（二）发展的有利条件经过八年多来的发展，玉钢公司钢铁生产产业链进一步健全，钒资源综合利用的主导产业正逐步形成，企业动态信息利用能力，资源获取能力、内部整合能力和资源释放能力在动态中得以增强，具备了较强的外部关系协调能力，中高层管理人员的决策水平和管理能力得以明显提高，员工素质有了进一步增强，具备了应对更加激烈的市场竞争的心态和底气。昆钢管理模式进一步健全和完善。自2012年初成立了昆钢本部分公司、昆钢新区分公司。和原来的红钢公司、玉钢公司、昆钢国贸公司共同形成五大子（分）公司。五个分、子公司作为昆钢的主要利润点，将在昆钢的统一领导下，在销售权按地域划分、采购权逐步下放的情况下，逐步增强各分、子公司的市场应对能力，这为玉钢公司进一步增强动态能力的构建，获取进一步的竞争优势创造了条件。（三）发展面临的挑战当本文即将定稿之际，我国的钢铁产能已达到了九亿吨的产能，云南省钢铁产能也将达到两千万吨的产能。依据中国钢铁工业协会的预测，我国的粗钢消费量将在“十二五”期间达到7.7～8.5亿吨的历史最高点。钢铁需求将由“十一五”期间的两位数增长下降到一位数增长，而9亿吨的产能，基本注定了“十二五”期间钢铁产能的过剩。我国经济由高速增长转入中速增长将是一个大概率事件，经济增长速度将由10%左右回落到6%-7%。“十二五”期间我国经济必须转变发展方式，我国钢铁必须转变发展方式。必须改变“咬定规模”不放松的发展理念，应咬定价值不放松：相对于竞争对手，应能够向目标顾客传递更多的价值；咬定成本不放松：在传递相同数量价值的情况下，应能够比竞争对手的成本63 第五章昆钢玉钢公司动态能力构建的不足及发展趋势低；应咬定敏捷不放松：敏捷性就是比竞争对手更快地识别和把握机会。钢铁企业转变发展方式的思路已经确定，但真要从规模效益型转向品种、质量效益型，从钢铁生产商向钢铁服务商转变，国有钢铁企业将面临巨大的挑战和劫后余生的机遇。这将是钢铁企业在“十二五”时期必须跨过的一个坎。作为正由普通钢铁企业向高效、紧凑型钢钒型钢铁企业转变的玉钢公司也需经历这样的阵痛，对此必须给予高度关注。（四）需要解决的主要问题首先必须尽快完成钒资源综合利用技改项目的实施工作。玉钢公司钒资源综3合利用技改项目的新建1080m高炉已于去年五月投产，但由于“烧不保铁”导致炼铁产能发挥不出来。尽管今年年中120吨提钒炉即将建成，但为了解决“烧不2保铁”的矛盾，新上综合料场及260m烧结机预计年底才能投产。因此，必须尽快推进新上烧结机的建设进度，实现整个玉钢公司生产工序的配套完善。其次，“转方式、调结构、上水平、增效益”的工作急需加强。在钒资源综合利用技改项目于今年年底建成之后，预计将富余钢坯30～50万吨，必须尽快结合云南省新型工业化、城镇化进程的推进，加快新建高速线材项目的开工建设，实现玉钢公司建筑用钢的品种配套，从而实现依靠合理的钢产业链品种结构和钒产业链发展的目标。第三，钒资源综合利用技改项目建成之后，在增强适应环境变化能力和加强外部关系协调的情况下积极进行对标挖潜，节能增效工作。通过进一步增进资源获取能力、提高内部整合能力和资源释放能力来改善各生产工序的各项技术经济指标，以同类型先进钢铁企业进行对标学习，通过精细化管理来降低公司运营过程中的各项成本，进一步发挥玉钢公司钒产业链和钢产业链的综合效益。在这个过程中，应特别注意对企业外部资源的整合，特别注意以民营企业为学习对象，以降低企业成本来提高内部整合能力。（五）玉钢公司未来发展趋势“十二五”期间通过实施钒资源综合利用技改项目，立足利用西南地区钒钛磁铁矿资源，发展钒钛冶炼，2012年底建成昆钢钒资源综合利用及深加工基地。2013年通过完成高速线材等品种结构调整的技改工程，使工序间工艺、产量相互匹配顺畅，品种结构基本合理，实现年产钢200万吨、钒渣8万吨、五氧化二钒产64 第五章昆钢玉钢公司动态能力构建的不足及发展趋势品8000吨的生产规模，年销售收入达到200亿元，年上缴利税10亿元以上。在此过程中重点发展优质建筑用钢、带钢，高品位钒渣及五氧化二钒产品，定位为优质建筑材生产基地和钒资源综合利用基地，主要生产高性能抗震热轧带肋钢筋、优质碳素结构钢、高附加值带钢和高纯度五氧化二钒产品等，从而形成普优结合，以优质建材、高附加值带钢和高纯度五氧化二钒为代表的高效、紧凑型钢钒型钢铁企业，打造成国内第三大钒产业基地。在此基础上，立足昆钢，加快钒产业链的延伸，进一步拓展并提升钒氮合金、钒铁等钢厂所需的高技术含量、高附加值合金的生产。在“十二五”期间建筑用钢由HRP235提升到HPB300，HRB335提升到HRB400、HRB500，甚至HRB600的升级换代过程中，为昆钢高性能抗震建筑用钢的生产提供稳定、可靠的原料来源，进一步打造高性能抗震建筑用钢精品基地，初步实现钢铁企业发展方式的转变和品种结构的改善，保持并逐步提升既有的竞争优势。三、动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究的修改及完善玉钢公司自2005年建成投产以来，从企业动态信息利用能力、资源获取能力、内部整合能力、资源释放能力和外部关系协调能力五个方面，按照下述路径和提升方式进行了动态能力的构建。1、通过完善会议制度、企讯通平台、ERP系统，为信息的有效传递和及时处理提供了条件；通过构建学习型组织，提高了企业员工素质，提高了各类员工的动态信息利用能力。2、从技术资源和人力资源、基础结构资源、信誉资源获取能力方面着手，构建了企业资源获取能力的路径和提升方式。主要体现在：通过功效挂钩树立勇于创新、敢于创新的观念，通过营造宽松的自主创新氛围，通过建立自主创新的体制和常态机制，通过多途径给予创新资金保障等方面，实现了技术资源和人力资源获取能力的动态构建。形成了团结务实、高效、效益优先的管理哲学；在昆钢企业文化的基础上逐步形成并充实了昆钢“求强创新，自我超越”的独特企业文化；建立并逐步完善了各项企业经营管理制度、科研项目管理机制、管理创新机制和激励机制、考核机制和良好的培训机制，逐步探索65 第五章昆钢玉钢公司动态能力构建的不足及发展趋势资产经营管理和知识经济管理制度和模式，构建了基础结构资源获取能力。立足昆钢公司“昆钢”牌商标的基础上，通过几年来对售前、售中、售后服务的精心打造，树立了良好的企业形象，构建了动态信誉资源获取能力。3、立足于盘活现有人力资源，通过人力资源激励机制、经理人员激励约束机制的动态构建来进行内部组织资源整合，保证了玉钢公司健康、可持续发展所需的内部组织资源需求。通过投产后对主要原料资源的识别和整合，逐步找准市场地位，并通过企业的持续创新和改造，将生产低端用钢的普通钢铁企业的产业定位逐步发展成为钢钒型钢铁企业，逐渐成为中国的钒资源综合利用基地之一，并围绕钒资源综合利用摸索出了自身的核心技术，成功地与普通钢铁企业拉开档次和差距，建立了自己独特的竞争优势。通过综合考虑大宗原燃材料性价比、按价值最大化原则有效整合企业内部二次资源、将昆钢研发人员有效整合到玉钢公司内部、以及有效利用昆钢内部及社会力量构建玉钢公司独特的设备维修队伍和功能承包队伍等方式，构建了激活和有效融合企业内外资源，以充分发挥其最佳效益的动态内部整合能力构建的路径和提升方式。4、按照效益最大化原则，合理组织生产所需原料，充分利用自身富余工艺装备能力等方式进行动态生产模式构建；在把握市场机会、优化产品流向、努力减少仓储物流运输成本的基础上按照最大价值变现产品的动态销售模式构建，形成了企业资源释放能力的动态构建。5、通过立足循环经济，巩固战略合作伙伴关系，以及加强政企沟通、集团内部各部门沟通、供应链上下游合作关系沟通，本着双赢和共谋发展构建良好的互利互惠关系等途径，构建了与当地政府部门、昆钢集团各部门、供应商、客户相互沟通和支持的协调机制，为企业的健康、可持续发展构建了良好的动态外部协调能力。在致力于上述五个方面的动态能力构建的基础上，从玉钢公司2006年及2011年SWOT分析，以及2007年至2011年经营绩效来看，玉钢公司建立、培育并保持了自己的竞争优势，形成了企业竞争优势培育路径和方式，验证了动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究。结合玉钢公司五年多来在动态能力构建上的经验，即必须始终加强动态信息利用能力的构建，提升企业根据外部环境信息变化进行科学、高效决策的能力；尽可能对现有资源进行价值最大化的利用，实现企业战略和运营能力的及时重66 第五章昆钢玉钢公司动态能力构建的不足及发展趋势构；以双赢的理念，正确构建好企业外部关系协调能力。以及没有充分进行生产所需的铁矿石、熔剂等资源的获取，未根据有利的经营环境整合当地民营企业等不足，对动态能力视角下中小型钢铁企业竞争优势培育的理论研究做了部分修正和完善。即：企业在面对外部环境变化的过程中，通过企业内外部信息资源的有效搜集、共享、传递、开发和利用，不断地配置、整合、更新和再配置、再整合内部资源和外部资源，从而能够对现有资源进行价值最大化的利用，并重构企业战略和运营能力的一系列实践，以回应日益变化的市场来获得并维持持续的竞争优势。这里的资源包括有形资源和无形资源，是物质资源、财务资源、信息资源、技术资源、人力资源、基础结构资源、信誉资源等资源的总称。其中，通过不断地配置、整合、更新和再配置、再整合资源，从而利用现有资源进行快速的价值最大化的升级利用，是企业应对外部竞争环境的关键，也是修正企业战略和重构运营能力的基石。同时，加强外部协调能力，有效改善企业竞争环境的作用也不容忽视。第六章研究结论与展望本文主要运用战略管理理论中的核心能力理论、资源基础理论、动态能力理论以及其他相关理论文献等，将近年来中外专家和学者在动态能力理论上的研究成果进行了系统的研究。依托动态能力理论，准确把握钢铁行业成长问题，对钢铁行业及中小型国有钢铁企业如何获得竞争优势进行了分析。并与昆钢玉钢公司为例，首次将企业动态信息利用能力、资源获取能力、内部整合能力、资源释放能力和外部关系协调能力五个维度用于分析玉钢公司竞争优势培育的路径和方式，提出、修正并完善了中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究，进而揭示了玉钢持续竞争优势的来源，为我国中小型国有钢铁企业从动态能力视角下竞争优势的培育提供了一定支撑。第一节本文的主要研究结论1、依托动态能力理论，以玉钢公司竞争优势培育的实证研究为例，采用动态信息利用能力、资源获取能力、内部整合能力、资源释放能力和外部关系协调67 参考文献能力五个维度来分析中小型国有钢铁企业的动态能力构建的途径和方式，能较好地展现中小型国有钢铁企业竞争优势培育的过程。2、基于动态能力理论的钢铁行业竞争优势分析，本文作者提出中小型国有钢铁企业竞争优势培育理论，在以玉钢公司竞争优势培育的实证研究为例的验证中基本正确。即企业在不断适应外部环境变化的过程中，应不断地配置、整合、更新和再配置、再整合资源（包括有形资源和无形资源）和能力的一系列实践，更重要的是，它能够利用现有的资源来进行独特的升级利用，并重构经营能力以回应日益变化的市场来获得并维持持续的竞争优势。3、依托动态能力理论，通过玉钢公司竞争优势培育的实证研究，对本文作者提出的中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究假设进行了修正和完善。首先，必须始终加强动态信息利用能力的构建，提升企业根据外部环境信息变化进行科学、高效决策的能力。这才能将企业的生产经营紧密贴近外部环境变化，按照市场运行规律组织生产经营，实现决策科学化、高效化。其次，必须根据市场环境变化，以对企业可以掌控的资源进行价值最大化的利用，持续不断地配置、整合、更新和再配置、再整合内部资源和外部资源，以实现企业战略和运营能力的及时重构，这是竞争优势培育的关键。第三，加强外部协调能力，有效改善企业竞争环境的作用也应给予较高关注。4、对于中小型国有钢铁企业而言，强调企业价值最大化的企业运营导向和企业家精神，对于中小型国有钢铁企业的竞争优势培育尤为重要。5、通过本文作者的上述研究，中小型国有钢铁企业的竞争优势培育的理论研究为：企业在面对外部环境变化的过程中，通过企业内外部信息资源的有效搜集、共享、传递、开发和利用，不断地配置、整合、更新和再配置、再整合内部资源和外部资源，从而能够对现有资源进行价值最大化的利用，并重构企业战略和运营能力的一系列实践，以回应日益变化的市场来获得并维持持续的竞争优势。第二节不足之处以及有待进一步研究的问题本文作者由于受到理论根基、实践背景以及研究深度的限制，本文不可避免地存在一些不足和需要改进的地方：68 参考文献1.采用动态能力构建的五个维度来测量玉钢公司竞争优势培育的路径和方式，由于不同钢铁企业所拥有的资源、能力和市场等条件的不同，其竞争优势的构成元素和措施会有所侧重和差异。本文作者在研究中只采用了一般性的对策，没有能深入、完全地展开该问题的研究。2、本文定位于从动态能力视角对中小型国有钢铁企业的竞争优势培育进行研究，由于我国中小型国有钢铁企业的国有化背景，使其在涉及到各级政府和区域时存在利益权衡，使得问题变得极为复杂，导致本文基于在市场化竞争角度中企业面临的困境和机遇的探索和研究存在一定的不确定性。3、本文作者结合自身所处的中小型国有钢铁企业，依托动态能力理论，对企业竞争优势的培育进行研究，过多地偏重于实证研究，而且仅是对玉钢公司进行案例研究，由于受到理论根基、实践经验、企业样本数据以及研究能力的限制，研究中缺少与其它外部参照企业的对比分析，同时，没能用量化分析工具来更有效地支撑理论结构与管理实践之间的实证关系，距预期的研究效果和深度尚有一定差距。第三节后续研究的建议1、竞争优势的培育是维系中小型国有钢铁企业持续发展的主线，也是促进我国钢铁工业健康可持续发展的基础。由于本文作者仅就一个公司做了案例分析，因此后续研究中还应加强对类似公司以及类似公司之间的对比分析和实证研究，应用量化工具来更有效地支撑理论结构和管理实践之间的实证关系，从而进一步验证本文提出的动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究成果。2、作为国有大中型钢铁企业的下属子公司，为了实现企业的长期价值创造、避免因缺乏竞争优势而导致失败，如何对下属子公司进行控权和放权，以实现深层次的管理整合和持续竞争优势的培育，从而进一步修正动态能力视角下中小型国有钢铁企业竞争优势培育的理论研究，是增强企业竞争能力的关键所在。3、我国钢铁集团公司对下属分（子）公司的管理实践会随着国内钢铁企业跨国、跨地区、跨行业、跨所有制的经营的不断出现而日益增加，如何不断完善集团公司对下属分（子）公司的管理整合，从而使下属分（子）公司通过自身动69 参考文献态能力的构建而进行竞争优势的培育，充分发挥集团下属分（子）公司的竞争能力，从而丰富竞争优势培育理论，是今后研究中值得关注的课题。4、探讨股份制民营企业如何进行科学、高效决策，并如何承担风险，并将这种决策机制运用于中小型国有钢铁企业，是值得探索的课题。对于民营企业来说，一部分企业是老板自己的，一个人或很少一部分人就可以按照企业外部变化及时进行决策，但相当一部分民营企业是股份制企业，仍需实行民主化集中决策。在面对急剧变化的市场形势的条件下，股份制的民营企业如何进行科学、高效决策，并如何承担市场风险，是今后研究中应加以深入研究，从而将这种决策机制用于国有企业，以增强国有企业的信息利用能力，是值得研究的课题。70 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致谢致谢自从2010年春季进入云南财经大学读研究生以来，已将过三载。首先要感谢我的导师卢启程副教授，本文的研究工作是在卢老师的精心指导和悉心关怀下完成的。从论文的构思、写作到最后定稿的整个过程中，都倾注了卢老师的大量心血。导师所教授的方法与思路，为我今后的研究工作奠定了基础；导师渊博的学识、丰富的实践经验、严谨的治学态度，亦深深地影响和激励着我。所有这些都是我人生中的宝贵财富！我要感谢教育和帮助过我的所有老师，是他们的辛勤付出和鼓励给了我完成本文所必须的知识储备和勇气，同时也要感谢我的同学们三年来在学习中的相互帮助与提携。还要感谢我的家人和同事在撰写论文的过程中给予我的理解、关爱和支持！最后，衷心地感谢在百忙之中评阅论文和参加答辩的各位专家和教授！邹荣2012年6月74