人力资源之領導型態與功能

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1、領導型態與功能政治大學公行系教授江明修使命是永存的，…目標則僅是暫時性的。--PeterF.Drucker一、前言Bennis與Nanus認為「管理者是把事情做好，而領導者則是做對的事情。」這句話簡單的解釋就是：「管理者只管手段和工具，領導者則還要想到目標是怎樣定的。」兩者之間確有一些差距。即使是用很正確的手段，但因目標不對，也會做出錯誤的事情。有時候我們很匆忙地去做件事情，但是，到最後評估時，卻發現，其實根本可以不用去做這一件事情！往往花了很多人力、時間、精力，卻沒有效果，甚至得到反效果，為了行動而「盲動」，常使得

2、一些組織把很多社會資源不斷地消耗掉，使得想要做些事情的時候，有時反而找不到資源。所以從這個角度來看，對一個非營利組織的領導者來說，做對的事情：澄清整個組織的意義和使命，是為最重要的關鍵所在。學者Zaleznik也認為：「管理者關心事情的處理方式，而領導者則關心事情的意義。」前者重視手段和過程，後者重視意義和使命。事實上，上述學者的看法，在六０年代PeterDrucker在他的名作《目標管理》一書中也曾提及。他在裡面提到，大部分的人只想急急忙忙去行動，而忘記目標的釐定是更重的。很多組織的生產力提升不起來，就是因為目標本

3、身沒有釐清楚，中層和基層的執行者不曉得高層或整體組織的目標，就急急忙忙去做事，以致沒有做到組織所需要的、要求的事！在公共政策方面，也有所謂的第三類型錯誤。即是指政府即使用了很多很好的方法去執行政策，做了很多很好的事情；但是如果在政策規劃及政策目標制訂的過程中，並未廣納民意，以致沒有滿足民眾真正的需要。就第三類型錯誤來說，目標和使命的釐清是非常重要。身為一個非營利組織的領導者或工作者，都應該隨時回到組織的目標和使命來反省本身的行為和行動是否符合組織的使命。二、非營利組織領導的意義非營利組織領導的定義為：「決定非營利組織

4、使命和目標，促進組織資源之運作，並引導組織持續、維持、創造和發展的一種動態歷程。」在論及非營利組織的意義時，基本上，我們還是要先考慮到人性。對非營利組織來說，具有使命感、承諾感，並不成太大的問題，而在使命感驅使下，會自動自發的做事。但是，組織裡的志工和職工還是有差距的。對一個領導者來說，他所領導的對象不只是一個有同樣使命感的志工群，也要領導那些為專職而工作的職工。對職工來說，工作本身就是工作，並不一定具有使命感，這是人之常情，實不必苛責。所以一些必要的管理策略和方法還是有需要的。對人性來說，平常職場裡的對話，涉及層面

5、很廣，如權力、榮譽、影響力或金錢。這些現象均提醒我們，非營利組織的領導，不能只是唱高調，不但要瞭解人性的潛能，也要瞭解人性的需求，這樣才能叫持平地去看待非營利組織領導的問題。就上述而言，我們可以做一個結論，及領導者的責任在於影響成員，使其願意奉獻心力；管理者的責任在於實行職務及使用權勢。而這兩者之間是可以結合。對整個人性的瞭解，必須要同時掌握到高層潛力和基層需求。一般來說，領導者都透過意義和溝通潛力的方式使其更具影響力。Bennis也認為「管理者是把事情做好，而領導者則是做正確的事。」Zaleznik也指出：「管理者

6、關心事情的處理方式，而領導者則是關心事情的意義。」三、非營利組織領導的型態美國前教育部長JohnW.Gardner，是非營利組織相當主要的實踐者。如果說度拉克是一理論指導者，John就是一個理論實踐者，他創辦了兩個至今仍非常有影響力的非營利團體組織，一個是「共同使命」（CommonCause）。另一個是「獨立部門」「IndependentSector」。「共同使命」是他在教育部長退職之後出來組織的，「共同使命」是個非營利的民間團體，以監督政策是否符合民眾需求及訴求，這個組織的影響力很大。他在詹生總統任內時，進入美國政

7、府擔任教育部長。當時詹生總統承諾政府首要的工作就是教育工作，Gardner因此而擔任教育部長。到了1977年的時候，Gardner覺得「共同使命」的階段性使命已經達成，於是就另外組成一個團體「獨立部門」。「共同使命」和「獨立部門」都是非常重要的非營利團體，但兩者方向不太一樣，Gardner創辦公共事業後均能功成不居，可見其宏偉的胸襟氣度。他在前不久寫了一本書《新領導力》，（OnLeadership）在這書中就比較了領導者跟管理者之間的差距。首先他認為領導者應比較高瞻遠矚，要有遠見及未來的導向，除了思考目前的問題外，還

8、要思考未來的問題。第二點，領導者還要能密切地掌握組織與其他大環境的關係，這裡所說的大環境，除了組織所在的社會外，還包括其他的社會。這就是說要能隨時吸收新的知識。第三點，領導者應接觸並影響管轄權限以外的團體成員，像傑弗遜總統、甘地等人，他們本身的影響力已經超過他們所屬的團體，對整個人類社會有很大的貢獻。第四點，領導者應有洞悉力、價值觀、工作動機等