内外贯通才是开放式创新

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1、内外贯通才是开放式创新一个与世隔绝、自以为能够解决所有问题的公司是要失去很多机会的。宝洁在过去的100多年间，都是首先在美国开发出技术领先的产品，然后再以命令和管制的方式，把它们推向海外市场。这么做的问题在于，方法有时候会失效，而创新的成功率也只有15%〜20%。2000年后，当雷富礼接掌公司后，才开始接受来自公司外部的想法，使情况有所改变。雷富礼大胆地提出了"宝洁50%的创新要与外界合作”，连他自己都觉得这个设想是一个雄心勃勃、闻所未闻的目标。这个模式最后被总结为“联系与发展(ConnectandDevelop,C+D)"的开放性创新模式，通俗的解

2、释就是和外部资源合作共同开发产品。宝洁旨在网罗和最先发现世间最有趣的思想者和最好的产品，然后“自豪地加以利用”。这是顺应时势的举措。正如宝洁首席技术官吉尔•克罗伊德所言：'‘我们从一个变化缓慢、青睐内部导向、封闭和垂直整合的市场，进入到了一个变化迅速、没有地域限制、重视全球能力，以及持续关注降低成本的市场。市场这时青睐的是打破垂直整合以及非常开放的业务模式”。很多研究院、实验室，还有一些退休人员。尽管宝洁有8000多科学家在内部流动，服务各种品类和项目的开发，但宝洁要服务全球五大洲80多个国家和地区、50多亿消费者,仅凭'‘内部智力资源”显然有些捉襟

3、见肘，联系并利用外部资源反倒是一大捷径。实际效果也显示，有些时候问题由内部解决可能更快、成本更低，有些问题的解决则是外部更快，从性价比来说更便宜。那怎么解决恰当利用资源的问题呢？宝洁总结的平衡之道，是当遇到一个问题，通过跟消费者交流获得信息后，宝洁通常会问自己一个问题：“解决这个问题用什么方式最好"。此外，宝洁有一个流程管理对外部智力资源的使用。宝洁的外部创新猎取和采集者，包括技术经纪人、英特网搜索引擎、专家学者。技术经纪人负责“联系”环节，主要对口联系宝洁的具体业务，与资深的科研人员，以及学界、业界的研究人员建立广泛联系，然后让宝洁的业务单元清楚这

4、些资源存在，以便必要时寻求到帮助。同时，他们也会利用先进的搜索手段，寻找各种问题的解答方法。技术经纪人根据创新所取得的业绩计算酬劳。在美国、欧洲、中国、印度和日本等地，宝洁为开放式创新设立了这样的“中枢”：他们搜集各种创新问题，并将其分配到各个节点一一公司、学术机构、政府、和试验室。根据哈佛商学院教授的研究，宝洁发布到这个外部网络的问题，接近30%在3周内就可以得到解决，而大部分解决方案都属于宝洁研究人员专长但并无直接关系的领域。通过宝洁官方网站那个"联系与发展”的链接，你就可以直接进入到C+D网站，任何创新的点子和商业合作，都可以通过这个网站和宝洁

5、沟通交流。无边界合作宝洁的“C+D”创新模式其实有两种实践，一种是上面所说的寻找外部创意，并把这些创意转化为新的产品和服务，从而实现内生性增长。例如：通过和牙医的沟通和合作,宝洁首创了一款Oral-B智能电动牙，该牙刷通过蓝牙技术与智能向导设备连接，可以监测刷牙时间和刷牙力度，并对错误的时间和力度加以提示和纠正，促使消费者每天都能使用牙科推荐的刷牙方式刷牙：2分钟刷牙时间、2牛顿力度。另外一种，就是与外界合作创造新的消费需求，从而扩大市场需求规模，通俗地讲就是共同把饼做大。前一种实践已经显示，精华在公司的外围、在接缝处，那里有最有趣的事物，最新奇的想

6、法。但有时，宝洁寻找的创意和产品并不是全新的品类，而是那些“邻近的东西”一一它们可以被纳入宝洁已有品类或者品牌组合，也可能满足宝洁每个业务单元每年都会列出的十大需要。第二种实践涉及的合作资源和对象，包括：零售商、供应商、非零售客户，甚至是竞争对手。像沃尔玛、塔吉特、巴斯夫、3M、阿里巴巴、淘宝等等，都是宝洁的合作伙伴。Swiffer除尘扌单则是这种模式下宝洁收获的又一个10亿美元品牌。“墩布2000”是Swiffer品牌在宝洁公司的产品编号,源于和Unicharm有过合作在日本的纸尿裤和女性护理品类市场，Unicharm公司也是宝洁的直接竞争对手，但

7、两家公司不但一起研究“卷曲纤维”技术对消费者的吸引力，当双方在推广一种新型除尘揮，并发现这款除尘择有很大的市场后，Unicharm又将该产品日本以外市场的销售权交给了宝洁。目前，在"快速清洁”类的家用产品中，80%都是Swiffer品牌的产品。类似的，宝洁也与松下建立了合作，那就是基于松下在日本有非常好的生产技术，宝洁委托后者生产佳洁士电动牙刷。在开放式创新中，宝洁会利用各个市场的不同资源开展合作。再比如，在日本，宝洁看重快速的产品创新；在中国,则是开展强大的工艺和制造创新；在印度，宝洁则是开展极强的技术服务和外包创新。在雷富礼看来，宝洁为了实现创新

8、，必须摒弃“非我发明”的思维，随时随地开展合作。'‘我们甚至与一家公司在街道的这一边竞争，而在街道的另一边展