《案例》：德国bosch集团——家族企业治理问题

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《案例》：德国Bosch集团一一家族企业治理问题第一部分案例正文歌德曾经说过，你如果喜欢自己的价值，就要给世界创造价值，德国工业成功的诠释了这句话。工业既支撐了德国的繁荣，也将大批高质髙价的“德国制造”出口到世界各地，在消费者眼中，“德国制造”已经成为可靠耐用的代名词，而在德国企业看来，创新是保障其赢得消费者信任的源动力。以汽车制造业为例，131年前奔驰发明出世界上首辆汽车，而如今德系汽车的世界品牌不胜枚举：奔驰、宝马、奥迪、大众、保时捷……从最初的速度、安全到现在的智能、环保。传统的汽车行业更是吸引了无数IT人才，一辆轿车里可能汇集了最尖端的信息技术和软件程序。电气化、白动化和互联化正成为汽车行业无法阻挡的发展趋势。包括宝马、福特等众多车企都已在汽车互联网研发方面下注颇多。而苹果、谷歌、微软、爱立信等IT巨头亦不甘寂寞加入战团，并采用与汽车公司合作的方式來赢収未來可能的市场空间。作为长期以来占据国际汽车零部件供应商头把交椅的德国Bosch集团，也正着力在这三大领域提供全而的汽车技术解决方案。未来世界将是一个“物联网”的时代。截止2015年，全球已有逾60亿个物体连接到互联网，而到2020年，全世界将有500亿台机器和传感器在互联网上生成并交换数据，到2025年，将有逾50%的汽车实现自动驾驶。如何汇聚力量，为未來的物联社会的发展做好积极准备将是摆在所有工业企业面前的重大课题。而作为工业4.0的发起者之一，Bosch集团正积极推动物联技术革新。作为一个已有130年历史的家族企业，德国Bosch集团现已是世界第150强(2015年)，其业务遍布全球众多领域并颇有建树，下文将对其发展历程、现状及问题等进行详细的介绍与分析。Bosch集团企业简介Bosch集团为世界上最大的工业集团2—，在技术和服务领域居于世界的领导地位。其业务领域主要包括汽车技术、建筑智能化技术、消费品和工业白动化技术。在2015财政年度，Bosch集团的销售业绩更是创纪录的达到了706亿欧元，员工总数逾375,000名。集团包括RobertBosch德国有限公司和分布逾50多个国家的350家分公司或区域性公司。Bosch的业务己遍拓展到全球逾15()个国家。以其庞大的生产、研发、销售和售后服务网络为依托，集团的发展日新月异。Bosch每年将近10%的企业营收投入到研发工作当中，以至于近十年均保持每年在全世界范围内申请的专利超过3,000项。2015年，Bosch更是在世界范围内申请了约5,400项专利，位居全球所有公司的前三甲。正如其经典的广告词所述“科技成就生活之美”，通过努力和科技创新，Bosch显著提高了世界人民的生活水平。Bosch销售给客户的所有产品都是按照最严格的技术标准生产的，尤其注重产品的创新、功能性设计、典范的平直和环境的保护。事实上，Bosch数年来一直坚持对研发的高投入，目前在全球约有55,000研发人员，2015年在全球范围内共申请了5,422项专利技术,位据全球所有企业的前列。 +9・9冷60%；9%汽左与*絶交邁技4“亿钦元j»l“2治工业技术66亿&元1.7%”7%324%'汹费品172亿歐元*9.3%J检豪与ttXfi术61亿欧兀•11%-图1Bosch集团2015年销售额资料来源’Bosch集团2015年年报◎=22个平均每个工作日5,422个2015年申備的新专利Hr»X忖占55.000付研发人员118个4300位注新增硏发相关人员图2Bosch集团2015年申请专利数据资料来源：Bosch集团2015年年报创新和领导市场公司成立之始，Bosch就开始研发和生产电磁点火装置，并在20世纪之初，奔驰公司发明汽车的次年，即将其推广到汽车发动机点火系统当中。随后于1913年相继推出了汽车照明系统，并于1927投产了柴油喷射系统，1951年投产了汽油喷射系统。随着汽车数字电子控制系统的诞生，Bosch公司早在1979年就已经具备了利用白己生产的电磁点火装置和汽油喷射系统组装为一整套的汽车发动机管理控制系统的能力。现今，Bosch早己是汽车技术供应商中的全球霸主和领航者，这一系统阶段性的产品和成就，使得汽车驾驶更加的安全、清洁、经济和舒适。其典型的系统包扌舌并不限于汽车发动机电子管理系统、清洁柴油高压共轨系统、ABS防抱死系统、ESP?电子车身稳定系统以及导航和驾驶辅助系统。整个集团逾50%的销售业绩来自于汽车技术部门。因其卓越的创新精神，Bosch集团在其他领域也収得了日新月异的成就。早在1933年，Bosch集团生产的电冰箱就己经投放德国家庭市场。在1952年又开始了电动食品加工设备的生产制造。2003年又推出了至今仍是体积最小的充电式锂离子电钻，并口2004年在全球范围内畅销至今。虽然已是全球最大的电动工具生产厂商和世界一流的家用电器制造商，Bosch集团不满足于此，持续发力并进军热力系统领域和安防系统领域，并同样成为了一流的制造簡。在消费品和建筑智能化领域，专为商业、专贸和终端客户制造的技术类产品，己达集团年度总销售额的26%o同时其工业技术部门也取得了辉煌的成就，例如早 在1976年即已推出了世界首创的转臂式工业机器人。如今该部门的销售额虽已达到了集团总额的15%,但Bosch将进一步扩大其规模以满足客户的需求，尤其是在传动和控制系统及包装技术方面。国际影响力Bosch于1898年在英国开设了第一个本土之外的办事处，一年后在法国也设立了办事处，美国办事处成立于1906年，亚洲办事处于1909年在屮国上海成立。第一家本土外的工厂亦于1905在法国巴黎投入使用，不久后乂在美国麻萨诸塞州的Springfield建立了另一家工厂。截至2015年底，80%的销售额产出于徳国境外。根据销售区域数据显示，欧洲区域市场占53%,亚太区域市场占27%,北美和南美区域市场占20%oBosch集团决定在未来几年中还将持续加大对持续增长市场的投入，包扌舌新兴市场的生产供应能力和本土研发和应用的投资，致力于进一步的改善销售区域的分部，将重心向亚太区域和美洲区域转移。作为一个世界化的集团企业，Bosch集团的业务遍布除南极洲之外的每一个角落，并在全球相关领域中均显示出了强有力的竞争地位和领导力，在全球三百多个生产工厂中，四分之三以上都位于德国本土之外。2016年初，375,000名Bosch员工当中，只有132,000人是德国本土人员。图3Bosch集团2015年员工数资料来源：Bosch集团2015年年报230,000+10,000*律国132,000+330笑世141,000104,000f4.900*+2,700’所有权结构公司创立于德国的斯图加特(1886),创始人为罗伯特•博世先生(RobertBosch,1861-1942),初始命名为精密机械和电气工程车间。为了维持财政独立和企业发展的自主性，Bosch集团在维持其私有化的同吋具有独特的所有权形式。罗伯特•博世基金会拥有92%的股权无决策权，Bosch家族成员与Bosch集团，仅分别持有7%与1%的股权，股东投票权仍属于博世工业信托公司(93%)与家族成员(7%)0因此集团才能够进行大规模的长期投资以保证未来的稳定发展。罗伯特•博世基金会是一个慈善组织，不参与企业的经营与管理，博世工业信托公司常握绝对的投票权。集团的经营权、控制权和所有权三权分立而微妙掣肘。Bosch集团的这种独特股份机构，在全球仅此一家，并将长期保持。社会责任为了公司的精神和文化能够被妥善保护并尽可能的代代传承，创世人罗伯特•聘世先生认为这是至关重要的，而IIBosch集团应该具有采取正确策略的能力并一直保持经营的自主性和经济的独立性。因此，他在其遗嘱中对接替掌权的公司组织制定了严格的标准，并对遗嘱执行人给与了严格的指示，为集团后续的商业经营明确了指导准则。在此引用其在1919年提出的一句总所周知的名言：为了不失去别人对我的信任，我宁可损失金钱。出于对合作伙伴在基于共同利益基础上建立的紧密合作关系的重视，罗伯特•博世先生一直致力于维护对方的切身利益。他向客户提供了采用最先进技术的产品，同时又兼具无可比拟的高质量和可靠性。他对员工尽可能的提供良好的工作条件和卓越的职业保障，对供应商更是珍视每一份协议中的承诺。罗伯特・博世先生对斯图加特是和福滕堡州的慷慨捐赠更是体现了他本人强烈的社会 责任感。而且最能说明这一点的是他在1940年为斯图加特市市民创办的一所慈善医院，这也圆了他长久以来的一个梦想。罗伯特•博世慈善庚院于1973年重建，现属于基金会管理。该基金会同吋还拥有两家医疗研究所。自从Bosch集团的利润按各股东的股权进行严格分配以來，几乎所有的利润都被用来支持慈善事业的发展。本着以慈善事业为己任，秉承创始人罗伯特•瞎世先生的遗愿，罗伯特・博世基金会一直本着与时俱进的方式持续开展慈善事业以保证创立Z初既有的对社会的承诺。创立于1964年的罗伯特•博世基金会，现已发展为世界上最大的公益性基金会之一，同吋也是首屈一指的工业企业基金会。为支持相关公益事业，该基金会的慈善捐赠至今已逾10亿欧元，广泛的促进了文化、科学、教育、社会、卫生保健和国际关系领域工作的进步。企业和政治责任自公司成立始初，对员工的培训就已是一项重要工作。公司早在1913年就建立了学徒制，建立了一个为学徒提供实习的内部部门。1906年，Bosch开始执行八小时工作制，是德国首批企业之一。这些制度现需至今，为员工提供了更多的休息时间，并大大的提高了单位生产效率，同时也为引入轮班制创造了条件。在八小时工作制Z后，Bosch公司又陆续为员工提供了一系列的社会福利，其屮包括于1929年开始设立的Bosch-Hilfe,即为员工提供退休金和家属补贴。作为一名和平使者，他捐赠了数百万徳国马克给慈善事业，这全部来自于一次世界大战的军火合同，因为他深深认为发战争财是耻辱的。1940年坐落于斯图加特市的罗伯特・博世慈善医院投入运营，时值公司成立50周年之际。二十世纪二、三十年代，作为一名慷慨的慈善企业家，罗伯特•博世先生建立了许多经济组织，并为改善德国与法国的关系投入了大量的精力和财力，甚至协调两国建立了一个无关税的自由经济区。然而，好景不长，徳国纳粹军国主义的上台很快粉碎了这一切。二战期间，与西门子、大众等公司不同，Bosch公司是被强制接受武器装备合同及奴役劳工的。然而，罗伯特•傅世先生不仅拒绝从中赚取丝毫的利润，并积极投入了对希特勒的反抗当中。根据史实改编的著名电影《刺杀希特勒》谈到了正直军人对希特勒的反抗,未谈到的是整个运动的幕后资助者就有博世公司的身影。在他的帮助下，大批受迫害者和犹太人得到了及吋的保护并顺利逃亡，免于被放逐或关进集中营的命运。正因如此，二战胜利后，Bosch公司未遭到盟约国的制裁。为表彰这些人道主义的奉献，大屠杀烈士与英雄纪念管理局于1970年授予时任总裁HansWalz名族义士的光荣称号。共同的价值观无论处于世界何处的Bosch集团下属机构，都在持续的发扬创始人的精神。因为它们都遵从着共同的价值观，其基础就是以罗伯特•博世先生的核心理念为指导方针：为了公司的精髓长存，对公司的运作和经营环境进行长期不懈的投资。Bosch集团董事会在2002年通过了一项决议，撰写的备忘录中进一步明确了必须坚守的七点价值观：未来及结果导向；责任；自主与坚定；开放和信任；公平；可靠、信誉与合规；多元性的文化。无论是价值观准则还是在2005年出版的企业愿景，都描绘出经历过系统性演变的博世金业文化，世界各地的博世员工都从屮获取了推动和实现金业持续发展的必要动力。Bosch集团企业发展的历程纵观Bosch集团的成长史，可用五个阶段的内容来概扌孔第一阶段：斯图加特“精密机械和电器工程车间”第一个阶段为1886年至1900年前后，Bosch公司最初只是一家位于斯图加特市的工艺作坊，经营状况不甚良好，直到磁电点火装置的出现才使其快速转型为快速发展的汽车零配件供应商。1886年罗伯特•博世先生25岁时创立了精密机械和电器工程车间，最初的业务主要是制造和安装一些电话系统和电子水位表等，只有两名员工。很快罗伯特•博世先生就将从父亲那继承的1万马克经营资本用完了。他为了勉强维持公司的运营，四处寻求亲戚 朋友的担保以获得银行贷款。但更多的资金需求接踵而至。他将公司为数不多的收益几乎都投入到了扩大再生产中，全部用来购买新机器。因为电气设备的安装和产品的的销售业务逐渐开始盈利，在经历了9年的艰苦运营Z后，终于在1895年偿清了所有债务。这段最困难时期的状况，也深深影响到了后来Bosch集团的发展方针，即坚持使用公司的白有资金进行扩大化再生产，排斥银行的金融借贷。到了1900年，公司已拥有了大约40名员工。Bosch公司的业务开始蒸蒸日上，主要得益于工业时代的开始，城市电力的发展，电气设备和仪器的安装和维护需求也越来越多。电磁点火装置的发明使得公司开辟了新的商业领域。最初应客户提出的要求，罗伯特・博世先生对科隆发动机生产商Deutz的一款产品进行了改进，制造出了一台电磁点火装置。电磁点火装置可普遍用于内燃机，是点燃其内缸所混合的空气和燃料的关键设备。Bosch创造性的将该装置改造，并成功应用到汽车发动机中，从而解决了当时汽车发动机点火这一重大技术难题，从而得到迅速的普及和应用，因此收获得了大量的订单。仅仅十年时间，Bosch就基本解决了资金问题，走出了困境，公司开始踏上稳定生存和发展的道路。第二阶段：Bosch成为全球汽车配件供应商在第二个发展阶段中（1900年至1925年），公司开始大举进军汽车技术领域。因业务发展需要，开始考虑在本土之外设立销售办事处和生产基地，迈出了企业全球化进程的第一步。然而在此期间，公司的发展遭遇巨大的阻挠。受第一次世界大战影响，Bosch在本土之外的所有资产被罚没，从而不得不在战后进行重建。随着汽车的普及使用，对车用电磁点火装置的需求也口益增多，Bosch从1898开始供货，逐渐成为汽车配件核心供应商，公司开始进入高速发展的轨道。其显著的表现之一就是员工总数，从190（）年到1907年，增长了25倍，拥有了近1000名员工。在英国合作伙伴FrederickSimms的帮助下，Bosch在英国和法国的销售办事处很快于1898年和1899年分别成立。Bosch的业务儿乎覆盖了所有欧洲国家，并从1906年至1911年相继在美国、南非、澳大利亚、阿根廷、中国上海（1909）和tl本成立了业务代表处。罗伯特•博世先生于1901年成立了第一家工厂，位于斯图加特市，第一批员工有45名。因业务扩张需要，公司收购了在当时代表最先进建筑艺术的新大楼。而这一决策也充分表明公司开始从手工作坊转型为工业生产企业。公司在德国的第二家工厂亦于1910年在费尔巴哈附近成立，由此生产力迅速提升。1915年，Bosch的电磁点火系统的生产总量达到了200万台。从最初的电气设备安装，Bosch公司的业务开始逐渐转型为汽车配件专营。在1913年的全球电磁点火市场，公司的份额己经超过了90%,甚至居于垄断地位。至第一次世界大战爆发之前，Bosch的业务已经扩展到所有重要市场。1913年Bosch只有12%的销售额是来自于徳国本土，已成为了一家名副其实的全球性企业。同年，公司开始向市场推出汽车照明系统，实现了在汽车业务上的笫二次飞跃，标志着Bosch开始进军汽车车载电子系统领域。在本发展阶段屮，罗伯特•博世先生开始率领公司投身慈善事业，并将公司在一战屮获得的军火合同盈利全部捐给了慈善机构。二十世纪二十年代初期，德国在1923年开始通货膨胀，对经济造成了严重影响，Bosch公司仍然能够迅速克服战争带来的不良后果，以及由于战争失去的徳国本土之外的国家和地区的众多销售办事处和工厂的影响。1925年，公司在德国以外的销售网络己经超越了一战爆发前的规模。第三阶段：新产品、现代化、公司章程的拟定在第三个发展阶段中（1925年至1960年），Bosch开始向汽车技术领域之外拓展，并成立了新的业务部门，并且重新拟定了公司章程。在该阶段中，罗伯特•博世先生退出了经营管理层。罗伯特•博世先生于1942年去世，在逝世的五年前，也就是1937年，他所 确立的遗嘱和遗愿为沿用至今的公司章程拟定了坚实的基础和框架。然而，正值德国纳粹主义上台和第二次世界大战，公司的发展也蒙上了一层阴影。1945年战争结束后，公司不得不再次重新建立在德国以外的生产和销售网络以及在德国遭到破坏的生产设施。201比纪20年代中期，罗伯特•博世先生调整了公司董事会结构。采取这一举措的原因是受1926年欧洲汽车行业危机的影响，公司的销售额在一年间下降了大约35%（1917年到1937年间成立了罗伯特・博世股份有限公司）。罗伯特・博世先生任命了包插HansWalz、KarlMartellWild和HermannFellmeth在内的新的管理团队,而他本人则在65岁时退出了管理层。新的管理层认为有必要对各个层面的员工进行一定的裁减，1926年到1927年问，共削减了25%以上的职位。这场危机得到了迅速控制，从某种程度上來说得益于合理化措施的实施，特别是1925年采用了对生产有明显推动作用的装配线系统。公司开始着手多种经营，涉足其他领域，以减少对汽车行业的单方面依赖。新的业务部门开始陆续成立，如电动工具、生产天然气热水器的JunkersGsagerate>生产车载及家用无线电的蓝宝、生产电视演播设备的FernsehGmbH>生产电影放映机的Kinobauer以及家用电器，使公司的业务发展趋于平衡。其中首台电动工具于1928正式面世，Bosch第一台电冰箱于1933年问世，这些对于企业重组有着非同寻常的意义。在此期间，Bosch还对汽车配件业务进行了调整并成立了新的部门，旨在强化在该业务领域的发展，这对未来的企业发展起到了反远的推动作用。在1927年开发出的卡车柴油喷射系统的基础上，该部门又在1936年将该系统成功移植到乘用车当屮，奠定了Bosch集团今后在汽油喷射系统中坚实的市场地位。1933年与1945年间，一方面公司慑于德国纳粹主义的淫威被迫继续生产，另一方面公司管理层成员却积极投身到对纳粹政权的抗争'Po1937年，公司进行了资本回购和退市,由原来的股份公司（AG）重组成了有限责任公司（GmbH）o随着战争的爆发，技术工人短缺，Bosch被逼雇佣战犯和奴役劳工，并被迫加入第三帝国的军火制造行列，为军用车辆生产电子元件。但罗们特•博世先生的接班人HansWalz还是对德国纳粹主义表现出强烈的仇恨。他批评该政权的经济政策，尤其政府干预。幸好碍于纳粹政府需要公司为其制造军火才免于牢狱Z灾。儿个月后，这位博世总裁再次受到当局监视，因为在调查1944年7月20日希特勒暗杀未遂事件中发现牵涉Bosch总部的线索。大屠杀烈士与英雄纪念管理局于1970年授予时任总裁HansWalz"名族义士”的光荣称号，以表彰在他的领导下，公司致力于对犹太裔员工的保护，使之免遭毒手。1945年战后，由于遭到了空袭的破坏，位于斯图加特和费尔巴哈的厂房被毁，庆幸的是生产必需的机器被提前转移到了郊区，从而幸免于难。战后，经过公司上下的一致努力，公司又重新开始了迅猛发展，员工数从之前的1万多名上升到了4万多名（1958）。相比1948年的8,500万马克，公司销售额也迅猛增长到了1958年的115,300万马克。然而，这样的发展势头最初受到了盟军非卡特尔化计划的阻挠。虽然Bosch幸免于四分五裂并保住了子公司，但是必须向竞争对手提供所有的专利和工业设计。二十世纪五十年代，公司加强了对不同领域的开拓和技术探索。一方面强调在原产品领域的创新活动，另一反面组织研发人员攻关，全力拓展包括汽车电子领域在内的新技术。1958年，Bosch开发了一种新的电子元件，可用于发电机的调节装置，这标志着公司开始在汽车电子领域获得成功。另一个划时代的产品是新推出的机械式汽油喷射系统（1951）,随后家用电器和电动工具产品也得到了迅速扩充。毫无疑问，当时西德经济奇迹影响的结果开始显现。由于经济形势的好转，整个西徳实现了充分就业。为此，1955年至1965年期间，公司在徳国的其他地区设立了大量的工厂。第四阶段：成为全球性的技术集团第四个发展阶段为1960年到1990年，Bosch首先对公司的结构和章程进行了深远的 改革。这个阶段随着铁幕的落幕而画上了句号。早在1959年，生产总监EugenHagmaier就提交了一份关于集团未来发展的报告，尤其从生产的角度分析了公司的状况并阐明了可能出现的结果。同年，公司开始结构调整，划分为几个事业部，首先是1960年成立的电动工具事业部。1964年，HansWalz先生（时任名誉董事兼执行委员会主席）重新拟定了一份公司章程。创造了公司历史上的又一个里程碑。经罗伯特•博世继承人同意，并遵照其本人的意愿，新的企业章程被公司所采纳，并依此成立了今天的罗伯特•博世基金会：一个慈善性组织。按照新章程中对集团股权的明确，博世家族减持为7%的股权，基金会转而持有集团92%的股权，剩余1%股权由罗伯特・膊世工业信托公司和罗伯特・膊世有限责任公司共同持有。但基金会将其股东投票权转移给了工业信托公司。Bosch于1964年开始了其第二次多元化浪潮始，包括通过一系列收购并成立新的业务部门，这其屮包括包装技术事业部和气动及液压传动业务部门，即为之后集团四大事业部之一的自动化技术事业部的前身。在1963年到1984年期间，董事会主席HansL.Merkle秉承前任的精神，大力发展全球业务。二战后第一家工厂于1973年在美国成立，标志着对竞争最为残酷的美国市场的进军。这一举措，使Bosch在美国的竞争布局恢复到了1914年之前的状况。集团通过逐步收购ANT和Telenorma（1982）,开始进军通信市场，这也标志着其第三次多元化浪潮的开始。Bosch集团从1984年开始重点拓展通信领域的业务，这其中包括固定电话业务和宽带业务等，并于1989年成立了一个新的独立业务部门：通信技术事业部，在新任董事会主席MarcusBierich（Merkle的继任者）的领导下，该战略一直持续到了1993年。从1960年开始多元化经营，直到东西徳的重新统一，Bosch集团在这一阶段进行了一系列的主要产品创新，特别是在汽车技术领域。其中包括D-Jetronic电子控制汽油喷射系统（1967年）、ABS防抱死制动系统（1978年）、EDC柴油机电子控制系统（1986年）、蓝宝TravelPilot导航系统（1989年）和ESP?电子稳定程序。随着人们对道路安全及环境保护问题的关注，这些产品创新体现了Bosch治理与开发低排放、经济安全型车辆的决心。Bosch因此在1974年发起了名为“安全、清洁、经济的活动。我们可以通过一些关键数据了解Bosch在这三十年的发展。1963年销售额仅为22亿马克（约11亿欧元），到1990年已经增长至320亿马克（约160亿欧元）。德国以外的国家和地区所占的销售份额也从35%上升至50%,同时员工总数从73,000名发展到18万名。第五阶段：全球化的新挑战第五个发展阶段为1990年至今，其中包括东欧市场的开辟、亚洲经济的快速增长以及全球范围内研发、生产和销售网络的形成。1993年，HermannScholl接替MarcusBierich成为Bosch集团董事会主席。此时冷战已经结束，前华沙条约国正在经历民主化进程，这对Bosch来说意味着新的市场机遇。然而，全球经济却处于严重的衰退中。从1992年夏天开始，Bosch深刻的感受到这场衰退所带來的影响，并于1992年到1994年间在德国地区采取了合理化的措施和裁员。与此同时，Bosch不断加大力度，积极拓展亚洲及东欧国家市场。1993年，德国以外的国家和地区的销售额仍占49%,而到2000年，已经上升为72%□1997年至1999年，集团在中国和韩国分别组建了重要的合资企业，同吋通过收购杰克赛尔公司的大部分股份也顺利的进入了口本市场。対于从1919年就已进入的印度市场，Bosch从1951年开始在本地生产MICO品牌产品，1997年成立了区域性公司：罗伯特•博世（印度）有限公司，完成了对这一成长型市场经营的重大调整。与此同时，在西欧和东欧市场的众多生产基地和销售网络也相继的建立。1996年，Bosch收购了AlliedSignal的制动业务，这是Bosch在汽车技术领域的一项 重大投资。1999年，公司与釆埃孚强强联合，并成立了一家新的合资企业，主要针对轿车和商用车的转向系统进行研发和生产。然而，公司也会通过撤资来确保公司的进一步发展。Bosch首先将汽车照明业务与马格内蒂玛莱丽进行整合，成立了新的合资企业：汽车照明控股有限公司，并逐渐淡出了该业务领域。2000年，Bosch将通信技术业务出售，亦宣告退出了网络及终端业务。随着液压传动专家力士乐公司2001年被集团收购，热力技术制造商布德鲁斯2003年亦被并入囊中，此举对于集团的消费品、建筑智能化技术及工业技术业务三大事业部门均具有重大意义。这些收购活动不仅加强了公司在这些领域的市场地位，而且有助于平衡汽车技术在公司产品组合中的主导地位。2003年，HermannScholl先生的继任者，FranzFehrenbach出任董事会主席一职，并延续这一公司政策。在他的领导下，公司始终关注可再生能源、能效及减排等问题。2000年底，Bosch在全球拥有20多万员工，至今已攀升至375,000名员工，同时销售额跃升至706亿欧元。德国以外国家和地区的销售份额在1993年只占49%,而2015年则增长到80%-表1Bosch集团2011年至2015年销售数据货币数据，单位为百万欧元20112012201320142015销售收入51,49444,70346,06864,20070,600德国境外股份所占比率7777777880员工数足（截止到当年12/310）302,519272.830281.381357,400375,000德国本土118,776108,460107.285128,400132.000德国境外183,743164,370174,096229,000243,000Bosch集团企业发展的现状和问题如前文所述，Bosch集团创新的股权结构可以说在全球也是独一无二的。Bosch集团从其第三发展阶段开始就己经没有了强烈的家族统治色彩或欲望，并且一直持续至今，这点和大多数家族企业相比是有显著区别的。01937年Bosch集团资本回购并改制后，即较早的引入了职业经理人制度，并实现了公司组织结构的现代化。现自下而上，Bosch集团最高管理层设两级管理体系。第一级是全球董事会下辖全球事业部层级，事业部层级的管理者一般包括四名成员，有全球事业 续表资本支出3,2262,7142,539研发成本4,1904,4424,5435.6006,300税后纯利1,8202,3041,2512,637数据来源：Bosch集团年报(2015)表2Bosch产品里程碑1997生产第一台用干固定式燃7驱动发动机的廉世低压1998开始批■生产UIS折型染油机单紅泵唆嘴黍烷电建发电机2000开始批童生产ACC自适应续航控制系统1997首次在汽车上安装点火装賈开始批量生产DIMotronic汽油直醱系统1902推出世界上第-•批火花老和第一台高圧幽电机2002EBM车内能源背理系次批•应用1927批录生产用于柴油机的爾世椭油喷射泵推出壻体探测仪《能够刘定不可见的靖内装賣》1928第一台於世电动工具问世2003开始批■生产含列式咬油器的第三代共紈黍炕1933構世电冰箱的推出标忠棉世家用电»Mifi的开始第一台锂电充电式电动工具be。上市1951推出用于汽车发动机的汽油段射聂2004推出无接触式光紬测量系嫌1957生产第一批博世洗衣机开始批■生产用于關用车足代启处理系统的降氯氣19&4批it生产博世Jetronicig射系炕化掬装■中的油■计量系炕1974推出ARI交通伯息系竦2005因研IM出圧电喷射技术面与西门子一冋获得1976生产LantjdaH传感器DeirtscherZikunf1^reis2005开发世界上聖-•个转首式工业机器人<2005购国创新与先进技术奖》推出ABS防抱死制动系烷.世界上首次批量生产1978ABS开始册量生产应用于乘用车的主动夜视系统1979批■生产WillMotronic电咬系烷｛数字系统》2006硏IM出含圧电元件的汽油直咬系竦1986开iftTCS*引控制系竦的批it生产2007引入启动/停止系统EDC电子柴油控制奚竦上市2008开始批量生产驻车辅助系炕1989TravelPibt航系统上市2009地力发电机主齿轮箱生产基地1995具有语音道怖播示的车用导航系炕上市2010开始生产汰测性秦急制动系竦推出ESP电子也定租序第一批■产汽车采用了冋样的全混合动力技术1996开始批■生产VP44高圧集油咳射泵2011开始批■生产堪动自行车驱动審1997开始批量生产高压共轨柴油宜喷系统20131*托乍车身稳定黍烷于2013年投产部总裁(P)、销售负责人(ES)、制造方面的负责人(EM)和工程负责人(EE)。总裁会在某些情况下兼任销售负责人一职。事业部四人共同对盈亏负责，在管理上相对独立。第二级是全球事业部下辖地区事业部，也采用同样的建制。全球事业部的上一级汇报对象全球董事会，目前有十名成员。董事会成员以不同代号相区分，分别负责不同部门，包括董事会主席、CFO,人力资源及其他内部事务、工业技术业务部门、汽车技术业务部门、消费品业务部门、能源及建筑智能化业务部门、亚太区事务。整个决策层趋向于扁平，其目的是 为了减少中间环节，以提高决策速度，和信息指令的直接传递。采用这种扁平化管理显然是具有其优势的，这次就不赘述，只是阐述由此引发的一些问题。首先，董事会成员众多,虽然因层级少表面上决策速度加快了，但是一项决议需要游说10人，明显难度增加了，实际的决策时间更不明确。其次事业部的权限较大，四人团队共同对结果负责，往往很多问题在此层面都能够决定和解决，但往往出现同一决议需要多人共同认可，以此造成流程过长的现状，同时对于失败或失误的决定往往较难落实责任到人。再次，Bosch公司从董事长到现场技术人员之间的管理层数约为7〜8层。员工的晋升空间不大，晋升周期较长，即便成功晋升，对新职位的适应往往也是一个较大的挑战。大部分的基层员工往往滞留在同一岗位1()・2()年，工作积极性难以被再度点燃。坚守下来的员工大部分是因为一份较安逸稳定的工作和公司提供的良好福利。罗伯特•博世先生的独子小罗伯特曾于1954年短暂的担任过总经理，不久即离开董事会，投身到热爱的心理研究中，并成为了一名心理学家，基本不参与公司的事物。现小罗伯特的儿子克里斯多夫・博世虽然是公司领导班子的成员之一，但其是一名林业学家，对于老罗伯特的事业，他也并无继承的愿望。但有一点是肯定的，博世家族依然长期把握着在集团7%的股权，这已足以使整个家族每年仍跻身福布斯排行榜的前列。拥有92%的股权的罗伯特・博世基金会却无任何的投票权，剩余的1%股权属于Bosch集团。股东投票权仍属于博世工业信托公司(92%)、家族成员(7%)和Bosch集团(1%)0这种独特的股权结构使其显著区别于其他大型跨国公司，其优势在于维持集团的私有化不上市的同时，经营权与决策权分离，企业能够保持财务上的独立，进行资源的合理调配，保证长期投资。信托机制使得决策者专注长期发展，提升品牌价值和经营品质，同时不受到家族或其他不同利益者所左右。家族成员分享收益，基金会则可以借由获得的股息贯彻创始人的慈善理念。集团的经营权、所有权和控制权三权分立。这种结构带来的问题，用一句俗话说是有权的没钱，有钱的没权。以至于利润越來越不是公司追求的目标，税后纯利率甚至不到3%,大量的利润被用于长期制造和再研发的投入，甚至是提供给员工的工资和福利。若干年来，集团一直秉承罗伯特•博世先生的发展信念：不上市、保持财务和决策独立，由此保证长期研发投入。目前Bosch共有约55,000名研发人员，在全球6个国家设有8个研究院，专门从事新产品的研发。每年研发费用约占销售额的8%-10%,其中2015年的研发投入更是达到了创纪录的63亿欧元。因此自2000年以来，Bosch—直保持每年数千份的全球专利申请。在某些领域更是持续的投入十儿年，尽管市场还未发展和认同，但Bosch—直是相关领域的领先者。研发资金的大量长期投入，导致出现了过度研发的现象。例如Bosch在视频监控的摄像机产品中，率先推出了IVA技术(前端智能分析功能)，使得前端摄像机部分具有部分对监控画面的处理功能，直到12年后市场上才有类似的技术出现，但并未被广泛接受。这其中付出的代价是相关产品一直价格昂贵，致使市场销量一直无法有效提升。同时研发费用的投放也有较人的倾斜性，因为研发核心仍然在本土或欧洲，其他国家或地区的研发团队获得的资金投入较少。由于坚持私有化非股份制经营，公司的奖励制度相对单一。集团员工只设有奖金激励而没有股权激励。奖金激励分为长期和短期两种。短期奖金根据部门当年业绩表现酌情发放，长期奖金则在3年后根据整体业绩发放。基层和中层员工只享受短期奖金，且金额相对于美资类跨国企业偏低。公司更多的是强调企业文化，公司稳健的发展速度、良好的福利保障，因此员工流失率相对不高。综上所述，将Bosch集团现阶段的问题总结归纳为如下四点：(1)管理决策相对迟缓，流程过长，员工晋升空间有限（2）资产回报率不启j,税后纯利率偏低（3）存在过度研发、过度创新的风险（4）缺乏有效的激励手段作为世界上最大的工业企业之一，Bosch集团秉承其稳健的作风，也一直在创造、改 进和发展，未來该何去何从，还需要从上至下所有员工共同的努力。第二部分案例分析3Bosch集团企业治理模式分析对于家族企业来说，创业难守业更难，维持企业长期稳定的发展才是关键。当然对于不同发展阶段中的企业，不一定适用于固定的发展模式，但同样都需要解决产权桎梏、资金瓶颈、人才稀缺等问题。家族企业的管理有其特有的优点和缺点。如何有效的将家族管理与现代企业制度相融合，将直接影响到企业的传承和未来。下文将结合理论对Bosch集团各阶段的企业治理模式的演进过程进行分析，并指出其现阶段的优势和不足。3」Bosch集团企业治理模式的演进及分析从案例正文中可以清晰地看到，Bosch集团现阶段的企业治理模式并不是一蹴而就的，而是在其一百三十年的企业历史（自1886年至今）屮慢慢演变成型。Bosch集团的企业发展共分为五个阶段：第一阶段：斯图加特“精密机械和电器工程车间”；第二阶段：Bosch成为全球汽车配件供应商；第三阶段：新产品、现代化、公司章程的拟定；第四阶段：成为全球性的技术集团；第五阶段：全球化的新挑战。除了第五阶段主要是企业适应时世，进一步拓展新领域、新技术外，第一、二、三、四阶段每个阶段的治理模式均不相同，一直在持续的演进。在世界范围内具有多样化的治理模式历史的企业屈指可数，具有如此特殊治理结构的企业更是独一无二。因此对Bosch集团企业治理模式的研允也具有了更深层次的价值和借鉴意义。下文将从企业产权契约和三环模式的演进两个方面对其进行分析。3.1.1Bosch集团企业产权契约治理模式演进纵观Bosch集团的企业发展史，在其家族企业从创建、成长到成熟的过程屮，企业产权契约治理模式经历了从内部治理向外部治理逐渐转变的全过程，而且是一个持续逐步演进的动态过程。为便于分析，笔者把家族企业发展的四个阶段分别对应于家族企业生命周期的四个阶段:初创期、成长期、成熟期、转化期（衰退期）。第一阶段，初创期，即家族企业创立之初。Bosch集团由两名员工起步，经历十年时I'可发展为一个拥有四十名员工的机械车I'可。成立企业和运营的资金来源于继承款项和银行借贷。罗伯特•博世先生在担当企业的管理者和执行者的同时，拥有企业的全部产权。虽然此时企业的经济实力较弱，竞争力不强，但因为迅速、有效、准确的商业决策，把握了电磁点火装置的商业契机带领企业走出了困境。家族拥有企业的全部产权，包括特定产权和剩余产权。第二阶段，成长期，即家族企业发展初期。随着Bosch公司业务的蒸蒸口上，包括海外办事处和异地工厂的成立，员工数达上千人，已经开始全球化的业务经营。单独靠家庭成员，己无法有效的进行异地市场的拓展和监管，此时外部经理人员开始逐步的引入，并承担相应的中层岗位，例如外地办事处的负责人、工厂生产主管等。此时Bosch家族拥有企业的全部产权和经营的决定权，但由于外部经理人的进入，需要对其所人力资本进行定价、激励和约束。就剩余产权而言，家族拥有金业全部的剩余控制权以及大部分的剩余索取权，企业产权契约的核心并未有变化。第三阶段，成熟期，即家族企业发展及壮大阶段。笔者认为这也是Bosch企业发展史中十分精彩的一个篇章。企业初始改制成为了股份公司，并于1930年上市，罗伯特•博世先生将部分股权卖给了高层管理者并引入了外部股资。当发现管理者因拥有了股份而变得慵懒，外部股东的短视和逐利性之后，Bosch公司于1937年通过资本回购果断的停止了上市，回归私有化，并将公司再改制为责任有限公司，董事会结构进行了重新调整，董事 成员全部由外部经理人担当，因罗伯特•博世先生的年事已高和逝世，家族退出了企业的经营管理。在此阶段，企业的所有权和经营权基本分离，由于股权激励的实施，职业经理人通过剩余索取权获得了十分丰厚的回报。由于外部治理开始主导，企业产权契约治理模式发生了明显的改变。相对于我国的家族企业而言，绝大部分尚未进入或正处于此阶段。第四个阶段，转化期（衰退期），即家族在企业的控制权中退出阶段。由于后继无人，家族已放弃所有经营权，而企业也已发展成为全球化的技术集团，现代化的企业管理制度成型。经家族同意，对企业的所有权进行了重大调整，92%的股权赠予了罗伯特•博世慈善基金会，博世家族仅保留7%的股权，剩余1%股权由罗伯特•博世有限责任公司和罗伯特•博世工业信托公司持有。但信托公司受基金会委托，持有92%的投票权。在此阶段，企业的剩余产权，即企业所有权发生了巨大改变，家族退出仅保留部分的剩余控制权，以获得响应部分的剩余索取权。不同Z处在于管理层只获得了小部分的所有权外（不足1%）,绝大部分的企业所有权（92%）却给予了第三方的慈善基金会。自此，Bosch集团成为了一个慈善基金企业，准确的说是一个家族及慈善基金企业。需要重点指出的是企业92%股份中的所有权和投票权分別属于博世慈善基金会和博世工业信托两个机构，即剩余索収权和剩余控制权分离，这也是Bosch集团股权结构最特殊的地方。笔者综合各类参考文献发现，对于两者分离度的研究大多数是以上市公司取样（最近关注度最高的是阿里巴巴美国上市事件，就是为了获得更多的剩余控制权），而以私人企业或家族企业为样本进行分析的，几乎没有。至此，Bosch集团企业产权契约治理模式发生了终极改变，完全进入了外部治理，其剩余产权结构也发生了根本的改变。综上所述，整个Bosch集团企业产权的演进过程是一个经营权、所有权逐步开放的过程，实际也是家族逐步退出企业经营的过程，企业产权契约治理模式亦随Z发生了改变。但Bosch集团企业产权契约模式在其演进过程中儿乎一直并最终仍然维持着私有化，并没有借助外部资本，因此笔者对于一些学者提出的“企业产权契约治理最终必然包括企业向外部人力资本市场、外部财务资本市场逐步开放”的观点持保留态度。3.1.1Bosch集团企业三环模式的演进分析基于三环模型，同样可对Bosch集团的企业发展史进行演进分析。正如前文所述，将Bosch集团的企业治理结构分为了四个阶段，对应每一个阶段，家族、所有权、经营权三者之前关系明确反映出了在当吋的企业治理模式。笫一阶段，初创期，即家族企业创立之初。Bosch集团从无到有，通过正确的商业决策摆脱了困境。此时罗伯特•膊世先生既是企业的投资人，又是企业的管理者和执行者，拥有企业全部的所有权和经营权。对应的治理模式主要表现为图3-2的区域7o第二阶段，成长期，即家族企业发展初期。随着Bosch企业规模扩大到海外市场和异地建设工厂，外部经理人员开始逐步的进入企业，并承担部分屮层岗位。此时Bosch家族拥有企业的全部所有权和部分的经营权。对应的治理模式主要表现为图3-3的区域3和7。第三阶段，成熟期，即家族企业发展及壮大阶段。成立并改组董事会，Bosch家族退出了企业的经营管理。在此阶段，职业经理人控制了经营权，家族控制了所有权，而企业的所有权和经营权已基本分离。对应的治理模式主要表现为图3-4的区域3和4。 3-1Boaoh集团产权契约演进过程图3・2家族企业治理三环模式之一外部经理人员族二为一体.家进驻.行便部族仍控制经营分经营权企业所有权与家所仃权家族'丿3经营权丿图3-3家族企业治理三环模式之二第四个阶段，转化期（衰退期），即家族在企业的控制权中退出阶段。应管理层的提议，经家族同意，在已放弃经营权的基础上对股权结构进行了重大调整。Bosch家族将92%的所冇权赠予了第三方的慈善基金会，仅保留7%0但基金会只有所有权而无经营权，其经 营权由罗伯特•博世工业信托公司持有，剩余的1%股权由管理层持有。对应的治理模式主要表现为图3・5的区域1、3、4和5。图3-4家族企业治理三环模式之三从上述的三环模式的演进分析屮可以清晰的看到，这似乎是一个由简单到复杂的过程。家族在不断地退让，直至只拥有部分的所有权；管理层逐渐的强势，直至同时获得了部分经营权与所有权。与众不同之处在于第三方势力的出现，包扌舌拥有大部分所有权的慈善基金会和大部分经营权的工业信托公司，至此形成了一个四方掣肘和平衡的局面。这是Bosch集团经过近四十年的探索（1925年至1964年），创造性设计出的符合本企业自身发展需求的独特治理模式。3.2Bosch集团现阶段企业治理的优势作为世界百强企业中为数不多的老字号之一，Bosch集团之所以能保持长治久安的发展，绝大部分应归功于其对创新孜孜不倦的追求，这不仅仅包括了产品技术的更新，先进管理方式的探索与运用，更包括了对于企业治理模式创造性的革新。对于Bosch集团现阶段企业治理的优势，以下主要从股权结构、组织体系和经营管理三个方面进行分析。首先，从企业的股权结构看。企业的股权结构是金业治理结构的基础，由于两者之间的相关性，治理结构会因企业股权结构的不同，而表现出巨大差异。Bosch集团现阶段在股权结构方而主要有两个特点：一是股权高度集屮，二是所有权和经营权分离。整个集团的股权实际上被基金会、家族和管理层三方所持有，而92%的股份集中在一家大股东（基金会）。基金会并无经营权，且英主要任务是从事慈善事业，对利润并无过多的追求，因此有利于企业管理层制定长远的发展战略，并坚持执行下去，不会受到股东过多的干预。同时由于对利润的要求不高，企业可以将更多的资金投入到研发、扩大再生产和提高员工的福利水平，进一步促进企业反期稳健的发展。例如类似于我国的五年发展计划，Bosch 集团一直推行六年和十二年发展计划。最新的六年计划提高致力发展互联网技术，并将其成熟应用到汽车领域包括自动控制、自动导航、自动驾驶和泊车系统等，而十二年计划中也提到了在2025年之前将电动汽车的普及率提高到50%以上。其次，从企业的组织体系看。组织体系的好坏直接关系到企业治理结构是否有效，应重点从组织机构设置是否合理，机构人员构成是否恰当和各机构的责、权、利之间的关系是否明确三个方面来考虑，同样这也是需要因地制宜，并无固定的模式。对于Bosch集团而言，大股东基金会和家族基本只参与对于董事会的任免和考核工作，而拥有绝大多数投票权（控制权）的工业信托公司则行使监事会的职责，董事会行使经营管理权，形成了决策、执行、监督三权分立相互制肘的局面。这也是西方广泛推广的“三权分立”思想的核心，其重点不在于分权，而是对于权力的制衡。由于杜绝了对权力的滥用，更有效的维持了公司的稳定。典型的例子是，虽然Bosch集团已有130年的历史，但包括创始人在内总共只经历了8位董事长，由此可见其组织结构的稳定性。在管理上，Bosch集团推行扁平化管理，市董事会下辖事业部，事业部负责各业务的全球化管理，整个管理架构呈简单的树状结构。由于层数较少，结构清晰，有利于管理决策的迅速下达和执行。再次，从企业的经营管理看。因股权结构和组织体系的差异，直接影响到企业的经营管理。罗伯特•博世先生遗留下两个经营理念：其一，保持基业常青，坚持创业自由和长暨远发展；其二，保持财务独立性，不依赖银行或金融市场。但不以追求利润作为主要目的。利润是为了保证研发和制造的投入，员工的福利，对慈善事业的捐助，以最大化的实现企业的社会责任。正因如此，Bosch集团多年来一直执行专业化、多元化的经营理念。在专业化方面，Bosch集团作为世界最大的汽车配件供应商，儿乎生产除车架、轮胎外的所有设备，但从未想过涉足整车领域。由于坚持私有化，财务和决策独立，保证了长期研发投入，每年研发费用约占销售额的8%-10%,创新能力位居全球三甲之一，使得其在相关领域的专业化程度也越来越高，Bosch品牌在全世界均亭有佼好的认知度和认同度。在多元化方面，Bosch集团除在汽车技术领域稳固发展，还大举向工业自动化技术、消费品和建筑智能化技术领域拓展。由于决策白主，能够有效地在全球范围内进行拓展和并购的举措,并一直向新兴领域延伸。集团有专门的投资公司，其主要工作就是对新市场的研究和新企业的并购。通过多元化经营，最大化的降低了经营风险，最大化的利用了企业内部资源，也进一步提升了品牌和企业形象。如果将中小企业比喻为一艘快艇，那Bosch集团现在就是一艘航母，安全性和抗风浪能力极强。综上所述，Bosch集团现阶段在其企业治理方面尤其独特的优势，主要在于股权高度集中，经营权与决策权分离，通过三权分立，使决策者专注长期发展，提升品牌价值和经营品质，维持私有化保证财务和决策的独立，并坚持专业化、多元化的发展道路。3.2Bosch集团现阶段企业治理的主要问题及原因分析“金无赤金，人无完人”，对应企业亦是如此，必然也会存在这样那样的问题。Bosch集团现阶段企业治理的问题，笔者认为主要有以下几个方面。首先，管理决策相对迟缓，流程过长，效率不高。出于企业稳定发展的前提，按部就班，规避风险，对各项决策持慎重态度，商议时间偏长。当然这和德系企业治学严谨的风格也有一定的关系。即使是常规新产品的研发周期也普遍长达两年以上，与我国一些以月或周为周期进行产品更新的企业而言，速度明显滞后，因此在商业竞争屮往往强调的是产品的性能和质量，而不是功能。在决策和效率方面的典范应该是我国的万达集团，一栋商业综合体从立项到建成的周期仅为18个月Z内。Bosch集团内普遍执行的是“四眼原则”，即任何一项决定，必须有两人或以上认同及签署方可生效执行，出于规避风险的角度考虑这不失为一个妥善的举措，但也进一步降低了效率。造成此现彖的原因应该是多方面的。首先从顶层架构来说即采用的是典型的三权分立，经营权、所有权、控制权三权分立相互制衡。三权分立最大的缺点之一就是相互扯皮，效率低下。其次董事会成员众多，也使得一项决议需要游说的人数也明显增加，难度更大, 效率也难以提高。由于事业部也采用同样的建制，即使是中级决策，也会面临同样的困难。因循守旧、故步自封的思想在集团内普遍存在，这点与美资尤其是IT领域企业激进的作风截然不同。出于对风险的规避和把控，内部事项审批流程过长也是原因之一。其次，集团的企业整体绩效徘徊不前。从案例正文表1-1中就可看出，Bosch集团的近五年的整体销售利润率介于2%-5%之间波动。对于一个总资产已达620亿欧元的企业，其近三年的资产回报率也一直在2%-4%之间波动。据美国《商业周刊》调查显示，按10年平均值计算，在资产回报率指标当屮，家族企业和非家族企业分别为5.4%和4.1%。相比家族企业而言，Bosch集团的数值是偏低的。Bosch集团也认识到了该问题，在2016年伊始即提出了三年内将销售利润率提升到8%的目标，并已通过一方面积极增长销售额，另一方面严控非研发型费用和压缩招聘需求的方式开始实施，但效果如何尚有待考量。由于利润率偏低，一旦受到市场坏境的冲击，将产生严重的连锁反应，2009年Bosch集团就因金融危机影响，遭遇了二战以来的首次亏损。究其原因，Bosch集团现阶段的企业治理结构是与之正相关的。虽然目前对家族企业治理结构和企业绩效表现之I'可的关系，尚未有一致性的结论，但可以肯定的是两者之间是有相互影响的。笔者认为就治理结构而言，影响的因素主要包括：家族和企业的目标，股权结构及相互之间的关系。首先，从创始人开始对利润的追求从来就不是家族和企业的首要目标，首要目标是基业长青、决策自由，即通常说的“稳定压倒一切”。多年的积累已养成了对利润追求不高的惯性，以及从上至下潜移默化的认同。其次从股权结构看，占92%股权的慈善基金会和7%股权的家族对利润均无过多的要求，只期望每年享受固定的股息收益进行慈善捐助和维持正常开支即可。而对利润追求欲望最高的管理层团队只有1%的股权，基于收益有限的基础之上，更多的资金被投入了生产和研发环节，以及改善员工的福利。Bosch集团2015年光研发的投入即为63亿欧元，约占到了整个销售额的9%,举世罕见，我国唯一具有这么大的投入比例和体量的只有深圳华为技术有限公司。再次，存在过度创新的风险。由于Bosch集团一直保持长期、大量的研发投入，每年研发费用约占销售额的8%-10%,申请的全球专利达数T份。按照国际惯例,2%是企业“创新驱动”的界限之一，世界500强企业研发投入约在3%・5%之间，Bosch集团显然远高于此值。博世一直秉承着全球化的技术创新的理念，践行“科技成就生活之美”承诺。大体量多方位的研发资金投入，尤其是对于未来新技术的探索，由于存在众多的不确定性，导致过度创新的风险出现。例如案例正文中所述的IVA功能就是一个典型例子。存在过度创新风险的原因主要是因为坚持私有化经营和高度集中的股权结构。与上市公司不同，公司管理层由于无需过度担心财务报表的“精彩与否”，并能够长期坚持加大研发方而的投入。由于对科技执着的追求和已深入人心的创新理念，集团在创新方面的表现也越来越出色。但同时由于创新的不确定性，必然在某些方面会出现创新失败的现象或创新过度的局面。当然笔者也承认对于创新是无法用确定的尺度来衡量的，但过度创新会导致大量的人力、物力的投入，是对资源的一种浪费。如何规避和控制过度创新的风险，也是Bosch集团现在面临的一个难题之一。最后，缺乏有效的激励手段。正如案例正文屮提到的，公司的奖励制度相对单一。集团员工只设有奖金激励而没有股权激励。奖金激励分为长期和短期两种。短期奖金根据部门当年业绩表现酌情发放，长期奖金则在3年后根据整体业绩发放。基层和屮层员工只享受短期奖金，且金额相对于美资类跨国企业偏低。公司更多的是强调企业文化，公司稳健的发展速度、良好的福利保障。另外，所有员工根据其表现情况只享受每年一次的例行调薪，具体比例由各事业部根据各白业务和地区经济的不同白行确定，但一般也仅略高于当地的通货膨胀指数。同吋还有员工的晋升问题，由于管理架构相对扁平，晋升机遇和周期普遍偏长，即便成功晋升，对新职位的适应往往也是一个较大的挑战。由此，员工的流动存在两极分化，一方面是3・5年员工的相对高离职率，另一方面是10年以上老员工的高度稳定性。 激励手段缺乏的原因主要是因为坚持私有化经营和稳定的股权结构。Bosch集团只在上世纪三十年代有过短暂的上市，自退市以来便-直秉承创始人的信念坚持私有化道路，并将继续保持。同时集团的股权结构自1964年新章程明确以來就未有过任何的改变。在世界5()0强企业中的非上市公司屈指可数，Bosch集团即为典型代表之一。由于私有化和内部股权的非流动性，自然也就缺乏股权激励的手段。另外，奖金和调薪幅度不高也是企业利润率偏低的一个侧面表现。晋升缓慢而单一也是为了最大限度的维持企业组织架构的稳定。4Bosch集团企业治理问题的解决方法4.1优化企业产权结构产权是所有权赖以实现的手段和表现形式。对于家族企业而言，产权管理的核心任务主要有两个方面，一是要处理好产权管理者和企业所有者之间的关系，二是要捋顺企业内部的产权关系，包括建立健全现代化的管理结构，形成有效的激励和约束机制。对于Bosch集团而言，慈善基金会拥有92%的所有权，工业信托公司拥有93%的控制权并行使监督的权力，董事会拥有经营权，只有家族兼顾有部分的所有权和控制权，已基本实现了所有权、经营权、管理权三权分立。总所周知，三权分立是基于西方政治体制的典型管理架构，并为西方企业所广泛采用，通过权利的分配的方式实现制衡。虽然三权分立具有决策效率低下的缺点，但由于己被广泛的认同和接受，想对此进行优化是几乎不可能的。对于现阶段Bosch集团管理决策相对迟缓的问题，只能从经营者的角度寻找创新的解决方案。其重要举措之一是完善董事会结构。之一就是压缩董事会规模：现11人的董事会规模略显臃肿，应尽量缩小以提高决策的速度，根据集团事业部的划分，最简化的规模应为除一名董事长外，另各有一名董事对应下辖的4个事业部，为提高董事决策的独立性和科学性，另可设立2名外部董事。因下辖事业部也是仿照董事会的建制，董事人员的精简也会显著提高事业部的决策速度。之二就是精简全球事业部机构，不再设立单独的事业部总裁，而是由董事兼任，减少汇报的层级提高反应速度。之三是加强监督机制和完善问责机制，有效的监督机制包括内部审计和外部审计。Bosch集团现有的内部审计为一年一度，外部审计为两年一度，建议更改为内部审计不定期随机审计，而外部审计调整为一年一度,并将审计报告直接递交董事会和监事会，以增强决策层对企业经营活动的监督和了解。同时问责机制的完善，尤其是对于生产经营活动中的重大失误，责任到人，有错必罚，能起到良好的警示作用。4.2改善企业治理结构耍改变Bosch集团冃前整体绩效不高的局面，最主要要从企业治理结构方面进行改善，而影响治理结构的三个因素包括家族和企业的目标，股权结构及相互Z间的关系。因此笔者建议从此入手。首先，Bosch集团家族和企业的提出的首要目标是基业长青、决策自由。这只是一个长期发展目标，缺乏具体的要求和量化手段，企业决策者对此目标的理解程度不同必然会导致执行的力度不同，在此建议重新定义，增加对利润或核心竞争力的描述，以便具体的量化考核。清晰的目标也有利于管理层在此基础上进行分解和分段执行，同时也有利于监督者进行定量的考核。管理层受此方血的压力，必然会致力于改善集团的绩效，其中包括优化产品结构，提高核心竞争力以及开源节流的具体举措。其次是关于股权结构的改革。治理结构基础是企业股权结构，企业各利益相关者在企业治理屮的关系和地位由此决定。要提高企业绩效，也就是要提高经营者从事经营活动的积极性，最有效的方法就是提高经营者的持股水平。由于Bosch集团管理层只拥有1%的股权，相对数值较低，92%的股权为慈善基金会所拥有，基于慈善基金会绝对控股的治理模式，决策者和经营者业绩压力相对较小，虽然更注重于长期目标，但也放松了对短期目标 的追求。对股权结构的改革就是要改变这一现状，充分调动经营活力。可采用在维持基金会绝对控股的基础上让渡部分股权给经营者的方式，提高企业经营者的持股比例，是其与股东的利益尽可能的保持一致。一方面经营者获得了更大的收益，而基金会和家族因为企业效益的改善，增加的股息可弥补因股权的减少而带来的部分损失，整体的收益并无明显变化或仍能略有增长，对其实现社会慈善的理念并无任何的影响。当然对于改善股权机构,也可通过引入外部资本的方式，增加第三方集团或企业的投资，从而加强对于企业绩效的追求。但鉴于Bosch集团坚持私有化、财务和决策自由的理念早已深入人心，这点的可行性并不高，除非外部的经营环境发生了巨大改变或集团遇到了意想不到的经营困难。至于改善股东相互之间关系方面，其实Bosch集团早已为世界范围内的企业和组织树立了一个典范。慈善基金会虽拥有绝对股权，但不参与经营与决策，家族拥有部分股权，也只参与少部分的决策并不干预经营。对于家族企业而言，经营者早己拥有了最大化的管理权。在屮国现阶段是找不到任何一个家族企业能有如此的勇气，敢把企业托管给社会的。由于股东之间矛盾的最小化，也保证了企业经营的顺畅进行。4.3调整企业战略和流程企业战略和流程的调整分为战略管理和流程调整两部分。就战略管理而言，它是企业未来发展的保障和核心指导方向，对于促进企业治理，确保企业长期稳定的发展起着积极地促进作用。只有加强战略管理，才能保证企业在激烈的竞争屮脱颖而出。因此进行战略管理，追求战略致胜，对于企业而言不仅是必须的，而且是十分迫切的。所有成功的企业，均会将战略放在首位，Bosch集团也不例外。在其发展战略更是充分体现了科技创新和差异化战略的运用。集团的发展战略就是“为互联出行、互联生产，以及互联能源系统和建筑提供各类解决方案”。要知道工业4.0的技术基础是网络实体系统和物联网，而Bosch集团正是该发展战略的倡导者和首批实施企业么一，并且是全球唯一一家在物联网的全部三个层面（感知层、网络层、应用层）均有建树的公司。而在集团的发展战略中将互联作为重点反复的提及，更是表明Bosch期望继续领先科技创新并突出差异化的战略。笔者通过对比研允发现，集团的人才发展战略方面略显薄弱，由此提出的相关战略调整方向为：深化本土化战略，实施人才储备计划。培养及储备优秀的本土人才是企业保持市场份额，提升本土市场竞争力，实现可持续发展关键。以屮国为例，现今Bosch集团在屮国拥有的科研技术员工仅为3,900名，约占总数的7%,但市场销售额却逾整个集团的13%以上，加大本土人才的培养和提高本土人才的比例应是未來的一个发展方向。在此可以通过引进集团的职业教育理念，进行本土化的改造，以培养出更多的符合企业要求的高水准人才。借鉴于本土人才对当地的人文、政治经济环境更深刻的理解，更能够契合本地市场研发、生产和销售相关产品，更有效的提升企业在本地市场的份额。另外，还可通过对本土人才的个人能力方面的培养，例如表达能力、外语能力、跨文化沟通和财务控制等，使其成长为全球性的复合型人才。企业流程调整应着眼于企业的长期发展战略，其起点应为企业的战略定位和过程愿景。对于前文提到的现阶段Bosch集团审批流程过于繁琐的问题，解决方案似乎比较简单,就是精简审批流程，简化工作流程，明确监督职责，将人事权、财务权更多的下放到各个地区事业部，使之能够因地制宜的迅速制定决策，通过此解决。但笔者认为其根源是所有权和经营权分离，管理层出于求稳的心态和对风险的抗拒导致的，从现实的角度出发，需要假以时日、循序渐进的进行调整和改进。4.4完善企业管理机制管理机制作为一种特定的管理活动体系，对生产运营具有明显的调节和控制作用。其侧重点在于管理对象之间的相互联系和相互制约，通过该机制使得各项管理规章制度、方法及方式得到良好的贯彻和执行。 所谓企业管理机制，是指将企业管理活动屮各项内在的管理要素进行有机组合过程，并通过其发挥作用的过程和方式。其管理对象涵盖企业管理活动的五大要素：人、财、物、信息和技术。内含于企业管理系统的企业管理机制按照管理活动的要素亦可分为企业管理的决策机制、用人机制、成本管理与控制机制、创新机制等几个方面，各个子机制贯穿于企业管理活动的主要环节，从而构成整体的企业管理机制。建立和完善具有家族企业特色的现代企业管理机制，是保证企业能够长期稳健发展的重要条件。正因为管理机制是随着家族企业的发展和规范化而逐步建立起来的，因此也必须适时的调整和适度的改进，通过运用管理、约朿、激励等核心手段，使家族企业的管理机制更趋于完善。如前文所述，Bosch集团早己是现代化的跨国集团公司，各方面的管理机制早己建立和相对成熟，有一些管理机制甚至成为了竞争对手效仿的范本。针对其现阶段的问题，笔者认为可从两个方面来完善：一方面是，建议进一步完善企业的成本管理机制，通过将家族企业与员工的利益相挂钩，建全激励和约束机制，以督导员工更好的贯彻执行，并提高企业的经济效益。由于现阶段集团对各个事业部的利润要求并不高，除要保证上缴集团总部的利润之外，各事业部对于各项运营成本支出具有较大的支配权，对类似于研发投入、市场推广、销售费用等支出虽有年度的指导预算限制但无盈余要求，由于缺乏具体的把控措施，容易造成相关资源的浪费，“为了花钱而花钱”的现象并不鲜见。由于缺乏相关的激励和约束机制，员工的成本意识普遍淡薄。前文提到的过度创新的风险就是该现象的一个侧面反映。对此应对企业的成本管理予以重视，明确企业各部门和各员工在成本控制中所拥有的权力和应承当的责任，并将成本责任进行分解，以便对部门和个人进行考核，杜绝增收不增利的现象。通过对表现突出的部门或个人给予奖励的手段，树立模范作用，强化整个集团的成本控制意识。另一方面是，进一步完善集团内部的协同创新机制。由于采用的是分事业部负责制，不同事业部的子公司之间的协同合作相对较少，这对于集团的整体绩效也是有一定影响的。对于集团内部的协同创新问题，可主要从技术协同、生产协同和市场协同三个方面展开。技术协同主要指技术、专利的共享，联合技术开发等，生产协同主要指生产设施、设备、仓储运输等后勤保障的共享等，而市场协同更关注与客户资源的共享以及各个业务部门的联合业务协作等。进一步完善集团内部的协同创新机制就是要减少“各扫门前雪”的现象，促进集团资源的最大化效用。在此方面，笔者认为Bosch集团仍需要进一步强化。其措施包括如下两个方面：一方面是，建立共同的创新协作平台，可由董事会下辖的专门部门负责统一调度和安排。一方面探讨技术协同、生产协同的可能性和可执行性，另一方面主抓市场协同，在重大项目上确保多方的协同作战和资源共享，期望以最小的综合投入获得最大化的收益。另一方面是，建立、建全跨事业部的人才交流机制，通过相互之间的人才交流、技术学习，增强双方的了解，并为之后的协同创新打下坚实的基础，更加有效地提高了集团的整体竞争力。4.5企业组织文化创新所谓企业组织文化，是指一个企业在其发展过程屮长期形成的、并且为多数人所接受的理念、价值观和行为方式的总称。组织文化创新是企业创新的重要组成部分，在很大程度上影响着创新的成败，因为作为价值观和信念的体现，组织文化指导着企业的决策以及个人的行为。组织文化创新包括价值观创新、行为文化创新、物质文化创新等。因私有制企业无法提供股权激励而奖金激励又偏低，Bosch集团员工激励手段单薄。此时宜通过精神加物质的方法进行综合鼓励，企业的组织文化创新更显得尤为重要。笔者认为可着重从以下儿个方面入手：(1)家族企业价值观创新 家族企业的价值观是家族企业在其长期的经营过程中，対其企业的经营目的、方法和手段等所提出的基本理念和目标。由此可见，家族企业价值观的形成是一个长期渐进的过程，而我国的家族企业往往因为成立时间不长，而缺乏相应的价值观。也正因如此，需要对家族企业价值观进行不定期的调整和修正，使之更加贴近于时代和社会发展的需要，符合企业现状，以得到最大化的认同。对于家族企业而言，有其特殊性：一是每个企业都包括了家族和企业两个系统；二是每个企业都具有独特的发展历史，每个企业发展的目的，存在的意义，所扮演的社会角色亦不相同，表现为追求的冃标也不尽相同。家族企业价值观创新就是结合企业的实际情况进行分析，清晰表达企业领导者的个性特征，确立符合企业现阶段特点的价值观。(1)家族企业行为文化创新行为文化是指在企业经营实践过程中，企业的团体或个人在企业理念的指导下而表现出来的行为特征。谈到家族企业行为文化创新，首先，家族成员和企业管理者都应该充分认识自身行为对于创新的示范作用，通过对自身行为的重新规范以及身体力行，表现出坚持家族企业行为文化创新的决心和力度，以期得到企业的所有员工的重视和认同，共同推动所倡导的企业价值观和信念。在以身作则方面Bosch集团的一些行为准则还是可圈可点的，例如除超过6小时的国际航班外，所有员工都必须乘坐经济舱。其次是企业模范人员行为创新。通过选拨企业员工中的优秀分子，树立企业模范人物，以推动家族企业文化的创新。通过推选符合创新精神的家族企业员工，彰显榜样精神，以博得其他员工认同。同时通过对模范员工的物质或精神奖励，鼓励其他员工的模仿行为，以推动企业文化创新的践行，并最终落实到全体员工的行为创新上。在此方面，笔者认为Bosch集团应该予以效仿和加强。(2)家族企业物质文化创新作为企业文化的外部表现形式之一，企业物质文化是指企业的物质基础、物质手段、物质条件等所有能反映企业文化内涵的各方面的总和。物质文化创新一方面包括了技术创新，企业对新产品、新技术、新功能的追求和对产品质量的更严格把控等，也包括了对于企业生产物质条件的改造和创新，涵盖了企业的环境容貌、生产环境、技术设备等多方面的内容。在此方面，Bosch集团的各工厂和销售机构均是清一色的标准化设计和设施，这里固然有考虑管理和把控的便捷性因素，同时也便于标识与其他企业，但却显得有些墨守成规，保守而固执。对此，笔者建议如下：对于企业的环境容貌的创新，可以根据子企业的发展状况和特点，所处的周边环境，以及员工的生活习惯等进行重新设计，包括厂容厂貌、内部装修和办公室的布局等，以更加彰显创新的格调；对于企业技术设备的更新，采用外部技术环境和内部技术条件相结合的手段，根据企业员工的技术水平，适当的采用新技术和新设备，以提高生产效率和竞争力；对于企业生产环境的创新，企业可以从当前员工的需求出发，针对现有的生产环境进行改造，例如抛弃一成不变的色调，采用丰富的色彩和融合的色调，同时通过音乐美化生产环境，以使员工减少审美疲劳，在感觉更加舒适、宽松的生产环境下工作，凸显企业生产环境的人性化色彩。