家族企业公司治理案例

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1、中国矿业大学管理学院中国矿业大学管理学院第9讲公司治理案例杨玉凤副教授中国矿业大学管理学院CUMT—本科生选修课程：《公司治理》一、家族企业公司治理模式1.定义：家族企业:就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族控制主导型治理模式：家族占有公司股权的相对多数，企业所有权与经营权不分离，家族在公司中起着主导作用的一种治理模式。一、家族企业公司治理模式2.家族控制主导型公司治理模式的特点所有权主要由家族控制企业主要经营管理权掌握在家族成员手中，企业决策家长化经营者激励约束双重化企业员工管理家庭化来自银行的外部监督很弱一、家族企业公司治理模式3.家族控

2、制主导式治理模式存在的问题用人机制不科学，存在任人唯亲的风险家族继承的风险组织结构不规范家族企业融资渠道少家族企业社会化、公开化程度低二、家族企业公司治理案例家族企业公司治理案例——美的1968年，美的创业1980年，美的正式进入家电业1981年注册美的品牌2014年美的集团用工总数13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。（一）美的集团股份有限公司简介:(二)家族企业公司治理1.何享健,美的集团原董事长,2012年8月，美的集团对外公布，何享健将退出集团董事会，他将除了保留该企业的控股股东身份外，还将继续担任旗下控股公司的董事长一职。2.何剑锋:作为何享健唯一

3、的儿子学成归来后并没有选择继承父业成为美的集团的董事长，而自主创业。二、家族企业公司治理案例3.方洪波作为一名优秀的职业经理人被任命为该集团的董事长，同时，他还将出任集团旗下美的电器的董事长和CEO，全权负责这一上市公司经营管理活动。至此，美的集团成功的完成了由家族成员控制主导式的治理模式向职业经理人治理企业的理想模式的转变。二、家族企业公司治理案例家族企业一般都是父亲把企业传给儿子经营，而美的开创了中国现代企业传承之先河，这标志着美的正式迈入职业经理人掌控时代。1.兼顾家族传承和企业长青2.美的集团整体上市（二）美的集团公司治理二、家族企业公司治理案例（1）高度自治的事业部：1997年

4、，美的产品研发、生产和销售等过分集权于总部造成大量管理问题日益突出，导致了美的销售急剧下滑。危机之后，何享健开始对美的实施以产品划分的事业部为基础的分权制改革，专业的职业经理人制度被引入美的。集团总部向更高效的包含财务、预算、投资人事任免的战略管控模式转型，下面的事业部则在价值链决策上高度自治，事业部的总经理可以自己组织经营团队，并拥有数千万元的资金审批权。1.美的兼顾家族传承和企业长青二、家族企业公司治理案例组织结构二、家族企业公司治理案例（2）重用职业经理人何享健劝退了部分创业元老，组建职业经理人队伍。从1997年开始，何享健本人基本上就退出了对美的日常经营活动的管理。2001年，美

5、的完成管理层融资收购（MBO），在一定程度上解决了美的集团的体制问题，使美的走上了职业经理人治理的道路。2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，继续将家电业做大做强。2008年收购小天鹅，进一步增强冰洗竞争力。2009年8月26日，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，仅任非执行董事，其原职由原总裁兼董事局副主席方洪波接任。二、家族企业公司治理案例（3）制约职业经理人权责的统一。美的集团总部保留了最核心的决策权。美的构建了层层的约束机制、完善的审计监察体系和全面的财务预算体系。二、家族企业公司治理案例（4）治理结构二、家族企业公司治理案例美的集团的内部治理模式，体现了企业内部的有

6、效集权与分权：股东大会，作为美的集团的最高权力机构对公司重大问题进行投票表决。董事会，作为股东大会授权的企业最高决策机构，行使公司重大决策权力。各子公司(事业部)经营管理委员，根据授权开展具体的经营管理活动，对经营结果负责。二、家族企业公司治理案例何氏家族主要通过美的集团控股美的电器。为了巩固第一大股东的地位，何享健从2006年2月23日起先后8次通过协议受让或在二级市场上增持美的股票，控股比例一直未低于40%，实现了股权的高度集中。前十大股东中，除大股东和开联实业（何氏控制），其余在股改后的持股比例之和一直处于下降状态，公司股权高度集中现象更突出。2005年何享健卸任美的电器总裁，退出

7、日常经营管理后，持股比例显著上升。高度集权二、家族企业公司治理案例大股东更稳固的绝对控股地位，不利于形成对大股东的监督和制约。控股公司引进比较有实力的机构投资者一般被认为有利于促进公司治理的完善、管理模式的转型，同时推动股权结构的多元化，也有利于促进对控股股东以及经理人的监督。美的于2011年初向博时、鹏华、平安、耶鲁、华商、国元六大机构投资者进行定向增发；随后在同年的10月18日，美的电器的控股股东美的集团的部分股份被转让给融睿投