pmp真题知识点总结

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1、1、高级管理层负责公司项H的优先权。2、运营的

2、j标是持续经营,项目的目标是早•点结束项日。项1=1的独特性是因为可交付成果是独特的，不是因为目标是特定的。3、项H管理计划不是某个部门编制的，而是所有干系人参与编制的4、在组织屮管理项目时使用的政策、方法和模板由项目管理办公室来提供5、市场的需求，客八的要求和技术的改进都是启动项口的原因的例子6、尽管项口经理可以从其他方面得到帮助，但项口筲理办公室可以提供大多数年的专门知识。所以项FI经理有问题首先咨询项目管理办公室。7、项口的过程是临时的,但项目所创造的产品、服务或成果•般不具仃临时

3、性。所以项H的临时性不适合要建造的产品8、项H会受到6个方面的制约：范围、进度、质量、预算、资源、风险9、公司的工作授权系统属于事业环境因素10、你负责一个大项冃，涉及到很多人和资源，你希望合格的人员能够在」I：确的时间而R按照匸确的顺序工作,应该利用工作授权系统1K项目型组织结构，项目经理权力最大，控制资源能力最强。项目型组织结构的缺点是团队成员没有家的归属感。平衡矩阵组织结构中，项目经理和职能经理权力一样大。12、矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。弱矩阵型组织保留了职能型组织的人部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员

4、。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策,有•定的职权,向较高级别的经理汇报。强矩阵型组织则具有项口型纽织的许多特征，拥有掌握较人职权的全职项目经理和全职项目行政人员。平衡矩阵型纟II织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项H和项冃资金。弱矩阵组织结构，职能经理权力大于项冃经理；强矩阵组织结构，项n经理权力大于职能经理。矩阵型组织结构的优点，可以跨部门合作、沟通。矩阵型组织结构有二个领导：项口经理和职能经理，导致管辖模糊。项目经理rr•职能型组织或弱矩阵组织结构的角色

5、是项目协调员或联络员°13、紧密型矩阵就是集中办公,不是组织结构方式14、项目生命周期（需求分析、设计方案、项目实施、项目收尾）项目阶段和阶段关卡通常按顺序排列,也可以交叠，形成项目生命周期。15、项冃经理向更高层汇报，说明权力大丁职能经理，是强矩阵组织结构16、项冃干系人的影响力在开始授大，随项冃进展而减弱。17、强、弱、平衡矩阵组织屮划分的依据，是项n经理与职能经理的权力人小。项目经理应该参与变更管理。如果项目经理没有宜接参与变更管理，说明权力太小，只是一个协调员或者联络员的角色。18、阶段末评审的时点可称为阶段关口、屮•程碑、阶

6、段审查、阶段门或关键决策点。19、除了整合管理知识领域，其他9大知识领域都有一个子过程：规划（范围/吋间/成本/质量/人力资源/沟通/风险/采购/干系人）管理。20、项目可以分解为不同的阶段或子纽件，如概念开发、可行性研究、设计、建模、建造或测试等。在每个阶段或子组件中都会重复五大过程组。21、从项II开始到结束，项II管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。22、启动过程组授权开始项日或阶段。23、项目经理在任何组织结构中的重要角色都是整佥。24、项冃收尾，需耍做经验教训总结，以更新组织过程资产。25、制约因素对项目或过程的执

7、行有影响的限制性因素。需要列举并描述与项目范用有关且会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件。例如，客户或执行组织事先确左的预并、强制性口期或进度里程碑。如果项hl是根据协议实施的，那么合同条款通常也是制约因素。假设条件在制定计划吋，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。在项目规划过程中，项目团队应该经常识别、记录并确认假设条件。在识别风险的时候耍进行假设分析，检验假设条件在项目屮的有效性，并识别因其屮的不准确、不稳定、不一致或不完報而导致的项目风险。制约因素和假设条件的区别1制约

8、因素是客观存在，必须遵守，不然会造成麻烦。2假设条件是指在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。3两者最大的区别是：制约因素是确定的、客观存在的，而假设条件是当前不能确定的。26、变更前要对变更冇全面的理解。27、先结束采购（采购收尾）再结束项bl（项日收尾）。28＞项目工作说明书（StatementofWork,SOW）是对项目需交付的产姑、服务或成果的叙述性说明（宏观描述）。对于内部项冃，项冃启动者或发起人根据业务需耍及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项冃，工作说明书则由客户提供,可以是招标文件（如建议

9、邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。29、责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项口资源的表格。它显示工作包或活动打项fl团队成员之间的关系。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每