王育琨建构活力场激发正能量

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1、王育琨建构活力场激发正能量“激励什么，谁来激励，这是当今经济界没有解决好的两大问题”。——诺贝尔经济学奖获得者罗伯特・约翰・奥曼教授企业的底在哪里？一次我与一个企业家交流，几年过去了，那个场景依然对我有很强的震撼。我问："贵公司是中国管理的典范，您自己看，您的公司的短板是什么？”他说，我不是担心哪一块板短容量有限，我是担心我的企业是不是还有底！我被他的回答惊呆了。企业没底了，那不就完了吗？我又追问，这个底是什么？他说，企业的底就是员工是不是对工作还进一步思考的问题是：员工为什么心不在了？如何能够凝聚企业人的心？员工心不在，看上去是员工的问题，是他们的

2、生命失去了方向。或者用一个著名企业家的话说，是员工不知道为什么活，不知道生命的价值在哪里！我们进一步的问题还是：员工为什么没有明确的生命指向？如果企业家与高管有方向感，员工会迷失吗？当一个企业家把赚钱和企业规模作为第一追求的时候，实际上是一种根上的迷失：把手段当成了目的，或者说，为了获得手段牺牲了目的！当企业家处于这种迷茫的时候，就必然会被一些堆积物遮挡了视线，就活不出一个真实的自己。企业家不真实时，员工怎么能够真实起来？故此，员工心不在的第一个维度是，企业家是不是能够活出一种真实的生命状态。员工心里明镜着呢。一报还一报。老板为了钱无所不用其极，他们

3、就能为了拿到奖金而无所不用其极。企业有没有共享价值与共享使命，这是企业员工是不是心在的一个重要基点。员工心不在的第二个重要维度是，企业是不是在利益机制上做出了相应的调整，让员工与企业的发展息息相关。企业是不是在气氛与文化场的建构上，别出心裁，让员工一进入这个场域，就能够自我激励，对工作极大的专注，从而有与众不同的创造？第三个维度是，企业是否能够建立一种教练式启发文化，在员工因为突发事件而迷茫的时候，能够立即唤醒他们的存在感与价值感，从而激发他们的创造力。还有许多维度可以思考。每一种思考，都是一种建设性的路径。让员工的心在，唤醒员工的存在感与价值感有1

4、000条路径，就可以有1000条不同的思考。企业没底了，这个重要的问题，一下子跳出了善恶区分，而把给客户创造真实价值、给员工创造真实价值，作为一种生存前提提了出来。紧接着，我们要探索一个更为实际的问题：如何唤醒员工的存在感与价值感，激活他们的创造力？企业家从零开始奋斗的时候，他们有目标、有主张、有信念，而且他们大多数是业务或技术专家一一不是专家就没有办法把企业凝聚在一起。可是当企业规模上来以后，专业成了他们的奢望，他们的时间开始被“更重要的事情”占据To他们意识到要有所转变，意识到不能再延续以前的行为方式了，可是他们却不知道该怎么办，以致不得不屈从于

5、惯性的支配。即便企业家还是先前的生命状态，他的身影还是勤勤恳恳在一线上奔忙，但是随着公司的变大，他是否改变了做企业的态度？在最开始阶段，做企业只是一种生计，是为了赚钱去过更好的生活。这个起步没有错。可是到了一定的阶段,如果你依然停留在这个阶段，就不足以感召员工，不足以去感召80后、90后。这里面的核心是对激励机制的调整和梳理。在这个点上，我们落后了。我们还是依然假设，员工就是个经济动物，就是为了钱，那么多少钱都可能出问题。我们应该回过头来思考，到底什么样的激励方式和结构，更能够抓住今天的年轻人，更有利于企业的长久持续发展。日航重生的案例，给了我们极大

6、的启迪。稻盛和夫一个人接手亏损100多亿美元的日航，用了一年多一点的时间，就让日航盈利140亿元人民币，成为全球盈利最高的公司。他是如何做到的？我发现，稻盛和夫所做的，就是建构了一个活力场，让每个日航人都对工作趋于极大的专注，从而激发了他们的创造力。稻盛建构日航活力场的基本方法就是，与员工生命连接，与他们一起面对挑战，活出一个真实，与众不同的自己。他知道他在日航的灵魂伴侣是一线员工，他到日航就是为了帮助他们。3个月之内，与30000多名日航员工见面握手交流，从群众中来，到群众中去。他不让日航员工学习《活法》与《干法》，而让日航人每天晨读日航员工克服一

7、个个难题时不一样的心得体会。共享价值，建构机制，让每个人在过程中获得自己的生命喜悦和价值，这就是稻盛和夫建构活力场的基本做法。在日航，工作本身是最大的激励。交给你挑战性的工作,挑战你的潜能，挖掘你工作的兴趣。每半年就要来一个新挑战，让你感觉你如果掌握了这一点，会有更大的进步。做企业只是一个让你更精进的过程。没有了挑战性，也就没有了趣味。以挑战性工作为主，接着就要给你另外更重要的滋养。给你微笑，给你氛围，给你宽松，给你物质激励，给你被认可，给你合作性的乐融融，给你家庭的感觉，给你精进的天地。而我们的企业，却只想到给钱，给罚金。老子提出“人法地，地法天，

8、天法道，道法自然”的理论。我们应该思索，什么是真正的善，而不能迷恋于一些道德的律条。或者说，以道德律条来判断