李宁浴火涅盘之踵

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1、李宁浴火涅槃之踵此文档由中鞋网（www.cnxw.cn）整理并发布李宁品牌的快速崛起，主要是抓住了两个黄金机会：一是抓住香港投资者对内需概念股的热情，成为最早登陆香港的本土运动品牌，乘资本的东风而起。二是利用国际品牌的本土化策略未成熟、二三线本土品牌实力不足的市场空隙，深耕肥美的主力市场――二、三线城市而获利丰厚。　　但是，美好时光远去了。面对国际品牌与本土竞争对手的双重夹击，以及李宁品牌老化、个性定位不清晰等问题，李宁发起声势浩大的重塑品牌运动，试图突围。然而，收效未理想，存货高企、市场萎缩、业绩下滑、股价下跌、高管频频离职等一系列

2、负面消息扑面而来，前虎后狼的李宁体育用品有限公司（简称“李宁”）怎样才能脱困？从家族企业向现代企业的演变，从本土品牌向国际话品牌的努力，李宁在两方面都给了中国企业积极的示范意义。李宁当下的困局也是整个中国运动服装品牌行业的缩影。脱胎换骨是一个痛苦的过程，李宁在寻求突围并实现第二次飞跃的途中，面对的高压、躁动、犹疑、对峙交织的阵痛，让所有业内人士揪心。赢周刊记者陈纯丽品牌重塑运动遇“天花板”2008年北京奥运会上，李宁品牌的创始人李宁点燃开幕式的火炬，让李宁这个具有先天优势的民族品牌出尽了风头，并在国内市场一度赶超阿迪达斯。然而，美好时

3、光似乎早已远去。2011年8月，李宁体育用品有限公司（2331.HK）发布截至2011年6月30日的中期业绩，李宁营收同比下滑4.8%至42.89亿元，利润同比下滑45.6%至2.94亿元。11月23日，李宁公布了2012财年第二季度订货会结果，订单金额也未能延续一季度的增势。存货高企、市场萎缩、业绩下滑、股价下跌、高管频频离职等一系列负面消息，让投资者不禁问：李宁怎么了？这一切似乎与2010年6月以来李宁进行的品牌重塑运动有关。前有虎，后有狼，面对国际品牌与本土竞争对手的双重夹击，以及李宁品牌老化、个性定位不清晰等问题的出现，在20

4、10年6月，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时，新品牌口号“makethechange(让改变发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后”，意欲抢先一步，攻下未来的消费大军。一年多来，李宁的品牌重塑运动成效并不显著，反而拖了后腿。业内人士马岗指出，李宁新的品牌定位过分突出“新锐”，而忽略了对老品牌的传承；此外，新品牌的建立并非只是简单的“换标换口号”，而需要在公司整体形象和产品设计等多方面进行配合。也有业内人士指出，李宁的问题是行业的问题，是中国民企的原病。目前欣欣向荣的行业和企

5、业，如果不筑起强大的堤坝，将来潮退后也只能尴尬地裸泳。现在的李宁，也不得不这么去坚持。变革是中国体育用品行业发展至瓶颈期之大势所趋。即便率先做出改变付出了一定的代价――从业绩下滑到高层更迭，再到消费者和销售渠道的困惑。对李宁而言，这是暂时的挫败，还是不可逾越的“天花板”？时间会说明一切。而现在最关键的，是李宁的自我变革是否能够彻底？借助重塑和转型，能否在越来越同质化的产品竞争中脱颖而出？先起的鸟儿有虫吃凭借李宁本人在中国的高知名度和个人影响力，以及国人“民族情结”的先天优势，李宁在1998年一手创办的李宁品牌迅速走红。2004年6月2

6、8日，抓住香港投资者当时对内需概念股的热情，李宁成为最早登陆香港的内地运动品牌企业。彼时，“洋狼”阿迪达斯与耐克虽然进入中国内地市场，但高高在上，不屑于国内本土品牌竞争。就在耐克、阿迪达斯专注于一线城市发展的时候，李宁公司避其锋芒，自2005年起全力打造二、三线城市的分销网络，把触角伸到了二、三线城市。这个错位竞争的策略为李宁公司的零售作出了重大贡献。2009年，李宁以83.87亿元的销售总额超过阿迪达斯，重夺国内市场“老二”的位置，也逼近耐克的销售规模。而以安踏（2020.HK）为代表的福建“草根”运动品牌随后也同样通过“撬开国内1

7、3亿内需市场”的诱人故事得以在香港上市，并在资本的支撑下，实现了第一次飞跃，但他们主攻的是中低端市场。李宁夹在中间，游刃有余。过去几年，是中国体育用品行业飞速发展的几年，每年超过35%的行业复合增长率使得各个企业都得到了快速发展。而依靠好的年景，包括李宁在内的本土品牌普遍取得不俗的业绩。上下夹攻的困局但在那段好光景里，李宁公司高层似乎忽略了更好地去规划怎么走好下一步。2010年，随着中国体育用品行业日趋成熟，中国体育用品企业的高速增长遭遇瓶颈，中国体育用品市场增幅降至15%，通过开店获取增长的路已经走到尽头，在此背景下，每个本土企业都

8、在寻找持续高增长的有效之道。大部分企业采取了不同的定位策略：安踏定位于综合运动装备，鸿星尔克定位于网球运动，匹克（1968.HK）定位于专业篮球装备，而Kappa凭借运动与时尚的精确市场定位。李宁并没有更多的竞争优势。“