莫让考核成为填表游戏--谈绩效管理系统导入的七个要点

莫让考核成为填表游戏--谈绩效管理系统导入的七个要点

ID:32435301

大小:95.00 KB

页数:4页

时间:2019-02-04

莫让考核成为填表游戏--谈绩效管理系统导入的七个要点_第1页
莫让考核成为填表游戏--谈绩效管理系统导入的七个要点_第2页
莫让考核成为填表游戏--谈绩效管理系统导入的七个要点_第3页
莫让考核成为填表游戏--谈绩效管理系统导入的七个要点_第4页
资源描述:

《莫让考核成为填表游戏--谈绩效管理系统导入的七个要点》由会员上传分享,免费在线阅读,更多相关内容在应用文档-天天文库

1、您的位置:阿里巧巧>文库>人力资源>绩效管理>正文莫让考核成为填表游戏--谈绩效管理系统导入的七个要点蓝善池2009-05-1513:00读者:1收藏挑错推荐打印   考核为什么会成为填表游戏?往往基于以下原因:  ①   执行者不信任主导者—“考核就是找个理由扣工资。”  ②   脱离价值创造—这是考核变成填表游戏的根本原因;  ③   考核工作量大,影响主体工作—“这几天都忙着填你人力资源部的表格,市场都丢了。”  ④   不习惯新的管理方法和工具—“烦!考核量表比我们的技术图纸还复杂。”  ⑤   职能部门及相关的监督系统没协作好—“财务部也要创新,今后要加强经营考核。”  ⑥  

2、 没有选择一位合适的变革主导者—脱离业务做管理或缺乏组织能力和协调能力的主导者,都不应当归为合适一类。  我们发现,这些都是由于操作不当的原因。好比骑马,行程快慢,不仅关乎马力,也在于骑艺。绩效管理也一样,制订一套好的绩效管理体系和制度固然重要,如何操作却是关切变革成败的最主要因素。  一、信任和参与是变革的首要条件  在导入人力资源管理初期的企业,员工会直觉地形成人力资源管理是人力资源部的事的意识,尤其在少数内部关系较为紧张的企业,员工认为配合好人力资源部的工作是累了自己风光了他人的麻烦事,对待改革应付情绪很严重。从职责角度讲,人力资源部是人力资源政策的管理者,干部才是真正的人力资源管

3、理者。所以,在导入绩效管理体系之初,建立信任,倡导员工尤其是干部参与是首要任务。因此,①不要急于开动员会要求各级干部做什么服从什么,这会让他们处于被动接受的境地;②谨慎地管理危机并以能挖掘员工改革需求与意愿为宜。过多地渲染危机使员工误会要通过考核来减薪裁员;③以研讨的方式协商措施、描绘愿景;④明确人力资源部和直线经理的定位。人力资源部是服务部门而不是权力部门,他的主要职责根据实际业务制造、保养、维修管理工具;直线经理使用管理工具,填的是“自己的”表;⑤不要急于求成。直线经理刚刚使用人力资源管理工具,总是有一些不如意,以致于改革进展缓慢。人力资源部的专业人士不要恨铁不成钢,干脆自己来,于是

4、在制度中将管理权限集于人力资源部,或采取强硬措施推行制度;总裁可以加大对人力资源管理的资源支持,但如果赋权人力资源部直接解决问题最终可能会伤害人力资源工作。冰冻三尺,非一日之寒,争取直线经理的支持与行动也许是最佳的选择。  二、关注企业业绩和能力成长  为什么要制订绩效管理制度?大多数企业并不是出于提升业绩和能力的需要,且听一听人力资源经理的抱怨:  —“利益分配‘摆不平’啊,企业钱没少花,就是没有激励作用。”  —“长年吃大锅饭,员工把这种机制叫‘庸者留能者溜’”  —“老总不清楚下面的人都干了些啥,感觉也不踏实。销售经理转移货款到自己账户做生意的事都有。”  所以,绩效管理制度会注重

5、四个方面:要做什么、做了什么、做到什么程度、如何奖惩。形成价值分配的标准从而引导员工行为,是企业制订绩效管理(价值评估)制度的目的和初衷,然而,绩效不是考核出来的,通过绩效管理制度提升价值和价值创造能力,才是意义所在。绩效管理制度可以从以下三个方面提升企业业绩和能力:①提炼企业成功要素与战略要素。过去什么要素促使我们成功?什么要素保证我们未来的成功?把它们提炼出来。绩效管理的根本意义不在于管理点石成金的过程和结果,而在于点石成金的手指;②优化流程并划分关键结果领域。优化流程的目的,一方面是优化实现经营目标的业务模式,另一方面是将成功要素和战略要素整合在流程中。这样,我们可以根据流程和要素

6、划分关键结果领域(KRA)和关键绩效指标(KPI)——这是将管理视角从流程转化为部门的中间环节。由于我们的组织架构是按“部门分工”观点而不是“系统整合”观点设计的,所以这是一个从流程向部门、从抽象到具体转化的必要过程;③提升流程和员工的能力。通过考核反馈企业运作经验、不足,有针对性地进行培训、改善、创新以提高流程和员工的能力。再一次申明:是点石成金的手指,不是点石成金的过程和结果。  三、为执行者创造价值  一个完备的监督系统是要付出代价的,如果他不能为执行者创造价值。不合作的执行者会破坏系统,同时会导致更高的监督成本。  作者曾访问某制造企业,得知统计员每月要作两本帐供正副厂长使用,真

7、的用作厂部科室车间业绩反馈和工作改善,假的汇报向公司。但厂长其实也不能对下属实施有效的考核,因为车间主任更加高明——车间主任让搬运工用大纸箱搬运零部件。由于装不满的大纸箱容易损耗,采购员每年总要从纸箱制造厂家采购更多更高价格的纸箱,废品处理员可以卖更多更高价格的处理品,车间主任则可以从采购和销售两头牟取更多的回扣。  绩效制度管理者要“关后门”,加强监督;也要“开前门”,为执行者创造价值。当我们孤意保护企业的利益的时候,考核就变成一

当前文档最多预览五页,下载文档查看全文

此文档下载收益归作者所有

当前文档最多预览五页,下载文档查看全文
温馨提示:
1. 部分包含数学公式或PPT动画的文件,查看预览时可能会显示错乱或异常,文件下载后无此问题,请放心下载。
2. 本文档由用户上传,版权归属用户,天天文库负责整理代发布。如果您对本文档版权有争议请及时联系客服。
3. 下载前请仔细阅读文档内容,确认文档内容符合您的需求后进行下载,若出现内容与标题不符可向本站投诉处理。
4. 下载文档时可能由于网络波动等原因无法下载或下载错误,付费完成后未能成功下载的用户请联系客服处理。