bpm与soa的演进与展望

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1、BPM与SOA的演进与展望原文:http://www.flowring.com/pagelogic/mainpage.jsp?pl=ma300030010000sc前言BPM(企业流程管理，BusinessProcessManagement)技术与SOA(服务导向架构，ServiceOrientedArchitecture)各自历经多年的发展，至今成为广为业界接受的技术架构。本文将从BPM&SOA的历史演进开始，深入浅出描述各标准的发展过程与彼此的关系，让读者轻松了解其应用范围与来龙去脉。另外，也将以相关标准组织

2、的最新资料为基础，介绍当前制定中的新技术标准以及其演进。以流程为中心的管理思潮BPM的范畴涵盖企业营运的各项构面，如研发、生产、行销、业务、人事、财务等企业营运活动，甚至往上下游扩及供应商与经销商，以及客户端的客服活动。诉求是企业应以流程化的思考方向，串连原本各自独立而未协调的营运活动，使串连后之营运活动成为具有步步加值效果的企业营运流程，并辅以各项管理手法使其落实运行，达成企业流程管理目标。1990年麻省理工学院Hammer、Champy[]，哈佛大学Davenport[]等人，相继在学术刊物发表企业流程再造(

3、BusinessProcessRe-engineering)观念。1993年Hammer与Champy继续发表《企业再造》[]一书，强调BPR的重要性，以及IT技术在BPR过程的角色，使BPR成为当时的热潮。1997年，Hammer又发表《企业再造之后》[]，宣告了流程化组织的必然性与重要性，并且预言BPM/BPR将改变人的工作方式。2003年，Smith与Fingar发表《企业流程管理：第三波》[]，预言往后50年BPM仍将是企业经营的重要议题，也指出21世纪BPM的型态与新特征，并给予可行的教战守则，更罗列数

4、十个企业运行BPM的实际案例与经验，让推行BPM的蓝图更加具体，使本书成为当年企管领域的畅销书，让BPM的风潮持续不灭。BPM的推行观念的改变与进程根据1993年《企业再造》一书的调查，当时企业推行BPR/BPM有高达5~7成的失败率。因为这么高的失败率，所以即使BPM是企业势必要面对的议题，也让他们把BPM的推展视为畏途，甚至抱持负面的看法。之后，整个BPM产业继续历经十几年的学习经验，与前仆后继的推行案例，不断从许多案例归纳关键的成功或失败因素，让推展BPM的蓝图逐渐浮现。在蓝图中，错误的作法逐步被修正，更多

5、的BPM管理工具被界定(identified)出来而丰富了整个蓝图。众人慢慢认同，一个成功的BPM推行，是由以下金三角共同构成：·明确而有共识的组织流程规范·成熟的BPM软件系统架构与建置·企业主管与员工的认同与运行力从变动幅度来看，以往革命性大刀阔斧的BPR(流程再造)口号，已转变为温和的BPM(流程管理)实践。这种务实的作法，事实上是察觉到组织变革、流程思考企业文化的形成，需要一年到数年的时间；革命性的快速改变，若无充分的准备与良好管理体质，反而让企业乱了原有的脚步。所以一步一脚印的务实作法，渐渐获得认同。企

6、业从核心BPM流程的落实与推行开始，逐步拓展到外围系统与业务伙伴，将可降低失败机率。而从管理成熟度来看，过去企业推行BPM，多半以流程计算机化这种短程目标为主，却忽略了BPM的终极目标在于「管理」[]，而非计算机技术，也非流程细节。所以高阶经营决策的需求常常被忽略而缺乏规划。而因为缺乏指导目标，在BPM的需求导引过程当中，企业员工常会无明确的指导目标，而以为工作流程计算机化就是把自己手边的工作巨细靡遗计算机化，而模糊了BPM的管理焦点。当这些与终极BPM管理目标无关的软件需求被列入计画讨论，不仅模糊焦点，也无形地

7、垫高BPM的整体成本。事实上，BPM的管理可以归纳为以下几个可逐步提升的层次，从这些层次也可了解一般组织推行BPM的成长历程：·混沌阶段：没有明确的企业流程定义。·明文定义：具有书面的企业流程定义或标准作业程序，但没有根据正规的记号(notation)，因此规则也许含混不清。·验证与共识形成：定义的企业流程，通过公司组织政策的验证，如质量政策，市场策略，管理原则，并获得高层决策通过，达成组织共识。·组织人员的流程准备：组织成员经过教育训练，认同组织制定的企业流程，并且具备运行的能力，包含专业基本技能的养成，并习惯

8、流程化、信息化的作业方式。·企业本身的流程准备度：现行的企业组织架构，若与流程化的思考方式冲突，则应及早准备组织架构的调整，特别是毫无章法的职务与部门阶层架构(hierarchy)。良好的组织设置与权责划分，可以使流程定义更为精简易懂、便于遵循，也容易分析企业规则之间是否相互矛盾；同时可降低BPM软件系统的开发成本。·采用标准的企业流程表示法：使用一致的标准记号与格式来表