沃尔玛存货管理模式

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1、2、沃尔玛适时存货管理模式运用方法（1）利用卫星建立全球信息交流系统1987年，沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿一掷千金,不惜花巨资租用卫星为公司建立起全美最大的私人卫星通讯系统,以便节省总部与分支机构的沟通费用,加快决策传达以及信息反馈的速度,提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台的激光扫描器售出的每一件货物,都会自动记入电脑，当每一货品库存减少到一定数量时,电脑就会发出信号,提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后,送往离商店最近的一个发货中心,再由发货中心的电脑安排货车的发货时间和路线，因此在

2、商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的库存管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。既可以减少库存风险，又可以降低资金积压的额度，加速资金运转速度。沃尔玛完整的物流系统订货系统，该系统又称为无纸贸易系统如下图所示：”14（2）选择长期合作的供应商，分享库存管理信息沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先，是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。其次，是采购业务洽谈。在采购

3、业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。一是谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。二是谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。再次，是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体

4、系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。对沃尔玛来说，供商之间的共生共荣非常重要。这种共生共荣包括：充分承担流通环节的风险，充分顾及上游制造业的合理利润，并对厂家的产品开发进行严格的引导。在沃尔玛的全球采购中，一旦确认为沃尔玛的供应商后，供应商可以通过沃尔码的权限控制系统，充分地，自由地分享其产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况。绝大多数零售商把这类信息视为商业机密，根本不允许供应商

5、接触。但事实上，通过这种分享，供应商们可以更早地筹划他们的生产，于是也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。因此，与供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来了巨大的优势。（3）建立现代化的配送中心,利用交叉装卸技术送货供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心。沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，在十几公里长的传送带上传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。在繁忙时，传送带每天可以处理20万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600—800

6、名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时。由于送至此处的商品85%都采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。除此之外，沃尔玛对适时存货管理模式的成功运用,还与其始终不断地改进其物流组织效率密不可分,一个高效运转的车队支撑着沃尔玛获取了与众不同的竞争优势。沃尔玛的车队大约有五千名非司机员工，还有3700多名司机。车队每一次运输可以达七千到八千公里，一天24小时地进行工作。这些卡车是沃尔玛整个供

7、应链当中的不可缺少的一部分。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店。一旦沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。在配送中心，沃尔玛也和这些供应商和商店之间都是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节省时间、提高效率。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少的库存也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。7.1.3对沃尔玛适时存货管理模式的评价1

8、、降低成本首先，由于适时存货管理模式可以减少连锁零售企业不必要的库存，也就减少了库存费用与资金