沃尔玛存货内部控制

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1、2003年，在美国有着100多年历史的美国第二大超市凯马特���这一零售业帝国，申请了破产保护。而在我国连锁零售业也已成为竞争最激烈、变数最大的业态之一。我们一方面可以看到连锁超市越开越多，越开越大，扩张急速。另一方面，我们却又不断听到超市关门倒闭的消息。这一切给予我们强烈的警示：规模不等于效益。对于品种繁多、存量巨大的超大规模的现代连锁超市来说，必须建立与其扩张规模相适应的管理制度，否则扩张速度将与灭亡速度成正比。而建立科学高效、反应灵敏的存货管理制度是提升连锁超市核心竞争实力的关键。　　　　一、存货管理对现代连锁超市至关重要的原因　　　　现代连锁企业的根本特点是：流通领域

2、广、门店数量多，商品构成多样。如何及时了解整个企业货品的销售状况，做到及时补货，以销定存，并对存货进行科学预测和控制，既要避免存货不足，但又要防止存货过剩���这对于以销售作为生存根本的超市来说是重中之重：　　一方面，如果出现存货不足，则失去销售机会，同时缺货成本上升，并导致顾客的不满,最终流失顾客。长此以往，造成企业周转慢，资金出现紧张。　　另一方面，如果出现存货过剩，占用了企业的资金，使得在其他更有效益地方得不到资金使用，增加了资金使用的机会成本。同时，存货过剩还增加了存货的储存成本，企业的销售价格也因此不得不提高，从而失去价格上竞争能力。价格降不下来，吸引不了顾客，势必

3、陷入经营困境。　　比较凯马特失败的教训与沃尔玛成功的经验，我们可以看出：对于沃尔玛及其设法揣摩的“折扣营销模式”的鼻祖���凯马特来说，它们依仗的是折价经营的共同理论基础���低利润率，高周转率。但由于二者对存货管理的重视程度不同，直接影响了各自的管理技术水平和管理方法，并最终决定二者不同的发展方向和生存状况。沃尔玛最早斥巨资对零售信息系统进行投资，使用计算机跟踪存货（1969年）、条形码技术（1980年）、EDI（1985年），无线扫描枪（1988年）等，建立了高效、完善的计算机系统，保证了它能在一小时内迅速掌握全球4500多个店铺内的每种商品的库存、上架

4、、销售量。此外，沃尔玛公司找准了零售业的核心业务流程是存货的补充方式，因而成功实施了“连续装卸经营战略”，做到了相对的零库存管理。　　而此时的凯马特却把巨额资金都用在大肆扩张上，不重视对管理信息系统的建立和管理技术的基础设施的改善，货管理混乱，存货成本降不下来。同时，因为没有对存货信息的准确反映，使其看不准经营方向，也找不到企业定位，最终陷入困境。同时，公司一直采用传统的利用低成本的报纸副刊和广告通知来宣传特价商品的促销方式，特价商品的订单随之出现大增，但增幅是企业无法准确预料的，企业因而无从准确预测和控制存货。这意味着凯马特的存货成本始终不能控制得比沃尔玛的存货成本低，最终在价格上也就不能击

5、败沃尔玛。　　因此，我们认为，在整个管理中，存货的管理是基础、是核心，只有掌握存货状况，才能做好上端的采购管理和下端的销售管理等管理工作。　　　　二、我国目前连锁超市库存管理的现状　　　　由于自身规模不断扩大所带来的管理上的需要以及受跨国零售企业管理思想的影响，我国目前的连锁超市的存货管理水平相对于传统的“仓库保管式”的存货管理方法已有了提高，但仍存在问题：　　（一）从存货管理的组织架构来看，我国连锁超市的库存管理的组织架构一般都很简单，即仓库主管下设置收货员、订货员和仓库核算人员，统一负责整个超市存货的验收、清点、订货以及仓单的核算和管理。　　这种组织架构的设置过于笼统，收货员来什么货就收什

6、么货，验货、收货都未根据商品的品种分类进行，而我国目前的超市也并未有像沃尔玛那样先进的存货定位信息系统（输入商品条形码即能准确查到其存放位置）。因而其弊端有：　　1.收货员之间分工不明，不利于明确责任。商超所卖的产品成千上万，众多不同规格、型号的产品由收货区的收货员统一验收，没有细分各类商品的收货权，故收货员顾此失彼，经常发生错收、漏收和商品被盗的现象。出现差错后，由于各人之间的职责不明确经常出现互相推诿。　　2.未设验货人员，无法实现内部控制。货物是在收货时就发生了差错，还是在保管时发生了差错，或是出库配送时弄错的呢？由于缺乏有效的内部控制制度，使得责任无法落实到人。　　3.仓库核算人员实地

7、盘点的难度大，因而常常以账面盘存数量代替实物盘存数，严重导致存货信息失真，更难以及时发现和弥补在实物管理中的漏洞。　　4.订货员的订货由个人主观决定，缺乏数据基础，以致于滞销品的积压占用了仓库空间和资金，而畅销品却由于补货速度跟不上，人为的流失了应有的利润。　　（二）从存货管理方法来看库存管理的内容按流程包括以下几方面：下订单→验收→配货→出库→清点库存→退货。我国目前的库存管理基本是通过仓管人员