《张利新营销》精华笔记-黄科就

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1、一、感悟新营销 作者：黄科就中山大学市场营销1、营销没有既成模式可以遵循 营销属于实践而非严格意义科学或专业，尽管其包含有科学和专业的内容。作为实践，其学习形式则表现为学规律，找感觉。 Q：营销有没有可以学习、立竿见影的几套灵招？A：有，但那不是重点。 <观点1>故其战胜不复而因形于无穷——《孙子兵法》别人用过的招、赢招、输招、甚至自己用过的招，不一定能够再次重复 中国企业家应研究自己目前的成功原因：环境因素、机会因素、能力因素。如果环境变化机会丧失，则重复过去没有将来。故应首先应对成功因素做正确判断，而非强调具体战术。 <案例1>03年7月SARS结束，国内油电煤运行业突然

2、紧张，相关企业迅速获得良好效益。随即疯狂地开展各种经验总结和学习体会，有的表示自己“五项修炼”做得好，有的表示自己科学管理抓得到位。事实上，仅仅是环境条件发生变化——在总供给小于总需求的市场情况下，想不挣钱都不行！批注：当前证券市场与房地产企业值得借鉴。 <案例2>04年4月14日，新疆德隆所控股的3家上市公司——屯河股份、沈阳合金、湘火炬集体跳水。8月德隆资产被冻结，委托华融资产管理公司进入破产清盘程序。德隆跨台后，业界得出一个结论——实业企业碰金融必将死无葬身之地。批注：亦有企业多元化必败的结论。然而根据产业社会200年的规律，实业企业如果不与金融挂钩，企业永远也长不大！

3、事实上在德隆破产程序完妥后，中粮集团随即重组了原德隆控股的屯河股份，承担其14亿债务并注入4.5亿的流动资金。德隆的金融遗产并未如怀疑论者所想象的成为烫手山芋，反而被如此牛B的公司看中，因此整合本身没有错。今天看德隆的垮台，我们发现是德隆自己违背了企业经营的一般规律：（1）能力与机会不相匹配——创业的时候机会很重要，但守业的时候机会则有可能变为陷阱。以德隆为例，唐氏兄弟发现机会的能力在国内企业家中首屈一指，95年工商联会会议上，唐万里即叫嚣：“别人做的是企业，德隆做的是行业”。96年德隆入主屯河股份，当时屯河的主营业务为水泥。德隆透过一级市场入主屯河，在一级半市场开展增股、配

4、股、融资，其后就把眼光盯住新疆的番茄酱生产企业。作为全世界一流番茄种植基地的新疆，当时总共有大小几十家企业以价格战为主要形式激烈竞争，导致产能低下、利润微薄、资不抵债。此时德隆透过资本市场切入，低价整合番茄生产企业，由此形成了全球第二、亚洲第一的番茄酱制造商，占世界番茄酱市场分额的10%，掌握了行业话语权的筹码，上可对供应商肆意压榨，下则对销售商漫天要价。其后又并购意大利甘博佛和美国新锐，至此通过资本运作的手段打通了生产、加工、销售的整条系统价值链。批注：A、韩国SAMSUNG是系统价值链工程的另一成功范例，其竞争对手NOKIA、MOTO、SONY等均需要向其购买芯片零件，因

5、此SAMSUNG的产品拥有天然的成本优势，其多数产品线的利润率是全行业最高的；B、企业只有可能通过资本运作进行类似的整合行为，否则如此的资金规模是大部分企业个体所无法承担的。其后又以同样方式整合沈阳合金、湘火炬，均获成功。之后德隆又把眼光盯住更多的行业——钾盐、亚麻、乳业、水泥、钢铁、运输等。事实上，单独地看德隆某一项产业的整合，都是成功的，都是具有世界级的竞争优势和优秀战略眼光的。以钾盐为例，到2004年中国自产的钾盐钾肥只能满足国内需求的6%，其余94%需要通过进口来满足。而德隆其时就把眼光盯住了新疆罗布泊的优质钾矿，投资数亿，一旦成功将带来稳定而丰厚的现金流回报。由此可

6、以看出德隆的投资项目均属于优质机会，但此时无论从资金链还是管理运作能力上，德隆已经表现出明显的能力不足，由此便踏入了企业的第二个经营陷阱——（2）牺牲主业，用主业的资金链支撑其它产业——德隆用主业所产生的现金流用来扶植未来才能见效的产业，而这些钱还不足以维持关联担保，使德隆把有形资产与无形资产透支得一干二净，自然又陷入企业的第三个经营陷阱——（3）短融长投——以三五个月的短期借款，投资三五年见效的项目，批注：唐万里破产后曾表示：德隆没有把握好投资节奏，过多地把目光放在远期见效的项目而忽略的短期的现金流。短融长投的必然结果，就是在资金链上拆东补西。一旦宏观环境发生变化，原先提供

7、现金流的行业出现周期性衰退、银行改变政策缩紧银根，而受扶持的项目又不能立刻产生足够的现金流，如此一来资金链立刻被掐断，庞大的德隆随即土崩瓦解。批注：A、以是郎咸平的观点——其认为德隆最重大失误在于：德隆的多元化的投资项目没有把握好行业经济周期的搭配。投资项目过分集中于基础行业领域，而同性质行业由于其关联性必然导致其经济周期步奏相似，所谓一荣俱荣一损俱损，现金流无法得到长期稳定的保证。以李嘉诚的投资组合为例，通过数年财务报表利润率曲线的对比，可以发现李嘉诚的投资组合充分考虑到行业周期的兴衰更替，当某一行业