xx软件公司简要管理规划

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1、XX软件公司管理规划引言：一直都希望在管理上的一些见解能够得到运用，但现在是越来越没有机会了，所以只能当作是一个自我的沉淀。虽然现在做的意义在某个层面上来说为零，但也算是了却我的一桩心愿。可能有点完成任务的意思吧，所以只能说是草草而为之。一一、指导思想市场为导向，研发为支柱，项目和服务为支撑二、组织分析2.1运作分析à市场把握à市场线——>

2、

3、à销售线

4、

5、à业务线（业务研究和产品建模）+à研发线——>

6、

7、à技术线（技术实现）

8、

9、à系统集成à项目线——>＋软件实施à售后服务2.2运作组织à市场部经理à市场中心（市场总监）——>

10、

11、à销售部经理

12、

13、à研发部经理

14、à研发中心（产品总监）—

15、—>

16、

17、à技术部经理+

18、à集成部经理

19、à项目中心（项目总监）——>＋产品实施部经理

20、à技术支持部经理

21、

22、à财务部经理à行政中心（行政总监）——>

23、à行政人事经理（好象经过几年的发展已经基本形成了这样的组织模式，那么关键就是基于这个骨架能够有效的加强自身的核心竞争能力，要做到这样就必须辅以有效的管理体系，这样才能实现一个可持续的发展）2.3运作支撑需注意到各部门之间的某些主要关联性，这需要通过一定机制来保证有效。市场部与研发部（涉及产品定位选型）、技术支持部与研发部（涉及产品的提升）。这两项都可通过相互的工作报告共享来保证。销售部与研发部（涉及销售支持）。可通过具体的制度来保证。产品

24、实施、销售部与研发部（前两者都是和客户有紧密接触的，是产品定为或提升的一个需求来源）。可通过一定的鼓励或激励形式来保证。三、管理分析这几年不长时间的管理经验，最重要的一个归纳，就是管理体系的建立应基于“战略——机制——管理”这样的三个层面逐级展开，这里面的管理就变成了专指细节化的管理，一直以来关于管理重不重要或者什么时候才重要的争论，个人以为，实际上都是围绕的细节化管理而言的。战略：宏观的战略和每年的战略同等重要；公司的战略和部门的战略同等重要。公司的战略多以市场为中心，部门战略多以各部门自身应具备的核心竞争能力为中心机制：太重要了！机制是支撑工作运作的一个核心动力，其以员工能够自

25、主自发开展工作为目的。某些老总曾扬言自己的公司不需要管理，或者说管理的最高境界就是不需要管理，这实际上都是在强调机制。而个人认为，最重要的机制就是员工绩效管理。管理：各项工作的不断沉淀、细化和规范，其结果是导致工作从局部来说不一定是最有效，但对于总体和长远来说是最有效。文化：因为文化是在这三个层面都能体现的，所以作为补充的一个层面。文化如果不需要拿出来给外界看，就应该做细做实，喊起来不一定响亮，但确能成为每一个人的行为准则；文化的建立可以基于一个简单原则来做，“鼓励什么就奖励什么”，管理者都认同“惩罚容易，奖励难”，那不妨就这么来奖，当然也不能纯粹依赖奖，还应该辅以宣导和活动的策划

26、。四、绩效体系总监一级：年薪，与公司的经营指标（如利润）和几个大的其所主管体系的考核指标相结合经理一级：年薪，与制定的部门战略及几项细化的管理指标挂钩员工一级：月薪，绩效最复杂的一级，对应不同部门制定不同规则技术支持部：低奖励，可采用固定奖励的基础上的扣分制，属于约束型产品实施部：高奖励，采用得分制，属于激励型（要注重保障团队的整体能力）系统集成部：通产品实施部技术部：中奖励，依据当前的研发状态而定，处于急于出产品状态则可采用打包制，如已趋于稳定研发，则同技术支持部研发部：高奖励，与产品的市场销售业绩挂钩销售和市场部：略