全面预算管理五大要领（汤谷良）

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1、对外经贸大学国际商学院汤谷良博士以全面预算管理为轴心，提升公司的决策力和管控力讲题一、定位：全面预算管理的五大要义二、难点：全面预算管理的五大陷阱三、操作：全面预算管理的五大技巧一、定位：全面预算管理的五大要义1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制股东大会董事会监事会经理层公司总部下属分公司资源配置与控制权资源使用权投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的______项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总

2、额___万元，其中年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内部收益率__%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年月日2、全面预算管理是一个完整的管控流程

3、预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反馈报告预算监控企业愿景3.落地战略规划的工具为企业战略建立BSC，确定四方面的战略管理重点分析企业关键成功因素（KSF）根据关键成功因素(KSF)，确定关键业绩指标(KPI)确定预算目标指标（财务类KPI）的具体目标公司战略经营战略战略管理：英国GKN集团的预算控制汤说：没有战略的预算是没有方向的预算；没有预算的战略是空洞的战略。全面预算整合企业战略管理与绩效管理4.以“价值指标”整合四流：业务流、资金流、信息流和人力资源流“全面”==全员＋全方位＋全过程宝钢年度预算框架宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本

4、性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。（2）“上下同欲”：让职业经理、员工和股东一样思考！（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（AffordableBusinessStructure)。（4）执政能力、管控力（决策力＋执行力）：李嘉诚：《管理的艺术》（商务周刊，2005年9月

5、）管理人要赋予企业生命——我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。GE公司：——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。——每天下午5

6、点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。—GE的“管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。—总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题

7、。二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱”：1、预算概念?全面预算=财务预算=财务部预算；2、预算模型?不存在统一、普适的预算模式3、总部的战略决策力与执行力？集团总部预算统领上的“官僚主义”4、整合力？战略、经营、财务、考核上的条块管理集团公司经营部子公司经营部孙公司经营部经营计划集团公司投资部子公司投资部孙公司投资部投资计划集团公司财务部子公司财务部孙公司财务部财务计划集团公司预算管理委员会子公司预算管理委员会孙公司预算管理委员会投资预算