中层管理的角色定位和认知

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1、中层管理的角色定位和认知CONTENTS角色转变1定位误区2定位分析3定位认知4角色转变01角色转变管理者角色转变的对比1、专才——通才2、英雄——领袖3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标4、善做具体业务工作——做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作5、对技术性强的职业——对管理职业有认同感6、面对事——人与事的平衡角色转变4种不同的类型业务员型精英型堕落型官僚型管理能力业务能力能力坐标请问，您属于那一型的？角色转变管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职

2、责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业/业务技能人际、管理评价标准个人成绩团队业绩自我实现技术专家/优秀业务员管理专家骨干员工与管理者的区别角色转变角色转变困难的4个原因：能力差异角色惯性与角色惰性成就感缺失定位模糊1234定位误区02定位误区（常见角色错位）一土皇帝如一方诸侯或小国之君过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。定位误区（常

3、见角色错位）二民意代表站在下属的立场意气用事大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。定位误区（

4、常见角色错位）三自然人把自己当成普通员工经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。对上司发表个人意见是没有问题的；对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。定位误区（常见角色错位）四传声筒此类中层，可有可无。曾

5、见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。定位误区（避免两种病症）“治疗”建议：－正确面对挫折和痛苦；－敢于管理、严格管理；－善于管理、掌握技巧。1新经理并发症症状一、急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安

6、排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。症状二、过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。定位误区（避免两种病症）“治疗”建议：不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。2老经理综合症症状一、经验主义：思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规

7、惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。症状二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。定位误区（如何应对管理的两难现象）应对办法：----有情的领导；----无情的管理；----绝情的制度。管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过

8、爱戴懦弱无能的领导千百倍从古到今，皆是如此。定位分析03定位分析（关于管理者角色的历史观点）亨利•明茨伯格的