诸强新-如何制定与管理策略性营销计划

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1、学习课程：如何制定与管理策略性营销计划第一讲营销计划解惑（一） 为什么需要营销计划 公司运营的需要一个公司如果没有计划，运营起来就会有很多障碍。可以说，营销计划是公司正常运营的前提条件。 【案例】比亚迪公司的成功比亚迪是国内一家生产手机电池的厂家，它给世界很多知名的手机品牌生产配套电池，比亚迪公司提出的计划是，进入全世界手机电池厂商前三名。为了实现这个计划，比亚迪公司有两个选择，一是花一亿美元引进世界上最先进的全自动生产流水线，二是花四千万人民币自己研发一套生产手机电池的流水线。经过多次调研与论证，最后比亚迪公司选择了自己研发生产流水线，

2、虽然它不是全自动的，还需要人工操作。但由于中国的劳动力价格相对比较低，所以国内很多企业的产品还能够占据成本优势，从而具有价格优势。国外，比如日本的一些手机电池厂商，他们的设备虽然先进，但是产品价格高，一块手机电池要30美元左右，而比亚迪的电池才7美元。比亚迪的这一战打得非常漂亮，成功地实现了预定计划。 管理的需要公司在创业的时候，尤其是国内的一些民营企业，往往依靠经营和销售，但是当企业慢慢由小做大，发展起来之后，就必须重视管理了，这时要“向管理要效益”，因为管理具有五大职能：Æ计划，这是管理的第一步。Æ组织，组织人力、物力、财力去执行计划

3、。Æ指挥，保证更有效的执行计划。Æ协调，解决执行计划过程的各种问题与矛盾，比如部门之间的合作。Æ控制，防止出现“计划没有变化快”的现象。 激励的需要一个员工在寻求加入公司的时候不仅要考虑公司提供的薪酬水平，还要从长远的角度考虑这家公司的发展前景以及自己在公司的发展机会，因此公司的发展计划也是对员工的一种激励。 经销商的需要经销商也喜欢找有发展前途的公司，这样他可以跟着公司的发展壮大而发展。 【案例】梅花味精寻找经销商梅花味精是国内一家大型的味精生产商，以前主要做工业用味精，在超市和卖场所占的销售份额比较少，后来公司决定打入零售终端去，遇到

4、的一个问题就是怎样和经销商合作，因为缺乏品牌效应，不能做到款到发货。这时公司给销售商做工作，问：“你想不想做国内最大的味精经销商？”回答当然是“想”，那就好，公司继续做工作，“你看，我们是很有实力的味精厂，只是目前还没有做品牌，但是我们马上就要开始做，这对我们是机会，对你也是一个机会，等我们的品牌做起来了，你要想再争取这个代理权就难了。”  为什么计划跟不上变化(一) 认知之误 【案例】标致汽车最早推出了两款车型：2.0升和1.6升，1.6升推出时的价格是14.8万元，2.0升推出的价格是19.6万元，标致的销售计划预测1.6升款的卖的会

5、比较好，应该占销售量的70%，但是事实恰好相反，市场上2.0款的销售量占70％，1.6升的汽车销售量只有2.0升型的30％。过了一段时间之后，标致汽车推出了降价活动，把2.0款下降5000元，1.6款下降19000元，因为它认为喜欢2.0的人多，所以要少降一点，但是降完价之后标致汽车的生产计划又跟不上市场的变化了，这回2.0款卖不掉了，1.6款的需求量剧增，这就是与消费者没有沟通造成的后果，是对市场的认知失误。 【自检1-1】巧妙的提问是与顾客建立良好沟通的前提，如果你是一位销售员，在下面的两个案例中，你会选择怎样问？（1）销售员小李要向

6、客户推荐保险，他说：A．“先生，请问您要不要安全？要不要保障？我们的保险就能满足您的需要。”B．“先生，请问您是否需要买保险？”（2）销售员小王在向一位顾客推荐她所销售的化妆品，她对顾客说：A．“小姐，这款睫毛膏是新到的产品，您要不要试一试？”B．“小姐，您用这款睫毛膏一定更漂亮，您要不要把这份漂亮带回去？”见参考答案1-1第二讲营销计划解惑（二） 为什么计划跟不上变化(二) 常规事件与突发性事件的冲突在管理理论中有两种管理方式，一种是常规型的管理，另一种是突发型的管理。 【案例】非典疫情的爆发打破了很多企业常规的营销计划，因为消费者都不

7、敢去商场购物了，面对这一突发性的事件就要执行突发型管理，比如消费者不敢去超市和卖场购物，并不表明他们没有消费需求，这时商家可以转变营销方式，从终端的超市大卖场营销转为社区营销，实行送货上门，这样就可以有效地解决客源不足的难题，而且会受到消费者的欢迎。 计划执行不严谨中国人有两大优点：一是聪明，二是勤奋，但是很多人都有一个毛病，那就是做事不够认真，不太守规矩，有时制定了的计划，在执行时也可能打折扣。 【案例一】一位外商到中国投资，跟中方经理说了一句话：“我都不知道应该怎样去管理中国的员工。”经理问他为什么这么说，外商回答：“你看，现在明明是

8、红灯，可是那么多人都大摇大摆地闯红灯，一个连命都不要的员工他会老实地遵守公司的规矩吗？” 【案例二】很多公司都要求业务员坚持写工作计划表，注明自己什么时间在哪里拜访什么客户，可是大部分人对此不