组织的变革之路，员工的英雄之旅

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1、组织的变革之路，员工的英雄之旅　　最近看到了很多优秀领导人在各自组织内部的发言。我发现，每一位领导者的发言都毫无例外地传递着一种紧迫感，号召员工主动迎接甚至发起组织变革。领导人向员工传递紧迫感是“领导变革之父”约翰?科特（JohnP.Kotter）在《变革之心》（TheHeartofChange）中讲述的“变革管理八步法”的第一步。后来科特先生又专门为此写了《紧迫感》（ASenseofUrgency）一书，书中强调组织变革要想成功，必须先有变革的文化。　　目前，变革项目的成功率并不高。研究表明，只有不到40%的变革项目成功了；20%的项目最终失败；46%的项目

2、被视为“麻烦项目”。而不太成功的项目需要花费的时间超出计划的30%，涉及的费用高出计划成本的35%。2008年，IBM在“全球变革实现研究”中就促进组织变革成功的因素做了调查。他们发现，排在前三位的因素分别为：高层领导支持、员工参与、诚恳与及时的沟通。这三个软性因素比IT系统的变化、技术壁垒、流程变化等硬性因素更能影响组织变革的结果。原因在于这三个因素直接反映了组织变革中的三种角色的有效投入情况。　　变革领导者　　简单地说，变革领导者是承担变革责任、给变革者以奖励，并承担失败后果的个人。4　　除了最高级别的领导人，变革领导者还包括受变革影响部门的主要领导者。科

3、特先生对变革领导者的观点比较鲜明：“在很多情况下，变革过程中最大的障碍来自于员工的上司。下属们了解了企业变革的愿景和方向，他们希望能够贡献出一份力量，但却遭到了上司的坚决抵制。这些上司的话语、行动甚至言语中微妙的颤动，都明确地暗示‘这次改革是一种非常愚蠢的行为’。”因此，正确地分析并确保领导者对项目的承诺是变革管理的一大任务。　　没有一个领导人会说“我不支持变革”，但这不代表变革就一定获得了领导人的支持。在变革管理前期，我们会展开相关利益者分析（StakeholderAnalysis），以了解领导人的支持情况。相关利益者分析可采取一个维度或多个维度，但最常使用

4、的有两个维度。首先，该领导人对变革的影响有多大。我们可以通过以下方面予以评估：该领导在组织结构中的位置、直接向其汇报的人数、对资源的掌控、在高层经历中的信誉、在关键决策中的作用、在跨项目工作中的角色以及是否是公认的技术专家。其次，该领导人对项目的投入有多大。我们可以通过以下方面予以评估：对关键活动的财务赞助水平、自己用来支持新提议的时间、给变革项目委派的人员素质、对不支持者财务的问责态度和在非正式场合表现的支持和抗拒情况。分析方法可以多样化，但最关键的一点是，我们要让领导人知道评估方法和评估标准，这样领导人才会更加了解变革项目对于他（她）的需求，从而更好地对变

5、革项目予以支持。　　变革推进者　　变革推进者是与变革领导者协作、负责计划及推动变革执行的人。变革推进者是一个很有趣的词，在英文中叫“ChangeAgent”4，直译过来是变革代理商、代理人或者经纪人。我个人觉得“代理人”比“推进者”更精准、更形象，因为“代理人”把推进者与变革的关系和职责描述得淋漓尽致：推进者要将变革宣传、推广出去，让大家接受并买账。为了达成这个目标，推进者要充分了解变革，了解变革需求，并且要了解变革面对的受众的特质和需求。具体到项目中，变革推进者要负责项目中变革管理活动的计划和执行；运用变革管理的工具，进行相关利益者管理；跟踪项目的变化进展；

6、了解组织及个人的变化需求；评估变革风险，制定行动计划；开发并实施沟通计划；制定并协调培训计划；分析变革影响到的角色和职能；跟踪与变革相关的进展；做项目与业务之间的联络点；与变革领导者和变革参与者紧密合作、相互配合。　　组织或者项目中的变革管理经理通常就是典型的变革推进者，也是组织中执行变革管理的主体。与项目经理不同，变革管理经理关注的是“人”，包括组织内部被变革影响到的和影响变革的所有人群，有时也会包括组织外部的客户、供应商、政府，甚至公众。要促成相关利益者按照变革需求完成转变，变革推进者需要在不同的场合，针对不同的个人和团队，转变自己的角色和工作风格。　　变

7、革执行者4　　变革执行者是为了成功变革必须改变其行为、价值观及技能的个体或团体。变革执行者多数情况下是指员工，而员工的参与度是变革成功的第二大关键要素。不得不说的是，变革对于员工来说的确是一件痛苦的事情，因为组织通常会要求员工在保持原有绩效的情况下具备新的技能，尝试新的方法，承担新的职责，从而为员工带来巨大的挑战。在这个过程中，个人素质和组织文化会发挥很大作用。在充满紧迫感的组织中工作的员工在面对变革时能够很快从抗拒状态进入接受状态，进而主动学习，应对挑战。然而，很多优秀企业或是垄断行业的员工的自满情绪非常严重，因为上述企业的组织文化是充斥着优越感的傲慢文化，

8、严重缺乏变革意识，所谓“变革”也只停留