加薪尴尬与策略.doc

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1、加薪尴尬与策略多数HR和部门主管把加薪作为一种激励手段，认为只要加薪就可以激发员工的积极性，就可以使员工获得物质和心理需求上的满足。然而，笔者从近几年担任薪酬经理审批过上千份加薪单中发现，加薪其实是一种尴尬，加薪的激励作用约占总加薪人数的30%、平衡作用约占60%、留人作用占10%左右（见《加薪分类剖析表》）。针对加薪的不同目的，如何对要求加薪的员工进行合理的使用、培训及职业规划是HR需要掌握的一门艺术。一、加薪的目的是为了激励，HR主管是心甘情愿。从理论上讲，加薪的目的是为了对员工起到激励作用，这是管理者与员工皆大欢喜的事情，为此，这类加薪HR

2、主管是心甘情愿的，调薪比例可能在20%-30%左右，有时甚至高达50%左右，调薪的策略是个案调整，并且对申请加薪的员工一定要重用，甚至是破格提拔，对他们的发展规划是作为后备骨干进行重点培养，并且委以重任，以承担更大的责任。第6页共6页笔者手下有一名培训专员，在进入公司半年多的时间进步很快，能够独当一面，我发现他很有发展潜力，于是我主动提出为他晋升、加薪，通过人事考评委员会把他从培训专员晋升为高级专员。"好钢用在刀刃上"，在晋升和加薪后，小伙子每天信心百倍，踌躇满志，后来在他的上司离开后，他仅以一个高级专员的身份就撑起了整个公司的培训任务，负责整个

3、培训部门的规划管理，目前在我司通过这种个案调薪、破格提拔方式的激励效果非常明显。二、加薪的目的是为了平衡，HR主管是心不甘情愿。薪酬的作用既要显示激励又要显示公平，事实上是很矛盾的，薪酬很难做到真正的100%公平。原因是：1、平均主义心态。中国人的传统心态是"患均而不患寡"，而平均主义就是"大锅饭"，所以不少主管认为同岗同酬才是合理。然而事实上同岗同酬适合于一岗一薪的岗位工资制，比如操作工、清洁工等，而对于知识型的员工就不适用了。前几天我收到某工程部8位工程师的调薪单，主管按照同岗同酬的思路，8个人的薪资全部调为一个标准。好一个"同岗同酬"，难道

4、他们的能力、学历、年资、业绩都相同吗？既然不相同，薪资怎么会相同呢？2、薪资攀比。薪资保密一直是每个公司头痛的问题，由于很难做到，所以大家都会攀比，不比能力贡献而比薪资水平。特别是对不能定量考核的员工，在绩效考核不完善的状况下，无法对能力、绩效进行准确的界定，所以攀比的结果导致工资会节节攀升。3、新人比老人工资高。通常状况，同等学历、年资、能力的人，外招新人往往比现有人员工资要偏高。即使现有人员与市场薪酬或内部工资相比是合理的，但也会使老人与新人攀比。4、物价上涨，外部市场薪资普遍提高，迫使本企业不得不调薪，才能显得相对公平。第6页共6页上面的难

5、题基本上是HR很难克服的，既然如此，那么加薪约总人数占60%是为了求得平衡，这是HR主管心不甘而情愿的事。而这类调薪为了做到大体公平，策略是进行年度调薪，调薪比例一般为8%-10%，对申请调薪的员工是合理使用，虽然年度调薪与绩效考核挂钩的，基本上是普调，但可能是泥沙俱下、良莠不齐，那么调薪之后要进行优胜劣汰，对其中表现优秀在采取重点激励、培养。三、加薪的目的是为了留人，HR主管的心态是心不甘情不愿。（这里所说的留人是指留住将要辞职的员工）很多公司都面临这种尴尬，有些稀缺人才或者关键岗位的干部在人才市场很难招到适合的，尽管现有的人心态和能力都不咋样

6、，并且薪资已很高，还经常会"翘尾巴"、讲条件，不加薪就要走人，而公司在没有招到新人的情况，不得被动地去给他（她）加薪。笔者曾服务过的一家公司，研发部一位工程师由于掌握公司核心单片机技术，市场上这类人很难找，而该工程师平时心态很消极，开发产品老是延期，尽管他的薪资已达到8K，但他动不动就去找部门主管和人力资源部要求调薪，不然就辞工，迫于压力，公司不得不妥协，工资一次性调到10K，显然他调整后的工资已比市场行情高出30%.为了留人加薪，约占整个调薪人数的比例为10%，HR主管是心不甘情不愿，调薪比例通常在20%-30%，并且也是个案调整。对这种忠诚度

7、很差、"有奶便是娘"的员工，只能暂时满足要求去利用他，一旦找到合适的人就及时替换掉。第6页共6页加薪是一种尴尬，通过上述分析，作为主管可以看到理论和实际之间、规则和人性之间实际上有时矛盾的。正因为矛盾，所以我们对不同目的的调薪应该采取不同的策略。但这种策略只是一种"头痛医头，脚痛医脚"的救急做法，要想从根本上解决问题，让加薪成为HR主管心甘情愿的行为，必须要考虑建立一套完整的体系，才能打破"平均主义"和被迫调薪的状况。一、建立体现激励与公平的薪资制度第6页共6页员工之所以会攀比工资，部门主管之所以会有平均主义的观念，首先是内部不公平。要解决内部公

8、平问题，在制订薪资制度必须做好科学的岗位评价，通过岗位评价可以做到横向对比的公平。如在公司内有计划员与成本会计2个职位，到底哪个职位薪资