绩效加薪的实施策略

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1、绩效加薪的实施策略    当前，为了鼓励员工不断创造高绩效，很多企业都将加薪和员工绩效相联系，实行绩效加薪，也就是以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的增加幅度。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基本薪酬为基础。可见，绩效加薪是基本薪酬的永久性累积性增加，会不断扩大企业的薪酬基数。    在实践中，许多企业由于各种基本制度的欠缺，造成绩效加

2、薪没有章法可循，结果使得作为重要激励手段的加薪，不能起到应有的效果，甚至造成负面影响。其实薪酬调整是一项要求很高的专业技术，加薪效果的好坏不仅在于加薪本身，更取决于薪酬体系的科学性和薪酬调整程序的合理性。    绩效加薪的基础    绩效加薪的基础是准确界定员工绩效的含义并对其进行准确评价，要求企业开发一个科学有效的绩效管理体系，根据事先制定的合理绩效目标和绩效标准来评价员工的工作绩效，该绩效必须有助于企业战略目标的实现。同时，绩效加薪计划要想成功，必须使员工知道为创造高绩效而作的努力会增加他们的薪酬

3、，因此需要做好绩效加薪的沟通工作。    从绩效加薪的频率来看，每年一次比较常见，加薪的具体时间安排通常分两种：对所有员工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（称为例行加薪日，一般安排在企业财年年末）进行，这种做法可以集中工作时间，减轻管理负担，比较适合中小企业；或者分散在各员工的入职周年纪念日进行，这种交错的时间安排不会占用主管很多时间，但常造成管理上的负担。在实际工作中，大多数公司都采用前者。    此外，也有少部分企业根据员工绩效等级和相对薪酬水平的不同设置不同的加薪频率，以强化绩效和薪酬之间

4、的联系，绩效优秀的员工加薪时间间隔较短，而绩效表现一般的员工加薪时间间隔较长。    为了保证企业有足够的资金用于绩效加薪，实现对员工的加薪承诺，必须进行绩效加薪预算，并将其作为一个程序固定下来。所谓绩效加薪预算，就是确定公司准备给全部员工的基本薪酬增长的幅度大小，通常用员工当前基本薪酬总和的百分比表示。由于个人基本薪酬增加的平均水平不能够超过绩效加薪预算，因此，总的绩效加薪预算直接决定了员工绩效加薪幅度，其大小主要需考虑公司的财务支付能力、企业当年的整体绩效、上年度的加薪幅度、市场薪酬水平的增长幅度

5、和现行薪酬政策等等。但绩效加薪必须只是为了奖励员工的绩效，而不是用来代替对通货膨胀的调节。因此，在确定绩效加薪预算之前，要根据生活费用的上涨或通货膨胀来调节员工的基本薪酬。    表1　只以绩效水平为基础的绩效加薪表绩效评价等级　　　A　　B　　C　　D　　E绩效加薪幅度(%)　　7　　5　　3　　1　　0    说明：表中A为优秀，B为良好，C为合格，D为较差，E为差。下表同。    员工绩效加薪表的设计    员工绩效加薪表的设计主要是确定绩效加薪幅度的大小，加薪幅度不仅需考虑员工个人的绩效水平，

6、还常常考虑其相对薪酬水平。有时，绩效加薪表还要确定加薪的时间安排。相应地，绩效加薪表通常有以下三种形式。    形式一：以绩效为基础设计加薪幅度    此时，加薪幅度只和绩效评价等级相联系，具体如表1所示。    这种方式在绩效加薪设计中最为简单，其运用也非常普遍。此时，加薪的惟一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪的幅度越大。这种设计的优点在于企业容易控制和掌握加薪的成本预算，便于管理和与员工沟通。但由于加薪幅度不考虑员工基本薪酬的高低，使得在绩效等级相同的条件下，基本薪酬高的员工其绝对加

7、薪幅度要比基本薪酬低的员工大。这种做法一方面有其合理性，因为即使绩效水平相同，基本薪酬高的员工对企业的贡献也比基本薪酬低的员工大；但另一方面，会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，同时导致企业内部薪酬差距过大，影响员工团结与合作。    形式二：以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度    这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距，以此为基础设计的绩效加薪，如表2所示。    另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪酬在企业薪酬等

8、级体系，也就是企业薪酬范围内的相对位置，通常用四分位的级别来表示，以此为基础设计的绩效加薪，如表3所示。    确定员工的相对薪酬水平要求把企业各薪酬等级的薪酬标准从小到大按顺序排列，将这些数据分为等量的四组，每组包括25%的数据。而将这些数据分成四等份的数值称为四分位数，第一四分位数表示有25%的数据小于或等于该数值，第二四分位数表示有50%的数据要小于或等于该数据，第三四分位数表示有75%的数据要小于或等于该数据。如果某员工薪酬小于或等于第一四分位数