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1、财务共享服务模式研究及实践摘要:共享服务是跨国企业集团一种新的管理模式,可以显著降低集团日常事务的处理成本,提高效率,并支持企业集团战略有效执行,因此共享服务模式得到了理论界和实务界的广泛关注。本文首先回顾了国内外共享服务理论研究与企业实践;然后,应用案例研究方法对中兴通讯财务共享服务中心的最佳实践进行深入剖析,从中兴通讯管理创新路径图出发,总结归纳出创建财务共享服务中心的方法论。在此基础上,进一步对比国内外企业竞争环境,结合中兴通讯案例提出适于中国企业集团的财务共享服务模式,并指出建立该模式需要注意的问题,其目的是为完善财务管理理论和保
2、证企业集团战略有效执行提供支持。关键词:盈利;风险;博弈;共享服务;管理创新1 引 言19世纪中后期,随着科技革命推动生产力进步,国内市场竞争愈加激烈,以及规模经济等因素,西方发达国家涌现出一批跨国经营的企业集团。这些跨国企业集团以其雄厚的资本,先进的技术和完善的创新机制在推动国家经济发展方面发挥了重要的作用。到了20世纪80年代,由于发达国家经济增长放缓,而发展中国家和地区新兴市场经济增长强劲,跨国企业集团纷纷通过直接投资,在这些地区建立分支机构,拓展全球业务,并着力推进“本地化”。这时,一些嗅觉敏锐的跨国企业集团领导人开始意识到“只有
3、那些能以最小单位成本提供业务支持的企业,才是市场上的赢家”。于是,诸如怎样才能降低创建成本,怎样保障集团总部与下属分子公司战略目标协同一致等至关重要的问题被提上议程。 在这样的背景下,共享服务管理模式应运而生。共享服务是一种将一部分现有的经营职能(businessfunction)集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理机构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。共享服务管理模式不仅较好地解决了上述问题,而且为跨国企业集团带来了巨大的经济效益。到200
4、3年,超过50%的《财富》500强公司已经设立了共享服务中心,如杜邦(DuPont)的GSB(GlobalServicesBusiness)和GE(GeneralElectric)的FSO(FinancialServicesOpera2tion)等。近年来,共享服务的管理思想迅速传入我国。经过不断理解与消化,国内实务界已经开始对共享服务管理模式进行实践。然而,是否可以奉行简单的“拿来主义”直接将国外共享服务管理模式应用于我国的企业集团?特别是那些具有鲜明中国特色的企业集团应用共享服务管理模式应该注意哪些问题?2 共享服务模式的发展自从Gu
5、nnPartners公司的创始人RobertGunn,Johnson&Johnson公司的DavidCarber2ry,GE公司的RobertFrigo以及DEC公司的StephenBehrens共同于1993年第一次提出共享服务的思想以来,越来越多的跨国公司采用共享服务这种组织重构形式。共享服务的业务从财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统,以及法律、投资、研究与开发等业务。共享服务最基本的作用在于降低成本。Deloitte咨询和国际数据公司(DeloitteCon2sultingandInternationalDataCorp.
6、)通过对50家《财富》500强企业的调查表明,共享服务项目的投资回报率(ROI)平均为27%,员工人数可以减少26%。IMA(InstituteofMan2agementAccounting)的一项研究对100家《财富》500强企业中实施和未实施共享服务的公司进行了比较,研究结果表明,所选择的六项共享功能的成本平均下降83%。除了节约成本以外,共享服务还具有使企业集团取得优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度以及强化核心能力等优势。Hirschfield认为,通过合并原先散布在组织中的行政和交易行为,共享服务中心能够在优异的工作、技术
7、专家、技术发展水平之间取得平衡以提供最理想的服务。Donna等进一步指出,采用共享服务可以将业务经理从日常任务中脱离出来而集中于战略性的业务规划。Connell指出,共享服务通过利用大公司和小组织的协力,在提高生产率、提高顾客满意度、降低成本等方面产生效果。Forst进一步认为,顾客满意,而不是降低成本,应该成为共享服务的总目标。此外,企业通过共享服务可以增加其敏捷性与灵活性。Fahy指出,共享服务给组织增加了新事业单元、消化兼并、迅速扩展的灵活性,并使业务单元专注于核心业务和追逐新机会。Den2burgh指出,共享服务可以增加重组、兼并
8、和分拆的灵活性,在不增加支持人员的条件下适应公司发展。共享服务的上述作用使其在跨国公司的实践中得到了迅速发展。国内一些先进企业迫于竞争环境需要,率先对共享服务管理模式做出尝试。中英人寿为实现1
