评估软件-衡量职位价值的各因素说明

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1、正略钧策ADFAITHTMPEBOO9岗位价值评估要素评分标准公司级别1行业类别1总资产&总收入1总人数1要素一：影响21.1维度一:影响范围.2.2维度二:影响程度.2要素二：创新32.1维度一:创新要求.32.2维度二:创新难度.3要素三：管理43.2维度一:管理范围.43.2维度二:管理程度.4要素四：沟通54.1维度一:沟通对彖.54.2维度二:沟通难度.5要素五：知识技能65.1维度一:知识广度.65.2维度二:知识技能水平.6公司级别行业类别■根据公司性质进行行业类别的选择，不同的行业会具有不同的行业系数总资产&总收入■公司总

2、资产以及总收入会确定企业的规模等级，总资产以及总收入越高对应的企业规模系数越高总人数■公司的总人数会确定企业的管理等级，总人数越多对•应的企业管理系数越咸综合公司行业类别、总资产&总收入以及总人数的具体情况会得出公司级别，公司级别将会关系到公司授高管理者在岗位职级矩阵屮所处的位置，公同级别越高，公司最高管理者所处的职级越高。例如：某公司所处的是信息技术行业，总资产为1.1亿，营业额为1亿，员工数量为150人，经过系统评价，该公司所处的公司级别为6。注：（该页面内容由正略钧策项目组人员设置，评价人无需自行修改）要素一：影响1・1维度一：影响范

3、围■相同岗位：指为完成某单一任务的组织。如人力资源部门中同一工作内容的人员的组合，同一地区同一项冃建设工人的组合；如操作工、驾驶员、流水线工人■团队：指为完成某特定任务的组织，包括不同的岗位分工，一般來说这个组合可以是不同地区的组合，如不同地区的销售人员在一起的组合，薪酬人员和绩效人员在一起的组合；如部门专员■部门：有独立职能冃标的单位，可能包括多个团队；如部门主管■组织/业务单元：可以独立开展业务运营的利润中心；如二级单位部门经理■集团：指包含多个组织或业务单元的公司；集团经理、副总经理、总经理1・2维度二：影响程度■间接：不直接影响单位

4、的业绩冃标的完成；如行政、人力资源岗位■直接：对单位的业绩目标有直接的影响；如营销人员、车间主任■影响程度：影响程度由低到高依次为：微弱、较弱、一•般、较强、强烈、深远；■颠覆性影响：对单位影响最大的人；如总经理影响程度的层级表述如下：间接微弱影响间接较弱影响间接一般影响/直接微弱影响间接较强影响/直接较弱影响间接强烈影响/直接一般影响间接深远影响/直接较强影响直接强烈影响直接深远影响颠覆性影响S3r例：薪酬主管岗，按照其岗位说明书要求，影响范围维度选取“部门”，彩响程度维度选取“间接较强影响/直接较弱影响”APE2009-aR位评估系统一

5、圧位因素选取(1/5)当前因素：影响“彫响”播取位工作结果对实現单位目标的贡献程度62009騎向范国顱覆性影响直接强烈影响间接较弱影响间接微33影响集团组织/业奔单元部门团队相同取位□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□O□□□□□□□□□□□□□□□□□直接深运影响默-岗位】:【岗位序号】：上-步1下一步取消1要素二：创新2・1维度一：创新要求创新要求是指岗位耍履行职责所需耍的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力，这是对岗位长期稳定的要求。■重复性的：任职者的丄作对象（或解决方案）是已被全部清晰界定的；如出纳、操作工

6、■模式化的：任职者的丄作对彖（或解决方案）是已被大部分清晰界定的；如行政专员■适应性的：任职者的工作对象（或解决方案）是可以清晰界定的，但需要有一定的灵活性以保证工作的效果；如财务分析■多样性的：任职者的工作对象（或解决方案）是难以清晰界定的，耍考虑多方利益关系；如研发主管、战略管理专员、投资策划专员■全局性的：任职者的工作对彖（或解决方案）是无法清晰界定的，要考虑所有利益方的关系；如高管等2・2维度二：创新难度创新难度是指岗位任职者创新的时候，需要解决问题的难度情况■遵守：严格按照既定的制度规则工作■检查：严格按照既定的制度规则工作，但有

7、一定完成难度■修改：按照制度/流程工作，对不适合的环节进行改正■优化：按照制度/流程工作，能够提高工作的质量与效果■提高：按照制度/流程工作，对现有工作质量效果有较人的改善■突破：改变现有体系或技术工艺，大幅提高工作效率或质最■创造：从无到有的过程，能够解决小部分问题■较大创造：从无到有的过程，能够解较大部分问题■重大创造：从无到有的过程，能够解绝大部分问题例：人力资源经理岗，按照其岗位说明帖耍求，创新要求维度选取“多样性”，创新难度维度选取“提高”要素三：管理3・1维度一：管理范■eq■相同岗位：指为完成某单一任务的组织，一般来说这个组合

8、是木地化的。如生产部门中同一工序上的人员组合。如部门专员、助理■团队：指为完成某特定任务的组织，包括不同的岗位分工，一般来说这个组合可以是不同地区的组合。如部门主管■部门：有独立