职位价值衡量.doc

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1、薪酬管理的作用与意义是由薪酬本身的重要性和职能决定的。由於人们对薪酬的理解存在着差异，因而在薪酬重要性和职能的认识上也存在着较大的差异。笔者认为，薪酬的重要性和职能既可从雇员方面分析，也可从雇主方面分析。如果从一般管理的角度看，其重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面.重要性在于1、保持内部岗位间具有一定的公平性；2、对于公司周边或在同行间具备一定的竞争力；3、对于人员今后发展具有较强的激励作用；从员工角度而言，内部公平性更重要，一方面希望同工同酬，另一方面又希望做得好的能够得到企业及时的肯定与自身

2、价值提升。企业对科学的薪酬管理必须建立一套管理体系，追求公平、公正、科学、合理的薪酬管理过程。这需要客观的评价标准，包括对职位价值的衡量，对任职能力要求的明确，也包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定，是为了确保用合理的薪酬体系达到最佳的岗位配置效果达成评估共识通过与企业高层交流，达成双方的共识。我们认为，薪酬设计，改变人的思想最重要，要让人员充分了解职位评估的方法，了解薪酬设计的原则思路，这样设计的结果才能被人所接受。通过与高层领导交流，让他们了解到企业现有薪酬状况的危害；通过讲解著名企业的薪酬案例，让

3、人员了解到职位评估是通行规则，职位薪酬设计需要通过多个指标才能全面反映其价值，而不是想当然的凭印象来确定、人为找平衡。最后阐述职位评估的具体操作方法。经过一番洗脑，大家的思想统一到价值决定薪酬的看法上来，达成了本次职位评估的原则。确定评估原则多人评估：让不同的人从不同的角度来审视评估职位的真实价值，群众的眼睛是雪亮的，通过多方汇总，形成比较公正的意见。这样避免一个人戴着有色眼镜看自己，总认为自己的工作比别人更重要，职位重不重要是大家说了算。多角度评估：从不同的方面来进行评估，不能单纯的按照几个个别因素，如职务、

4、阅历、学历、工作量等来确定，它们只是确定职位价值的很小一部分因素，要设计一个系统的评价体系，真正体现一个职位的真实价值。适应行业和企业情况：评估标准不仅要保证先进性和科学性，而且一定要适应行业状况、针对本企业实际情况来设计。确定评估标准根据评估原则，我们确定了具体的评估标准。按照世界通行的职位评估方法，并根据本企业的情况适当做了调整。该评估标准主要从工作责任、复杂程度、任职资格、工作环境四个大的要素对职位进行全方位评估。每项大的要素下面有若干个子要素（如表：职位要素表略表），每个子要素由不同的等级构成，各个不同

5、等级之间有明确的描述和区分（如表：指导监督的责任）。根据各要素重要性，给予它们在整个评估中的权重和分数，如工作责任最能体现工作价值，该要素所占的权重就大，占45%；而工作环境对工作的影响较小，所以权重仅占15%（见表）。确定了大项要素的权重后，然后根据各项子要素的重要性进行权重的二次分配，对子要素的各个等级再定分数，这样不同职位就能在不同的等级上有所体现。如指导监督，按照等级和标准，在评估中我们就很容易确定，普通员工处在1级，得分为0，而总经理处在6级，得分为20分。成立评估小组公司成立临时性的评估小组，实施具

6、体的评估，解决出现的问题。根据本企业的实际情况，我们确定评估的成员主要由公司高层、中层主管和有直线下属的人员构成。评估主要上对下的方式，即由部门经理评估直线下级、高层经理评估本系统所有职位和关联职位；总经理、人力资源部和咨询公司评估所有的职位，这样，每个人都能对被评估的职位比较了解，避免了不熟悉职位盲目打分的情况。我们同时确定了每个人的评估权重（如图：评估小组成员及权重表），评估权重设计坚持这样的原则，对职位越熟悉，关联关系越大的人占的权重越高。咨询顾问权重之所以高，是因为他与被评估职位没有任何利害关系，能站在

7、公正的立场客观审视各职位的价值，避免各部门经理向着自己人，打分偏高的情况。培训评估人员为了保证评估结果的公平、公正，符合各职位在公司的真正价值，评估前，由咨询顾问对评估人员进行了培训，针对每项评估要素进行了逐条解释，并针对人员有疑点或误解的地方进行了重点澄清，根据人员关注的问题进行了解答。同时，为了保证评估的效果，我们挑选了几个职位进行现场评估演练和点评，这样人员就比较清楚的了解评估要素的确切含义和打分方法。评估实施培训完毕后，就开始实施评估了，为了保证评估的科学性，不受人为地干扰，我们要求所有的评估人员在一个

8、密闭的房间里实施评估，其间不许相互打听，不许商量，每人评比自己掌握职位的问卷，评估完成后就交卷走人（因各人评估的职位数量不一）。对人员的疑问，我们也及时进行了解答。同时，为了提高人员打分的准确性，我们还传授了一些打分的方法和技巧。分数汇总排序首先把每份答卷的各项分数进行统计为一个总的分数；然后把不同人评估的相同职位进行归类，再按照规定的权重把这些分数进行统计汇总，这样就得出了各个职位的