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时间:2019-01-04
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1、构建科学合理绩效考核标准设想最近看了一本书《世界500强绩效考核标准》,读后受益匪浅,私下认为对我们国稅机关的目标责任制考核很有借鉴作用。国税系统的目标责任制考核从九七年实行至今也有9个年头了,但对基层国税机关而言,岗位职责越来越细,标准越来越高,但由此产生的激励效果、促进团队协作的效果却没有明显提高。日常工作中通过与一般干部交谈发现,干部们谈起考核也常有畏惧心理,大多数干部职工并不热衷绩效考核,因为以前的绩效考核要么是浪费时间、走过场,事后每个人该怎么做还怎不么做,起不到根本性作用;要么是能干的人要拿出很多精力总结汇报、要担负更重的工作,干活
2、越多的人失误越多,被考核的条条框框越多,结果很不愉快。一、传统的对个人的目标考核存在以下弊端(一)对可持续发展能力的考核欠缺。现行的目标责任制考核制度一般包括两部分:岗位职责和职责标准。随着精细化管理的要求,岗位职责设置越来越细,在追求具体化和量化的过程中,职责标准也越来越详细。但是工作中发现,越来越细化的工作标准如申报率、亏损率、录入数据的数量等过于机械化,不能测量更重要的内容,例如一个人的沟通能力、表达能力、学习能力、处理突发事件的能力等等。因为关于岗位职责的描述只是描述工作职责,没有论及人的因素,没有考虑到个体人的优势与劣势。(二)等级划
3、分比较单一。现行的目标责任制考核与年终公务员考核挂钩,等级评定分为优秀、称职、基本称职、不称职;为了对系统内工作人员的业务水平进行评定,XX年,我们打乱了原有的职级界限,评定出了业务三、四级,但所有的能级评定都不能真实反映一个人的工作绩效。对局长、副局长、科长、科员的要求标准当然会不同,而常见的弊端正是对比之错,例如一个人在一般干部中是比较优秀的,但由于自身所处的岗位和担负的职责的不同,往往会比一些中层领导的级别要低,因为人们把他放在全局的范围与他人作比较,而不是按照同级人员的工作要求去考核评价他。(三)考核时间过长。考核的目的是为了促进发展、
4、提高效率、提高业绩、预防问题的发生,但现在部分全职能局都成立了考核办公室,专门负责对全局干部职工的绩效考核,从年初的制定标准到月度考核、季度考核、年终考核,几个人所花费的时间精力远远超过了绩效规划、情况反馈或者对当前工作进行沟通的时间。工作中发现其实每个人都很在意考核的结果,但实际工作中我们的局领导或部门领导却很少及时给下属反馈意见,与下属沟通讨论,造成的结果往往是到年终考核时变成不可弥补的过失。(四)考核重点偏离工作重心。我们的年终考核部分是对德、能、勤、绩的考核,另一部分是对人缘的考核,往往重要岗位、老实人得高分,而岗位普通、有工作能力或有
5、点个性的考核成绩中游,束缚了一部分有个性有能力的人的手脚,也使部分干部把注意力放在了拉关系上。而日常考核部分的考核标准往往对琐事进行衡量或作出评价,而实际工作告诉我们,工作中最容易衡量和评价的事往往是最不重要的。例如要求税源监控岗位每月必须对两户企业进行纳税辅导,认真做出辅导底稿,这很容易考核,但不宜衡量的是服务质量和服务水平。(四)考核与用人脫节。现在的绩效考核要么由专门的考核办负责,要么由办公室下设考核办负责,考核结果与奖金挂钩,由于每月或每季的考核结果没有公开或及时反馈给个人,工作人员只有到领到奖金时才知道考核结果,并不知道自己在本部门在
6、全局的位置。人事部门由于不直接参加考核,对考核结果也不掌握,对每个干部的评价往往仅于年终考核,由于大家对日常考核结果的不了解,所以由每个人参与投票的年终考核也失去了真正意义,直接影响了人事部门组织的交流轮岗、选拔任用干部工作。二、世界500强企业绩效考核标准的有益借鉴(一)营造相宜的绩效考核气氛是上级的主要责任。许多知名大企业让员工积极主动、坚定自信的参与考核,下定决心解决问题,并引导员工把注意力放在日后如何改进工作上。经理在与下属谈话时,就像合作伙伴,而且把谈话重点放在员工发展上,营造出积极的气氛,而不是吹毛求疵、把重点放在本周缺勤一次、迟到
7、两次等琐事上而引起下属的防范心理。在国税机关,同样部门领导也可以通过谈话沟通等方式,对老同志提岀你的期望,对年轻同志提出工作目标,并帮助他们准备达成目标必须的资源,以及你计划如何帮助他们。对不同“级别”,你可以设定等级目标,对有些人,你设定的目标可以是完成某一确定的工作任务,另一些人的目标可以与在职行为有关,例如工作分配、调度、晋升等,告诉下属你正在进行以职责和目标为基础的考核,通过倾听下属的心声,以及阐明帮助双方共同进步的主要目的,便可以改变下属的态度,让下属知道考核的目的是表彰成功和促进提高。(二)对考核内容的充分理解至关重要。许多世界50
8、0强企业,让员工参与制定考核标准,经过多次讨论沟通最终确立。一项规章制度的制定如果得不到下属的理解,那就会变成强制性的东西,引起下属的反感。同样,在基
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