员工绩效管理办法定稿版

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1、员工绩效管理办法（讨论稿）一、总则一、目的:1、客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值；2、保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具；3、帮助部门建立一个有效的沟通平台；4、促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效。二、关键名词定义1、指标体系：就是将公司战略转化为一套协调一致的绩效指标体系，该体系必须随着公司战略的变化而变化，指标体系要求完整、可控、适量、清晰、易懂。2、评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性）数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底

2、上报的QA测试差错减少5%o3、绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始终共同讨论确定的,对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。二、绩效评估的实施一、评估对象：本制度的评估对象为公司各部门和全体员工，但不包括以下人员：1、因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工；2、试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工。二、评估项目1.衡量部门绩效的四个主要指标：员工指标、流程指标、客户指标和财务指标。（由总经理与各部门经理讨论确定，并明确统计口径）-—员工指标：员工的满意度、人员流失率、劳动生产率、岗位适配度、培

3、训有效性等；流程指标：响应周期、工作差错率、成本改进率、业务完成率等；---客户指标：市场份额、老客户保留率、新客户拓展率、客户满意度、客户忠诚度等；---财务指标：总（净）资产利润率、预算执行与结果、成本控制等。2.衡量员工绩效的二个主要指标：业务指标、行为指标。-一业务指标：由主管与员工在每个绩效评估期共同讨论确定的，是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。-—行为指标：主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（包括公司内部客户和公司外部客户、代理商、合作伙伴）等，是对员工的工作过程

4、进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。3.指标与标准的设定必须符合具体、可度量、可实现、现实、时限等原则。三、评估频率1、部门经理、主管绩效评估每季度进行一次，时间为3月、6月、9月和12月的下旬；2、员工绩效评估每月进行一次（含业绩、行为），时间为次月的1-5Ho3、如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部说明，并提前通知下属员工。四、评估项目的权重1.员工绩效考核其业绩评估分权重为80%,行为评估分权重为20%。2.业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每月绩效计划确定；3.

5、月度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。三、绩效沟通1、每月由主管和员工共同讨论并确定工作目标（含非量化指标的评估标准），讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致；2、每月至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。3、面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。四、评估结果管理一.评估结果申述1、参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利2、申诉时效为直接主管初评结束后的1个月内，申诉表以书面形式流转。二•评估资料的保管1、绩效考核的评估表作为员工的人事档案由人力资源

6、部统一保管。2、管理班子人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。3、任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。三.评估结果1、评估结果釆取强制正态分布。2、强制分布比率为：A类：优秀，部分超过职位要求或考核分90分以上,10%；工作业绩表现突出，工作的完成情况令人满意，有许多方面能够成为他人学习的榜样，工作积极，没有工作失误和差错的现象发生，工作表现部分超出了主管期望。B类：良好，符合职位要求或考核分75-90分，范围70%；是一种可胜任的、称职的工作表现，工作完成情况符合岗位要求和主管期望，工作积极，工作中偶尔出现小

7、差错但未造成经济损失。C类：一般，部份符合职位要求或考核分60-75分，范围15%；工作表现基本称职，有部分工作的完成情况不令人满意，需要一定的培训和指导，工作不大积极，有时需要督促、提醒或工作中出现差错。D类：较差，达不到职位要求或考核分60分以下，范围5%。工作业绩令人无法接受，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求或工作出现重大差错，给公司造成经济损失的。四、评估结果应用：1、员工的评估结果与其考核工资直接挂钩，各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据评估结果审核、统计员工每月考核工资收入。未在规定时间内上报评估结果的，该部门员工的

8、考核工资延期发放。2、评估结果也可作为年度考核、优秀