项目管理实施手册（施工）.doc

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1、项目管理实施手册第13页共158页项目管理实施手册第一章总则1.1说明1.1.1为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，特制定本办法。1.1.2本办法不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。1.1.3本手册适用于分公司范围内的所有施工项目

2、，包括区调项目部、水井项目部、煤层气项目部。1.2施工项目管理1.2.1施工项目管理的概念施工项目管理是以工程项目为对象，以工程项目所确定的效益为目标，以项目经理负责制为基础，建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。1.2.2施工项目管理的三个层次（1）企业管理层，即分公司，包括分公司领导层和分公司各管理部门。它具有三个主体特点：市场竞争主体、合同履约

3、主体、企业利益主体。项目分公司经营管理部为分公司施工项目管理业务主管机构。（2）项目管理层，即项目经理部。它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。（3）施工作业层，即内部专业公司作业层或外部分承包商，包括内部专业公司派出的施工作业队和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。1.2.3三个层次之间的关系（1）项目管理实施手册第13页共158页项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，施工作业层与项目管理层是经济合同(或内部协议)关系。（2）企业管理层与项目管理层是授权委托关系，项目经理是分公司法

4、定代表人在工程项目上的委托代理人。项目管理层与内部专业公司作业队是责任承包经济关系；与分承包商和供应商之间是经济合同关系。（3）项目经理部行政上受分公司直接领导，业务上接受分公司各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受《项目管理目标责任书》的约束，对分公司和参建的施工单位负责。（4）施工作业层必须服从于项目经理部的统一指挥、协调。凡不服从项目经理部管理的，征得企业法定代表人同意，项目经理部有权予以清退。1.2.4三个层次的职能（1）分公司：主要负责参与市场竞争，公司项目管理政策的制定，负责项目的宏观管理。制定和健全施工项目管理制度，规范项目

5、管理；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。分公司是项目的决策中心、利润中心。（2）项目经理部：负责履行施工合同，是分公司面向市场为业主提供服务的直接责任层，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。项目经理部是项目的成本控制中心。（3）施工作业层：与项目管理层共同履行工程分包合同或内部协议。第二章项目经理部2.1一般要求2.1.1施工项目管理实行项目经理负责制。项目经理部是在分公司的支持下，由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。2.1.

6、2项目经理部是在项目经理领导下，以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，随着合同的签订而成立、项目的终结而解体，属分公司项目施工管理层，接受分公司业务部门的指导，负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。2.1.3施工项目管理实行成本核算制（1）确定工程项目的责任目标成本。工程项目中标后，分公司根据合同造价、项目管理实施手册第13页共158页工程特点、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，

7、以此对项目进行考核。（2）项目经理部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本。2.1.4在签订的《项目管理目标责任书》中明确项目经理的责任、权力和利益。处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。2.2项目经理部组织形式2.2.1项目经理部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定。但必须设置项目核算员，其主要负责项目的预算、成本核算、报账、结算、物资采购等，人员由分公司委派。2.2.2项目经理部人员，除财务人员实行委派制外，其它人员由分公司提名，双向选择、竞争上岗。除国家、企业规定必须专职的岗位以

8、外，鼓励兼职、一人多岗。项目经理应实行亲属回避制，配偶及直系亲属不得在项目经理部担任有直接利害关系的职务。2