刘烈宏蓄势高端突破构建产业竞争优势

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1、刘烈宏蓄势高端突破构建产业竞争优势加强集团管控调整结构推动升级刘东："十一五"期间，中国的经营规模、赢利能力大幅增长和提升。2010年你们又提前两个月完成了全年的预算目标和任务。请介绍一下做法和经验。刘烈宏：正如你所说，从"十一五"的发展来看，中国电子的增长速度还是比较快的。2010年年末，营业收入突破1600亿元，而2005年中国电子的营业收入为534亿元，可以说，五年时间再造了两个"中国电子"。取得这样的成绩，从经验看，我认为有3个方面是值得肯定的。第一，制定了很好的新时期发展战略，全面加强了集团的战略引领。发展战略首先明确了"坚持一个目标"，即成为国内一流，具有较强国际竞争力的跨

2、国企业；其次加快实施了"两个转变"，即核心技术从中低端向中高端转变，主营业务从产业链中下游向中上游转变；最后重点强调了建设"三大支撑体系"，即科技体系、人才体系和市场营销体系。按照国资委的要求，我们不断完善发展战略，并推动所属企业按照集团的发展战略制定企业规划，并且滚动实施，强化了各企业的主业意识、整体意识、合作意识和协同意识，达到思想的高度统一。可以说，清晰的战略导向对中国电子的发展至关重要。第二，加快产业结构调整和产业升级，在竞争力、市场占有率方面有了较大的提升。2009年，中国电子成功切入并布局平板显示产业领域，确立了中国电子在国家平板显示产业上游的优势地位；并购了冠捷科技，使中

3、国电子成为全球最大的研发制造商。初步形成了从驱动IC、关键元器件、面板，到显示器和液晶电视的较完整的产业链，在全球产业地位显著提升，有力地推动了集团公司加快向国际一流企业迈进的步伐。此外，我们还非常重视科技创新，通过加大科技投入，走创新驱动、内生增长的发展道路。第三，加强战略控制型母子公司管控体制建设，强化集团总部"产业发展司令部"的职能。由于历史的原因，过去集团所属企业都从各自生存发展考虑，按照各自的发展模式独自应对激烈的市场竞争，集团相对较散，突出现是资源散、结构散、思想散，无法形成综合竞争力。因此我们在制定战略的同时全面加强了集团总部战略管控能力建设，一是加强了战略引领作用，用中

4、国电子发展战略规划领跑各企业的发展。二是加强了干部的任命和薪酬的绩效考核。三是加强了财务监管和资金的集中管理。四是加强了内部控制体系和风险管理。五是加强了企业文化建设和积极履行社会责任。通过以上5个方面的战略管控，推动集团向既定方向和目标发展，实现了中国电子"十一五"期间的跨越式发展。刘东：你是中组部首次面向全球公开招聘的中央管理的国有重要骨干企业的总经理。上任两年来，你带领经营班子做了哪些创新性的工作?刘烈宏：中国电子历届领导班子都是勤勉尽职的，对中国电子的发展也都有显著贡献。基于这样厚重的历史责任感，我们这届经营班子，结合当前企业发展特点，近两年更加重视产业结构调整、企业结构调整,

5、以及资源的整合和优化配置。在产业结构调整方面，我们按照中央要求，立足于转变企业发展方式的积极探索，加快战略性新兴产业布局，全力以赴推动"两个转变"，进一步突出主业，发挥了中国电子作为中央企业的影响力、控制力和带动力。我们制定了平板显示发展战略，建设高世代液晶面板生产线。集成电路板块在核心业务不变的前提下，从制造业为主调整到以中高端设计为主；软件板块以国家信息化重大项目为牵引，不断强化顶层设计，巩固和发展了国内一流的系统集成商的地位；计算机板块正在向专用整机和核心零部件方向发展，全方位提升先进制造服务能力；同时，围绕云计算、和汽车动力电池等新兴产业领域，开始积极布局新的经济增长点。在企业

6、结构调整方面，我们加强内部整合重组，精简企业数量，压缩企业管理层级，企业组织结构逐步优化，总部的管控能力逐步增强。过去中国电子大大小小的企业将近1000家，这几年减少了510家。这个过程我们分两个阶段，第一个阶段，我们针对效益不好、投资低效的企业，在开展一般意义上的关停并转的同时，从去年开始按照专业分工进行企业重组。例如南京地区的企业重组，中国电子过去在南京地区有近200家企业，平均每家企业的资产还不到3000万元，完全不符合集约化经营和中国电子发展的战略要求。我们把这些企业按照"一个集团、两个上市公司、二十个专业公司"的思路进行调整，调整力度比较大，已取得显著成效。第二个阶段，我们按

7、照"同一个专业一个公司"的思路，从集团层面加大调整工作力度，把原来分散在若干个企业的同类业务资源全部集中到一个专业公司，目前看难度比较大，特别是国际金融危机带来的冲击和国有企业原有的袱、困难、矛盾纠结在一起，难度更大。但是，按照中国电子"十二五"规划和董事会要求，未来5年，我们将把二级企业调整到30~35家，整个企业的数量控制在400家以内，这是我们这届经营班子必须完成的任务。在资源的整合和优化配置方面，中国电子针对电子信息产业高投资、高风险、