管理组合构建竞争优势

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1、管理组合构建竞争优势消费品的营销从大众市场逐步转向小众市场，企业必须调整思路应对新的形势。产品+渠道复合管理模式，是企业有效挖掘细分市场、应对竞争的战略性盈利模式。什么原因影响了产品的持续性发展原因1:产品体系缺乏立体化结构分析：（1）企业对产品结构缺乏系统的规划，没有充分考虑一个产品在整个产品体系中应起的作用及与其他产品之间的整合，上市一个新产品往往只因竞争对手推出了新产品便匆忙跟进。（2）产品之间缺乏明确定位，不同产品间关系界定不清，造成整个产品体系混乱，甚至两种产品互相打架。（3）产品结构没有与综合利益结构相联接，设计产品结构时

2、注重的是销量和市场份额，而对最重要的如利润结构、品牌结构、竞争结构等没有系统考虑，造成竞争点单一，达成目标销量以牺牲利润和品牌价值为代价。原因2:缺乏市场细分分析：（1）企业产品战略定位倾向于统一化，考虑的是没有差异性的大众化消费，采取的是大一统的推广方式，而没有考虑到不同层次、不同特性的消费对象。（2）经营模式单纯强调规模，追求最大的市场份额，不考虑不同产品的差异性，这种忽视不同的消费需求的模式发展到一定程度必然阻碍企业成长。原因3:缺乏专业管理分析：（1）消费品企业的组织结构基本上是直线职能式的，关注的是各部门的纵向管理，对产品研

3、、产、供、销的横向关系缺乏管理，使产品的发展过程缺乏关注而隐藏许多潜在问题。（2）企业对整个产品体系没有采取专业化管理，往往是在推出一个新产品时，设置一个临时性的小组来负责，而一旦上市又将其划入大一统的体系，造成许多新产品推广不成功，产品管理仅局限于临时性的要求。原因4:单纯考核总量分析：追求销量最大化的考核模式使营销人员的一切行为都是为了提高销量，只会全力去卖能带来最大销量的产品，而不可能将精力放在对产品的系统管理上，不会去考虑利润、新产品成功率等目标。这种模式在企业发展初期能起到较大作用，但随着企业规模增长，它只能让营销人员的行为

4、短期化，无法对产品发展进行良好的维护。原因5:分公司平台上缺乏管理分析：（1）企业忽视了赋予分公司产品管理的职能，其后果是总部的产品政策在分公司层面无法执行到位，分公司只忙着完成总销量，对产品的发展无法兼顾。此外，单纯考核总量的模式决定了分公司不会对产品进行细致管理。（2）企业的产品推广依赖于总部，认为只要总部的推广工作做得好，就可以让分公司多卖货，其实结果恰恰相反。正是因为没有将产品的推广职能下放到分公司，使得区域市场的整体推广工作缺乏系统性，同时也缺乏总部有针对性的指导，从而在市场一线的硬拼中输给竞争对手。什么原因影响了渠道拓展的

5、深入性和系统性原因1:广度和深度的矛盾分析：（1）产品结构限制。部分以中高档产品为主的企业，其分销渠道的广度只能以发达地区为主，分销深度只能以中心城市为主，因此其分销重心较高、区域性较强，如要扩大分销渠道的广度，降低分销重心，就必须根据渠道特点研发适应的产品，而不能硬性将中高档产品向下级市场延伸。（2）经营模式限制。消费品企业典型的经营模式有成本领先型和掌控市场型，前者强调利用渠道资源，分销重心较高，但对市场的拓展往往不深入；后者强调自建分销网络，市场渗透程度较深，但受资源限制往往只能以中心城市为主。原因2:缺乏资源投入最佳边际效应的

6、考虑分析：（1）一些企业注重成本因素，渠道拓展重点在于利用经销商资源，管理重心以一类地级城市为主，分销重心过高，降低了企业对市场的把握程度，对经销商的依赖性很大。企业只考虑到当前成本的节省，没有考虑未来利益的持续来源，往往失去增长的能力。（2）一些企业信奉市场精耕细作的理念，但往往矫枉过正，分销重心过低，在投入大量费用建设分销网络之后，发现大量利润被规模庞大的分销体系所消耗，而销量的增长并不能完全弥补这种消耗，这就是“规模递减”效应。原因3:缺乏细致的分类管理分析：（1）在企业注重分销成本的情况下，一个区域市场的独家经销商往往要负责覆

7、盖各类渠道，因为厂家希望充分挖掘经销商资源，提高分销成本的利用率，但这实际上却造成分销渠道的效率降低。（2）许多企业习惯了利用经销商来覆盖批发渠道和零售渠道，在管理上只面对经销商，最多提出对不同渠道的铺货率要求，整个模式缺乏细分意识，而经销商本身也不可能对每类渠道都很熟悉，造成渠道拓展缺乏专业化管理。（3）企业只注重产品的利益核算，而忽视了渠道的利益核算，实际上对渠道利益进行核算也会影响到企业的整体利润结构，或者，企业只知道核算总的渠道促销费用，对于每类渠道的时间成本、开发费用、促销费用以及维护成本则没有细致核算。原因4:经销商结构不

8、适应渠道的专业管理分析：（1）经销商的盈利模式是利用已构建的分销网络销售多个厂家的产品，其盈利点是利用自己已有的资源，而厂家则希望不断扩大产品在市场上的覆盖面，这两种盈利思考方式必然会产生冲突，经销商往往不按厂家的思路开