雀巢erp论文风险之旅

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1、雀巢ERP风险之旅院系：计算机科学学院专业：信息管理与信息系统指导教师：***学号：***姓名：***目录一、雀巢公司………………………………………………1二、ERP实施背景…………………………………………1三、ERP实施过程…………………………………………23.1、实施过程（一）……………………………………23.2、实施过程（二）……………………………………23.3、实施过程（三）……………………………………3四、风险分析………………………………………………44.1、组织风险……………………………………………

2、44.2、变革风险……………………………………………44.3、文化风险……………………………………………44.4、运行期风险…………………………………………54.5、成本隐性扩张风险…………………………………54.6、领导思想错位风险与合作伙伴风险………………5五、经验教训………………………………………………6六、总结……………………………………………………7七、参考文献………………………………………………8一、雀巢公司雀巢集团（Nestle）建于1867年，起源瑞士，主要生产巧克力棒，速溶咖啡等产品——全体工

3、业界的的典范，收购狂人。目前在60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。2011年《财富》全球500强排行榜中，雀巢集团排44位,2012年排42位，是目前全球最大的食品集团。二、ERP实施背景------------香草的刺激   香草可能是世界上最不够刺激的东西，其英文单词就有"刺激性少"之意，但在雀巢美国分公司，香草却非常刺激，因为它刺激了雀巢领导们麻木的神经，提醒他们雀巢的运行效率曾经多么地低下

4、，曾经错失了多少良机！1991年之前，雀巢只是一些独立运营公司的混合体，产品品牌归瑞士母公司所有。1991年，雀巢美国分公司成立，品牌管理被统一重组到这家新公司，尽管如此，它仍然只相当于一家控股公司，而不是一个完整的统一体。虽然各个分支机构都需要向雀巢美国分公司报告工作，但它们各自的地理位置很分散，商业决策也有相当大的自主权，完全是"诸侯割据，各霸一方"的局面。   1997年，一个特别小组对雀巢美国分公司的各种系统进行了检查，结果发现，管理极其混乱，为一个供应商的香草居然支付29种不同的价格！每个工厂都从这家

5、供应商处购买香草，但互不通信，所以供应商就随心所欲地开口要价，以前没有注意到这一点的原因是，每家分支机构和工厂都根据自己的意愿给香草编制代号，甲可能编为1234，乙可能编为7778，公司根本就没法进行比较。雀巢美国分公司副总裁兼CIO杰丽·杜恩对这种情况曾说过：“我们有9个不同的分类帐务，28点客户条目，我们有很多采购系统，对于跟某家供应商做了多少笔交易，连我们自己都不清楚，因为每家工厂都有自己的采购组，只根据自己的需要进行采购。”为了统一品牌管理，达到"削藩"的效果，雀巢公司开启了ERP风险之旅。三、ERP实

6、施过程3.1实施过程（一）----------雀巢帝国的一体化1997年春，雀巢美国分公司主席兼CEOJoeWeller提出了“一体化雀巢”的口号，力图将各个分散的品牌整合到一个高度统一的公司中。1997年10月，雀巢美国分公司召开ERP项目誓师大会，由50名高层业务经理和10名高级IT专家组成实施小组，目标是制定一套对公司各个分支机构都适用的通用工作程序，所有部门的功能──制造、采购、会计、销售等，都必须抛弃过去的旧方式，接受新的"泛雀巢"思维。美国分公司在SAP帮助下实施ERP项目，代号取为BEST（Bus

7、inessExcellencethroughSystemsTechnology）。-----注1：SAP -企业管理系列软件SAPBusinessObjects商务智能解决方案提供全面的商务智能功能，赋予用户根据坚实的数据和分析结果来制定有效且明智决策的能力。从高端分析师到普通业务用户的所有用户都可访问他们所需的信息，尽可能不依赖IT资源和开发人员。3.2实施过程（二）------------天下大乱开发工作始于1998年7月，其中四个模块（三个SAP模块和Manugistics模块）要求在2000年之前完成。

8、虽然事先制定了进度表，但由于一些代码修改及千年虫问题，在匆忙完成既定任务的同时，又出现了大量的新问题，最大的问题是，反叛心理在不同阶层中开始滋生。员工的抵制情绪源于项目启动时犯下的一个重要错误：主要利益相关者小组中没有来自那些受到新系统和业务流程直接影响的团体的代表。所以，结果就如同杜恩所描述的那样，"我们总是令销售部和其他部门的领导大吃一惊，因为我们带给他们的东西与他们并没有实质性的