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时间:2018-10-13
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1、雀巢的ERP风险之旅2000年6月,总部位于瑞士的食品巨头雀巢公司与SAP签署了一份价值2亿美元的合同,此后又追加8000万美元用于咨询和维护,在世界范围内推进ERP项目,加强对全球80多个国家的200个多家分公司和分支机构的管理。 理智的分析家都深知,实施ERP未必是好消息,雀巢的大动作也受到了资本市场的怀疑,雀巢宣布实施全球ERP一年之后,跟踪雀巢股票走势的恒生银行分析师安妮·亚历山德拉对雀巢股票做了降级处理,她认为,从长远意义来看,ERP系统可能会给雀巢带来好处,但就中短期影响而言,她建议投资者
2、持保守谨慎的态度,因为"这个项目试图实行集权化管理,将触及原来分散式的企业文化,这样做的风险很大,一旦触及公司文化的深层,风险就会不期而至。"美国分公司打头阵实际上,雀巢实施ERP并非一时的心血来潮,而是美国分公司打完头阵之后的大部队集体行动。 雀巢美国分公司总部位于加州的格伦代尔,员工数约为16000人,去年营业收入为81亿美元,拥有雀巢公司旗下的众多品牌,有饮料部、糖果与快餐部、食品服务部、外贸部、营养品部、精制食品部、销售部等7大业务部门。 1997年,SAP帮助雀巢美国分公司实施ERP项目,
3、代号取为BEST(BusinessExcellencethroughSystemsTechnology),预计需要6年时间,预算成本为2.1亿美元(与后来母公司ERP投资相当),初步定于2003年第一季度收工。雀巢美国分公司副总裁兼CIO杰丽·杜恩喘了一口长气,似乎经过漫长黑暗的穿行之后,终于看到了隧道尽头的光明。不过,雀巢美国分公司ERP的实施远非一帆风顺,其间数度遭遇无法解开的死结,犯下了若干代价沉重的错误。在管理最规范、IT支持系统最发达的美国分公司尚且如此,在全球其他分公司推行ERP的难度就更来
4、不得盲目乐观。实际上,雀巢的ERP之旅非常值得业界深思,得到的教训不仅仅应该引起母公司的警戒,对于其他急于上马ERP项目的公司也有非常强烈、现实的借鉴意义。 杜恩说,"我负责(美国分公司)八九个自治的分支机构,让它们采用通用的流程、系统和组织结构,总公司则要管理80多个国家的分公司,做同样的事情,它们只是级别高一些罢了。如果它们抱着一种很乐观的心态,觉得不会遇到抵触和痛苦,那么以后它们会失望的。"雀巢全球ERP项目将投入5亿美元,用于升级硬件、软件和数据中心,然后再与即将完工的美国分公司ERP集成到一
5、起。杜恩已经将其手下70余名员工借调去参加母公司的全球项目,利用他们来之不易的经验、教训,避免再犯重复错误、少走弯路。雀巢美国分公司实施ERP的过程虽然非常痛苦──员工抱怨甚至愤怒、再造工程成本昂贵、项目实施没完没了,但杜恩认为还是很值的,截止到目前为止,BEST项目已经为美国分公司节省了3.25亿美元的开支(雀巢总部不在美国,不必向SEC披露财务信息,所以具体的官方数字不详)。 即使不考虑BEST项目的投资回报,雀巢从ERP实施中学到的经验和教训也是一笔无价之宝,杜恩认为她从这个项目中得到的最大教训
6、就是:重大软件项目的实施其实不是软件的事,而是如何管理变革,"如果不管业务的运作情况,单安装ERP软件18至24个月内就完全可以搞定,不过呢,第19至25个月你可能就得准备下岗。"有些道理听起来很浅显明白,但只有用身心经历过才知道其深刻和刻骨铭心。雀巢通过自己艰难的实践,体会到实施全球ERP不只是简单的软件安装,就如杜恩所说的那样,"上马ERP的时候,你正在试图改变人们传统的工作方式,挑战他们的原则、信念以及延续了多年的做事风格。"29个品牌的香草香草可能是世界上最不够刺激的东西,其英文单词就有"刺激性
7、少"之意,但在雀巢美国分公司,香草却非常刺激,因为它刺激了雀巢领导们麻木的神经,提醒他们雀巢的运行效率曾经多么地低下,曾经错失了多少良机! 1991年之前,雀巢只是一些独立运营公司的混合体,产品品牌归瑞士母公司所有。1991年,雀巢美国分公司成立,品牌管理被统一重组到这家新公司,尽管如此,它仍然只相当于一家控股公司,而不是一个完整的统一体。虽然各个分支机构都需要向雀巢美国分公司报告工作,但它们各自的地理位置很分散,商业决策也有相当大的自主权,完全是"诸侯割据,各霸一方"的局面。雀巢美国分公司曾试图引入
8、一些通用做法,整合分散的组织,实现规模经济,提高运作效率,但是,多年的自治运营成为了一道不可逾越的障碍。 1997年,一个特别小组对雀巢美国分公司的各种系统进行了检查,结果发现,管理极其混乱,为一个供应商的香草居然支付29种不同的价格!每个工厂都从这家供应商处购买香草,但互不通信,所以供应商就随心所欲地开口要价,以前没有注意到这一点的原因是,每家分支机构和工厂都根据自己的意愿给香草编制代号,甲可能编为1234,后面有一套规范说明,乙可能编
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