公司内部创业,合同

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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划公司内部创业,合同　　内部创业——时下最佳的双赢管理机制　　XX-04-10，尤登弘　　内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以使用制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板及员工双赢的管理制度。为此，著名管理专家尤登弘教授带您解读几个企业内部创业的经典案例。　　企业内部创业模式之一：事业部先庇护，公司再放手　　代表企业：宏基　　1、给员工展翅的平台　　宏基集团有

2、36家子公司，各子公司通常是高度自治。对于进入公司5年以上的员工，宏基认为公司应该给他们提供舞台，包括通过内部创业机制为员工创造机会。他们鼓励员工参加内部竞标活动，让对项目感兴趣的员工参加竞标，中标者就是该项目的项目经理，负责项目的全过程实施。宏基是多元化的经营模式，采用相互关联的事业体渐进共生方式多角化发展，它的内创业公司，通常与母公司在技术、渠道、上下游或人才方面有多项关联性。　　2、宏基的“最佳”模式目的-通过该培训员工可对保安行业有初步了解，并感受到安保行业的发展的巨大潜力，可提升其的专业水平，并确保其在这个行业的

3、安全感。为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划　　宏基内部创业有多种模式，最为成功的通常具有以下特点：一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式组成新公司。通常，母公司会把在新公司的资本比例控制在50%-80%，因为加入了互补性伙伴，增加了新的观点、文化和丰富的外部资源，新公司的老总及经营团队除了要达到母公司交付的目标及任务外，也必须用心应付其他大股东随时的监督和检

4、验。　　3、宏基模式——华人企业的典范　　宏基集团应该是研究华人企业创业一个很好的控制实验室，因为它在同一个集团有同样的产业环境，也有类似的文化。不过，与华人企业盛行的中央集权管理方式不同，当宏基内部创业的企业成长到一定阶段后，宏基在各子公司通常只掌握较少的股份。譬如在XX年主动将所持有的明基股份减少到三成。宏基领军人物施振荣的特点是，刚开始的时候全力帮你，等大了，再全力给你更大的自由。至于过程中的度，则视具体情况而定，宏基奉行模糊管理。　　4、尤登弘教授的点评目的-通过该培训员工可对保安行业有初步了解，并感受到安保行业的

5、发展的巨大潜力，可提升其的专业水平，并确保其在这个行业的安全感。为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划　　宏基内部创业机制的形成发展及成功运作，对于大多数的企业，特别是正在发展中的民营企业有着非同一般的借鉴意义。因为她是以中华文化为基础之上的一个成功典范，她让优秀的员工有了施展自己才华的机会，也让很多年轻人看到了创业的希望。宏基公司最大的魅力在于将自己的资源与内部优秀人才有效的结合，让优秀的员工可以释放自己的创业激情，在这过程之中公司先为其保驾护航，

6、之后慢慢放开让其独立经营，给予相对的自主权。宏基公司的所强调的信任和利润分享机制，更是在文化上赢得了优秀人才加盟，这样良性的循环机制使得宏基公司越做越好。　　企业内部创业模式之二：转为代理商或外包业务商　　代表企业：用友、华为　　1、用友的“后辙”　　用友在合肥、武汉和温州推行了“创业计划”，公司总裁王文京希望那些地区分公司的员工离开公司，转为自行创业的代理商。用友公司为离职做代理并成立公司的员工提供资金和产品的支持。员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元赞助。　　2、华为的“前车”目的-通过该培训员工可对保安行业有

7、初步了解，并感受到安保行业的发展的巨大潜力，可提升其的专业水平，并确保其在这个行业的安全感。为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划　　上文所提到的这种推行的“内部创业”形式并非第一起，早在XX年，华为也曾用过。当时公司把非核心业务和公交、餐饮等服务业务外包给老员工作为创业机会。华为鼓励员工离职创立新公司，帮助打通全国的分销网络，作为支持，为创业的员工免费提供价值相当于员工所持华为内部股×的公司产品。当然有条件，创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚

8、。今天，一些地方为华为做工程安装调试工作的公司就是华为当初内部创业的人创立(转载于:写论文网:公司内部创业,合同)的。　　3、特殊的创业形式　　用友和华为当然也有其他形式的内部创业，这些“杯酒释兵权”的措施只是在特定时期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本压力太大，需要变革。华为更多的是需要解决老员工的