【管理精品】咨询诊断

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戏藽肚咨询诊断诊断的直接目的：咨询师的第一件事情就是判断做对得事情，第二件是如何把事情作对。找到问题的本身，比解决问题要重要得多诊断的要领框架·什么是诊断？作为咨询过程的第二个阶段，诊断是第一个完整的工作阶段。诊断的目的是深入而细致地思考分析客户面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。一个同样重要的目的是研究提出的问题与客户组织达到的总目的和结果之间的关系，进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力。诊断任务应该从在头脑中建立一个清晰的概念框架开始。在没有这样一个概念框架的情况下进行规模大、耗资多的调查是一项冒险的事情。在任何一个组织中，咨询师会遇到许多重要程度有差别、性质不同的问题：技术性的人为的、显而易见的和隐藏的、意义重大的和微不足道的、现实的和潜在的。他（或她）将会听到许多关键性的意见，如主要问题是什么，如何处理这些问题。在诊断问题的过程中，咨询师将经常冒许多风险，包括选错方向，过于受其他人意见影响以及收集一些令人感兴趣却不必要的情况，却遗漏了基本事实，忽视了复杂问题的某些重要方面或将注意力集中在新的机会上。诊断有时被认为等同于对大量资料的收集、分解和分析，其中包括许多与本项任务目的无关的资料。然而，这是一个误解。没有资料和事实就没有诊断。但是，以下两点也同样正确：（a）诊断包含的内容比资料收集和分析要多得多；(b)有效的诊断限于经过选择的资料，并且始终集中在项目的目的上。 原则上，诊断问题不包括解决问题。解决问题是下一个阶段，即行动计划阶段的任务。诊断甚至会得出结论认为：这个问题不能解决，或者不能完成追求的目的，或者不值得花费精力去解决这个问题。然而在实践中，要在诊断、行动计划甚至计划实施（咨询过程的三个阶段）各阶段之间作出明确的区分并划出一条界限是困难的，也是不恰当的。诊断不仅为后续任务奠定了基础，而且常常能够识别并找寻到可能的解决办法。在面访人员的过程中，把讨论局限于问题及其原因，并小心地避免涉及更广阔的背景和可能的解决办法是不实际的，也是不受欢迎的。因此，在本书中因为教学方法的原因分列的几个操作阶段应由实践者采取有效的方法把它们结合在一起，以便更有效地解决客户的问题。·对问题和目的重新审定在初始阶段准备的并在签订合同阶段得到证实的咨询计划，已经为诊断提供了指导原则和基本的时间表。然而，在诊断工作实际开始以前，可能需要加以修改和调整。在准备阶段结束和诊断阶段开始之间可能有几个月的时间间隔，而这期间客户的处境和想法可能已经发生了变化。此外，许多咨询合同建立在对问题和目的的笼统和模糊的定义基础上。当工作真正开始时，咨询师可能发现客户还想咨询其他事情或者对合同正文中使用的笼统和不精确的术语有不同的理解。出现这种情况常常是因为就项目开始一起工作的人并非就是谈判和签订合同的人（既包括客户方也包括咨询师方）。因为他们对问题和目的的初始定义存在着极大差异，所以只对打算做的事情进行解释是不够的。因此，在开始诊断时，对问题和咨询的目的进行重新检查和重新审定总是有用的。为此可能要安排与客户的特别会面。经验显示，在绝大多数咨询任务开始时，对目的和时间表进行一些调整是不可避免的。·诊断中有关人的因素 如我们所知，另一个重要的现象就是事实上管理咨询师参与到客户组织中去并提出能使改革得以实施的问题，并可能立即对客户组织产生影响。我们中的许多人不必被告知要做什么；如果有人向我们请教一个问题，而这个问题暗含可能存在一种可供选择的工作方法，那就足够了。有时候某个雇员可能会说："我不知道他们想让我用那种方法做这项工作。如果他们告诉我，我可能已经那样做了！"这样很可能会有积极的影响。通过逐渐地全面分析，诊断会使客户对革新的需求增强认识，并且更加明确地指出需要这种变化。如果管理好，在咨询任务中，资料收集和分析工作能够让客户组织中越来越多的职员参与，因而加强了他们"掌握了问题"的感觉。结果，客户组织中的人们在诊断结束时要比开始时能够更有所准备以适应这些必要的变化。这样也可能带来有用的学习效果。客户组织和他们的职员不仅感觉到正是他们自己在发现企业的全部实情并且提出了改进建议，而且获得与咨询师共同分享自己提出的诊断方法的信心。客户解决问题的潜力在诊断过程中大大得到加强。如果错过这个机会，再开始请求人们参与研究和完成行动计划就太迟了。这样也可能产生一定的负面影响。有些客户对于使用咨询师一事在组织内部保持秘密。但是能否保持这一秘密是令人怀疑的，而且更严重的是试图这样做可能会引起对咨询师和整个咨询过程的怀疑。组织中的非正式传播网（所有的组织都有"小道消息"！）会迅速地散播消息。在客户和整个组织之间缺乏正式的交流时，非正式传播网将传播有负面影响的消息，这种情况将严重地抑制咨询师有效完成工作的能力。除非客户系准备接受咨询师，否则全部的关系从一开始就注定不能实现。因此，在可能情况下，客户应当使组织对于引入咨询师一事有所准备。因为客户并不总是意识到这种需求，所以必须让咨询师在初始阶段就安排行动过程。显然，这种准备过程本身就是对组织的干预。这要求咨询师从一开始就小心翼翼地全力对待。咨询师必须采取各种方法消除任务恐惧或误传。一种方法是准备好接近组织中所有愿意与他（她）见面的人。特别是在咨询人力资源和组织发展这些问题时，应能经常见到而且非常易于接近咨询师。 对存在困难的组织进行诊断是一件棘手的事情。但是在任务组织中，诊断都可能揭露客户引以为耻的、不能处理的以及宁愿对外来人甚至公司内部其他成员隐瞒的各种情况和各种关系。因此，咨询师可能非常需要具有一种能够为客户做任何有益事情的洞察力。诊断棘手情况需要更多的机智老练。一种挑剔的诊断态度（例如当人们能够从咨询师提出的问题中推断出他（或她）正在寻找工作中的差错并加以批评时）将肯定造成抵触。另一种可能的负面影响是在新方法真正形成、通过检验和广泛应用之前工作方法本身的变化。通常，这种变化即使有好的意向，也不是真正的改进。如果误解了项目的目的、他们非常真诚地变革工作方法，但是这并不能得到咨询师和管理者的欣赏。这些情况以及与之相类似的误解可以通过诊断过程的不断反馈而予以避免。客户和他（她）的职员需要知道任务是怎样进展的、已经确定了那些情况、正在形成哪些解决办法以及哪些调查结果是初步的－－需要进一步调查和证实－－或者哪些调查结果是最终的，能够作为行动的基本依据。对于诊断可能建议的行动方式以及行动开始的时间，即不能模棱两可也不能持怀疑态度。另一方面，咨询师获得的反馈是客户对给予他的反馈的反映。咨询师应当在整个咨询阶段尽可能寻找这种反馈。对目的和问题的诊断目的在《突破思维》一书中，杰拉尔德·尼德勒（GeraldNadler）和日比省三(ShozoHibino)解释了为什么集中于目的对于成功解决问题是十分重要的。他们强调对处理问题的目的进行定义，保证能够把你的努力实施于你能够获得最大效用的地方。咨询师不应当在开始诊断时就提出"这儿有什么赞美？怎么回事？"等问题，而应当首先问"我们在这儿要完成哪些工作？我们在做什么？"这将有助于避免(a)习惯性地急于收集资料和分析情况，(b)努力寻找或推荐错误问题的解决办法（"在错误的方向上行动得更快了"）。应当建立项目要完成的一系列目的。采用这种方式咨询师将接受这样的情况，即把变革应用于原有的条件可能产生广泛的动因和结果。如果列出的一系列目的足够广泛，不仅包括小而且立即可以实现的目的，而且包括很广泛并且不能提出实际解决办法的长远目的，那么问题就能够被合理正确地看待。 接着重要的事情是识别中心目的。这个目的应该能够符合咨询师和客户讨论并选择的所有或大多数标准（例如管理部门的愿望、潜在的财务利益、成本和资本要素、时间限制、法规的强制束缚、未来发展的潜力、就业可能性、学习机会等等）。不能满足这些标准的小的，有限的和价值不大的目的将被排除在外。不仅相关的人员不准备支持的目的，而且过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实的目的也将被排除在外。问题出现问题的前提是(a)在真实的（过去或现在的）与潜在的期望的（过去、现在或将来的）两种情况之间存在差别；(b)有人关心这种差别并想改变它。正是这种差别确定了咨询师想要处理的问题。因此，为了证实这种差别或差异的存在，我们要比较两种情况。找出过去和现在实际发生的情况，即现实的处境，并不是很难的。在本章中，我们将描述许多实际调查和分析的技术，精通这些后就能帮助咨询师认识和理解现实的处境。要确定未来可能会发生的情况，即理想的和期望的情况，则是极其复杂的，但它却是诊断问题必不可少的要素。因为只有采用这种方式，才能描述和分析问题，才能让咨询师的工作集中在目的、将来的机会和改进措施上。中心目的例如，在某个公司中，出现在咨询师面前的问题是几种重要产品质量下降，并且抱怨质量问题的顾客人数和频率增加。通过对某咨询项目可能目的的讨论，确定了以下一系列目的：·恢复原有质量水平并阻止质量下降；·防止顾客的抱怨；·改进质量管理；·让顾客更满意；·形成高素质生产者的形象；·在质量方面成为某一行业的国际领先者。选择的中心目的是"让顾客更满意"。它包括许多更精细的目的，例如改进产品质量和保证质量管理，但是排除泛泛的以及可能过于野心勃勃的目的，诸如在质量方面成为某一行业的国际领先者。此外，人们普遍认为需要通过售后维修服务、为顾客提供信息、售货技师的行为、产品的现代化实践等内容来寻求改进。这使得某次诊断以及咨询师和客户随后的行动能够集中在一个清晰和现实的目的上。 客户的问题可以通过以下五个主要方面或特征来确认：（1）本质或特性。必须描述问题的本质或特性（如业绩差、缺少有能力的职员、缺乏怎样利用闲散资金的想法、改进售后服务的愿望等等）。必须确定用来进行对比的标准是什么以及如何去证明这个标准是合理的。我们凭什么说工作成绩差？按照什么标准认为差？问题的各种不同的症状也必须被描述出来。（2）组织机构中的位置和实际怕处的场所。在什么机构单位（科、部、子公司）以及处于什么样的场所（车间、住宅、商店、办公室）才能观察到这个问题？其他还有哪些单位受到或者可能受到影响？问题是如何扩散的？它影响到外部的关系了吗（例如同顾客或供应商）？（3）问题的"所有权"。哪些人－－经理、专业技术人员、工人受到总是的影响并首先对解决这些问题感兴趣？谁最可能制造麻烦？（4）绝对量和相对量。采用绝对的术语（如损失的工作时间或金钱、生产能力中未充分利用的量、潜在的将来利益）表示问题如何重要？采用相对的术语（如与其他问题或总成交量作比较）表示问题如何重要？它怎样影响出现问题的单位和"有问题"的人？对于整个组织来说它具有怎样的重要性？这些问题解决后，这个组织实际上将会得到什么？（5）时间观点。问题从何时开始存在？它已经被观察到一次、几次、还是经常发生？它出现的频率如何？它的发展趋势是什么：问题已经得到控制，还是更加严重或者减轻了？对这个问题将来的变化趋势能做出什么预测？我们正预见将来的问题吗？此外，诊断还将确立以下目的：－－问题出现的原因；－－其他重要的联系；－－客户解决问题的潜力；－－进一步行动的可能方向。问题出现的原因 诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。其实行将以对这些原因可能是什么的初步了解或假设作为开始。这将有助于对可能的原因作出假设。形成尽可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或来源于其他渠道的新假设。严谨的科学工作方法应当在此得到应用。寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找出真正的原因。其他重要的联系任何商业和管理中的问题都与其他问题交织在一起；并且除了在问题和它的原因之间能够确定的联系之外，还存在其他的联系。可能存在促使问题恶化或缓和但又不是它的直接原因的影响因素。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。在解决某个问题的过程中，可能会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风险。客户解决问题的潜力客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问题所需的物力、财力和技术专长是十分必要的。否则，咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。时间观点是重要的。客户在解决其他问题以及进行本质和重要程度不同的组织机构变革过程中积累的经验是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客户能够行动得多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最可能的发展前景是什么？他（她）能不能动员其他资源？为解决这一问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了吗？为什么失败？很大的注意力要集中在客户对于这一特定问题的态度上。人们（不同层次的和不同类型的）如何理解问题？他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而去做特别的努力吗？他们准备冒险吗？是否由于他们遇到问题时间太久而使他们自己适应了与问题共处？进一步行动的可能方向诊断的目的就是为行动做准备。应当象对待有关问题本质和原因的资料那样的小心和决心，去收集、记录和分析所有关于如何解决问题以及如何达到客户的目的并引进他（或她）的经营状况的事实、住处和主意。这将提供与下一阶段，即行动计划阶段的联系。行动方案从逻辑上来说是在诊断中显现出来的。然而，咨询师必须注意到一个陷阱，那就是在情况被确认以及从诊断中得出结论之前，过早地起动变革。 论断的主要步骤当咨询师为诊断工作制定详细计划时，就能使用上面提到的一般框架，牢记行动的范围和方法必须适应问题的本质和复杂性以及客户的形象和态度。诊断主要是在上述范围内寻找问题的答案：追寻的目的；问题本身的性质和特征；产生问题的原因；其它的重要关系；客户解决问题的潜力；以及进一步行动的可能方向。根据在准备阶段最初的问题诊断中所获得的信息，以及咨询师在开始阶段与客户合作所能作出的推测和假设，行动就开始了。假设和暂时的回答将被明确的答案所代表，并且对缺少的资料也将予以收集和评价。在规划诊断阶段时，确定客户在每一项活动中参与的程度和形式是必不可少的。如果已经选好咨询过程模式，客户和他的集体将担负起收集和分析资料的重要责任，而咨询师主要起催化作用，使客户清楚采取的方法并吸引其注意力放到提出的问题和应当引起注意的情况下。然而，在其他的例子中，咨询师将进行大量的诊断工作。作为一个普遍的原则，规劝客户和他（她）的职员逐步提高对诊断阶段过程的参与程度是有好处的。问题识别过程中存在的问题简短地回忆不仅客户而且咨询师也会在确定问题时犯的某些共同错误是有用的，我们确定问题的方法限制了我们解决问题的能力！·误解了问题的症状。这是最具有普遍性的错误。虽然一些困扰管理层的非常明显的问题（如销售额　下降、研究与开展部门缺乏创新思想、旷工）被看成是问题，其实这些可能是更深层困难的症状。·问题原因的先入之见。一些管理者和咨询师认为：由于他们的经验，他们清楚地知道问题的原因"必　定"是什么并且认为分析情况不能真正揭示出任何新的内容。·仅仅从某一个技术的角度看问题。当诊断是由对某一技术领域（如工程、会计和行为科学）具有很　强的背景和偏爱的管理人员或咨询师来做，而且他们又无视管理问题具有多学科的性质时，这种情　况就会频繁地出现。·忽视了组织中各个部门对问题的看法。例如，咨询师可能接受了高层管理部门提出的解说，而没有　调查下级部门是怎样看待这个问题的。· 问题诊断半途而废。由于时间和费用的限制，或者其他原因，咨询师可能试图过早地对诊断工作得　出结论。他（她）不再去了解进一步的问题和机会，而这些却可能直接相关于客户最初提出的问题·未能明确中心目的。目的定得很空泛，而咨询师却浪费时间和精力去调查许多最终将会被忽略的问题。他（她）致力于寻找错误的问题或者完全不现实的建议。同样的方法和步骤顺序也许并不完全适合每一种情况和每一个咨询师的个性。每一个客户组织是独一无二的，并且每一种咨询师和客户之间的关系也是如此。普遍的规则也适用于诊断工作计划。例如，杰罗姆·福茨（JeromeFuchs）用下面的话描述了他的经历：我个人的方法与我发现的最有用技术交织在一起。我并不试图去分析或者把资料划分成情况调查、分析和综合，而是让它象开始进来时那样在内部流动。我让它在每一个阶段上积累到一定程度直到开始形成一种模式。仅仅在这时，我才开始对原始情况材料进行加工并进入分析阶段。当我得到完整的情况时，我希望它们足够清晰以至于能够反映出这项研究的最终结论。确定必须调查的情况任何咨询工作都应以事实为基础。为了清楚地了解背景、精确地定义问题并把他们的建议与现实联系在一起，咨询师需要大量的情况。如果这项任务试图发现非常新的东西并且使用大量的想象力和创造性思维，也同样需要情况。收集情况也许是咨询师工作中最令人兢兢业业倦的也是最令人头痛的阶段，但是没有替代的办法。当诊断开始时，大量的资料会从在准备阶段进行了初步问题诊断的同事们处转交到运作的咨询师手上。论断阶段将进一步深入，并且将非常详细地确定问题和收集资料。收集情况的类别将依咨询任务的领域、问题的定义和任务的目的而定。所收集的情况应能检查过程、相互联系、工作成绩、原因和相互影响，特别要关注未充分利用的机会和可能的改进措施。为收集资料做计划 非常详尽地确定需要调查什么，从而为收集信息作好准备。有经验的咨询师要不断提供筛选的原则，尽管他们知道在这个阶段，与做初步诊断以及磋商任务的同事们相比，他们需要更详细和更确凿的情况。他们得益于任何一个组织中都存在数不胜数的事实信息，但是过多的信息很容易变得难以处理和无法在任何任务中充分利用。收集资料所需的费用也不容忽视，特别是当某些资料不容易得到时，必须制定特殊计划（如观测资料、特殊的记录保存，大量访谈0进行收集。但是，事实的定义及来源一定不要限制得太死。如果太死，那很可能把那些可以从中得出重要信息的事实排队在外，而这些事实又常常是在一些预想不到的地方才能找到的。在咨询任务的初期，咨询师尽量将其收集情况的网口撒得大一些，经过初检，去粗存精，再补充一些其他资料等等。在确定资料范围过程中，管理咨询师应当时刻记住，目的既不是为了研究，也不是为了确定过去失误的责任。"诊断的目的是动员对某一问题采取行动。这种行动将改进组织的盍情况。"要收集和调查的事实必须在与客户，特别是与客户机构中那些了解情况（即知道保存有哪些档案资料，其可靠性如何，哪些资料必须从别的地方去找）的人员密切配合之下，才能确定下来。这一步包括对资料的内容、详尽程度、时间期限、包括范围、分类及制表标准的定义，如下面所述。资料收集可能是一个冗长的过程。在复杂的情况中应当遵循某些逻辑，例如保证每一步骤（收集营销和销售资料）都为下一步骤（收集生产资料）提供信息等等。这种情况应当反映在与客户达成一致意见的工作计划中。为收集资料做计划也包括决定问题的哪些方面以及什么样的关系不需要详细的资料。当咨询根据经验，在全面资料的基础上并通过与其它组织中相类似的情况进行比较就能得出可靠的结论时，就涉及这种情况。客户可能不理解为什么咨询师坚持要收集到某几种信息。当客户认为这项任务应当局限在某一技术范围内而且咨询师不应当涉及其它领域时，这种情况就会经常发生。咨询师就要解释为什么他（她）想获得这些与正在处理的问题可能有某种关系的各种事件、情况和问题的资料。这也会便利客户认识到他没有注意到的各种关系，并为咨询师的方法提供更进一步的证据。 资料的内容每位有经验的咨询师都太懂得，即使是表面相同类型的资料，在不同的部门中也可能具有截然不同的含义或内容。例如，人们可以根据几种不同的方法对"有进展的工作"加以解释：它可能包括也可能不包括某些项目；其财务价值可用几种不同方式来确定。对各类雇员（经理、技术人员、监督人员、行政人员、生产和其他工人等）所下的定义同样受到许多变化因素的制约。在那些有固定传统的老公司中，由于它们自己有一套与这些公司所在的行业中普遍流行的术语不同的专门名词，从而使下定义更为复杂化了。在那些财务统计和企业报告都必须遵守政府规定的国家中，各类部门在管理工作中所采用的资料具有较高的一致性。即使如此，还是可能发现许多不同之处，生产领域的情况尤其如此。关于数量问题，咨询师应当对度量用的单位作出具体规定，如产品的数量、重量或体积。咨询师还应定出精度的界限，如必须接近或者达到100。精确度取决于使用数据的目的。规定操作时间的标准，其精确度可能要求接近秒数，其允许误差不超过5%。与此相对照，对每年总产量的预测可能要求接近一千，其允许误差不超过10%。如果咨询师在收集资料之前，未能定出精确度的界限，那么，他（她）就不能取得所希望的数据，而且有时还得重复记录过程，例如，要求的精确度应该用秒来记录，但是操作时间却用分、十分之一分或者百分之一分来记录了。详细程度对情况要求的详细程度通常要高于初步诊断调查中对使用资料的要求。一般的诊断起源于合计数字（如机器生产工作消耗的总时间），要是有所改进则需要占有更详尽的资料（如每操作一次机器运转的时间、某种类型或某些车间的机器用于生产的时间）。也可能需要了解有关个人及其对有关问题态度的信息。 需要的情况愈详细，收集花费的时间就愈多。在咨询任务开始阶段，咨询师在评价由详细情况产生出的好处时会遇到困难。因为在收集资料之前，他（她）不知道这些资料将会揭示出哪些缺点或是哪些改进的机会。他（她）可能会指出需要仔细检查的问题。要不然，咨询师可能首先开始收集粗线条种类的资料（如所有工人请病假的总天数是多少）。这些资料的分析将引出更详细的某些种类的资料（如在冬季的各月中按年龄分组的病假天数）。这样，资料的收集，在咨询师充分了解现实情况提出改进方法之前，可以分几个阶段进行。时间周期确定时间周期是同样重要的。例如，为成品设计一种库存管理系统，咨询师就必须知道已经售出的产品数量。他应该按多少年计算销售量？间隔时间是多少？其答案可能是要求算出最近三年里每个月的销售量。时间周期应当足够长，以满足公司去建立一种行动模式，能够表明增长或下降的速度并揭示由于季节变化或经济周期而出现的波动情况。在那些生产大型生产资料的企业中，从产品的设计、制造到安装的时间间隔可能长达几年，因此与那些生产日用消费品的企业比较，时间周期应定得长一些。时间周期应该是可比的：各月或各周都应包括同要郊外的工作日，等等。发生意外的时间排队在外。运转过程中发生重大变革（强引进新产品与放弃老产品）之前的时期应当与正常时期分别加以检查。选择接近任务开始的一段时期清楚地表明仅是咨询师的到来就可能影响结果。在特殊的例子中，在咨询师开始提出问题但没有采取任务实际措施之间这段时期，原材料的浪费就开始大幅度地下降了。显然，时间周期的选择应当考虑过去记录的可使用性及客户在记录过程中可能已经引入的变化。包括的范围－找到问题的关键因素至于包括的范围，咨询师必须决定是收集所有的信息（关于所有的产品、全体雇员、整个单位及其生产过程），还是有选择地收集。一般说来，只需收集几项能够说明当前大部分活动的重大项目的资料，并且这些项目在未来很可能变得非常重要（有前途的新产品等等），就足够了。如果生产力明显地受已经成为瓶颈环节的一组机器的限制，那么，解决这组机器的问题就成为解决该部门其他大多数问题的关键。在其他情况下，只需收集具有代表性的样本。资料的整理和制表 最后，收集情况的准备工作还应包括根据资料的最终用途决定如何对资料进行加工和制表。典型的分组为：·关于事件－－时间、频率、速度、趋势、原因、后果（如过去的一年中每周的每一天发生的由特殊原　因引起的事故数量）；·关于人－－年龄、性别、国籍、家庭状况、资历、职业、工龄、收入（如具备特定教育资历的女性雇　员在过去的五年中的年平均收入）。·关于产品和原材料－－规格、价值、技术性能、来源（如在过去的12个季度末存货清单中按品种和规格分的原材料价格）。·关于资源、投入、产出、工序和步骤－－运作费用（销售、消耗、生产）、位置、控制中心、地理分布、设备的使用（如在过去的24个月中，每月选定的工序加工出的指定零件的数量）。以摘要的形式整理情况，咨询师要计划如何把它们制成表格。在每个标题（如每位经理的责任）单独的一页纸或卡片上，可以在有选择的标题下加注说明和途径。调查表得到的答案可能列在"汇总的调查表"上，即使用与分给调查对象的问卷有同样模式的调查表。工序和步骤可以用一个符号链来表示，例如系统分析人员或工作研究中使用的各种活动符号。符号的开头最好用图形画出。数字通常在表格中标出。提前使用计算机处理资料也许有用。这需要选择适合的模型和程序，如果没有一个模型和程序能够满足这一特定分析目的以及计算机处理中要求的数据编码，就需要精心设计新的模型和程序。咨询师的最初记录一般都冗长的和推测性的，此时他（她）是在探索并集中情况。当调查过程变得清晰了，情况的记录也就变得更加有条理了。一般的记录可能被图表或其他分析方法所取代。有关资料列表和分类的最初决定就此得到论证和改进。咨询师有序地保存记录的方法以及为了检索信息如何把资料归档的方式有助于咨询师保持工作的规范并便于管理者参考。记录的含义应当在事情过了几个月后和记录的当时一样清晰。如果数字没有按其特有的方式具备准确的含义，就不应记录下来。 获得情况的来源和方法－如何判断信息的准确或真实？情况的来源总的说来，咨询师随时可以得到三种形式的情况：－－记录；－－事件和环境；－－记忆。这些来源中的任何一种，可能是内部的（在既定组织内），或外部的（出版物、统计报告、关于客户和竞争对手的数据、局外人士的意见）。记录，是以可阅读的或者可以转录的形式贮存的各种情况。包括各种文档（档案、报告、出版物），计算机文件、胶卷、缩微胶片、磁带、图画、图片、图表等。记录中的情况可通过检索和研究获得。事件和环境，即可以观察到的活动和他们周围的环境。因此，这种情况可以通过观察得知，并把观察到的结果记录下来。记忆，是所有储存在客户组织中工作的人们头脑中的信息，和人联系在一起，或者仅仅是能够为咨询师提供使用（例如供比较之用）。这一知识宝库包含各种已经得到充分证明的情况、经验、意见、观念、印象、成见和见闻。所有这些资料都是以咨询师看不见的文字、数字和图画的形式储存在人们的头脑中，然而咨询师却可以通过面访，发放调查表，专题报告等方式得到它们。如果同样的信息可以通过直接和简单的方法获得，精明的咨询师就能避免求助于间接的和耗费时间的方法收集信息。在许多事例中，这种方法意味着－－访问群众，向他们请教。在产业公司和其他组织中工作的各级人员掌握着数量极大的关于他们组织机构的信息，并且几乎每一个人都可以提出一些必要的和可行的革新建议。但是，如果不请教他们，他们是不会提供这些信息的。记录资料的检索 各种记录是丰富的信息来源，有些记录在执行任务管理咨询任务中，都需要加以考查和研究。显然，在寻求其他信息收集方法之前，咨询师首先应该考虑如何利用记录中已有的现成信息。当然，检索记录在案的资料的过程中，需要避开一些误区：·许多记录是不可靠的，实际上歪曲了实际情况。这种情况十分普遍，例如对有故障、停转及被淘汰的机器的记录，原材料可能没有用于指定的产品等。工厂计划和设计应该安排资料更新，但实际上　很少能够做到。组织和操作手册也许还保留着一些早已弃之不用的有关程序的详细说明。如果输入　不完整和不可靠的数据，即使相当高水平的计算机系统也可能提供误导的资料。如果咨询师或者客户本人存有疑虑，在使用之前应对现有记录加以核实。·在企业和政府的各种机构中，不同的部门对于相同的活动、投入或产出具有不同记录的情况是很普遍的。这些部门在保持记录方面可能都或多或少地是仔细而又严格的，但这些记录在采用的标准和记录资料的口径方面可能互有差别。·记录中采用的标准和数值是随时可以修改的，咨询师必须找出所有这些修改。专题记录如果需要的信息很难在已有的记录中获得，或者获得的记录不可靠，那么就需要建立专题记录。根据咨询师提出的标准，专题记录应有一定的时间限制（比如说一个月或两个月）。一般说来，可委托在某一特定部门工作的客户职员记录数据并将记录交给咨询师。为了经济起见，这种记录应当简单明了，其延续时间不能比可靠性所要求的时间更长。每个人在开始时都应知道这段时间将持续多久，以及为什么必须采用专题记录。观察在没有现成记录的情况下，观察是咨询师用来获得信息的方法。一件事情发生时，他为。这种观察常常是针对各组，而不是针对个人的。然而，如果咨询目的是去帮助某个人更好地改进工作，那这种观察就可以集中在他个人身上。例如某个组织中的高级雇员曾经面对人际关系的问题。这个客户就可能找一位外部咨询师，在不同情况下观察他（她）的行动，并提供帮助（例如提出个人劝告）使他（她）在管理过程中处理好人际关系。另外，咨询师能够观察到各种社会交往方式。哪里是人们聚在一起说话并交换各种信息的场所？谁和谁有经常性的工作联系，或者非正式的联系？谁和谁相互躲避？这些联系产生什么样的交往方式？咨询师通过观察经常可以得到的信息包括： ·工厂、仓库和办公室的布局；·操作活动、原材料和人员的流动；·工作方法、工作节奏和纪律；·工作环境（噪音、光线、温度、通风、秩序和整洁情况）；·高级和中级管理人员、监督人员、专业人员和工人的态度和行为；·人与人之间，组与组之间的关系。鉴于大多数人在被调查时会感到不自在，因此咨询师在开始观察他们的活动之前，必须特别注意使他们轻松自在。首先，咨询师应当告诉被调查对象他（她）想要干什么。他（她）决不应在没有提醒的情况下就开始对工人或其他雇员进行观察。咨询师应该说明调查的目的，让他清楚并非为难某一个人，他唯一目的在于取得关于某项活动是怎样进行的可靠信息。和这些被观察对象交换看法，允许他们有机会指出所有影响该项活动或者工作关系的因素，并鼓励他们提出改进的建议，这样就能够取得他们的合作。他们应尽可能在被观察的情况下象平常一样活动，不要故意比平常做得好些或差些、快些或慢些。如果出现了任何不正常的情况，观察应停止，并在情况恢复正常之后再重新进行。如果对生产过程、操作程序和生产工序进行观察，咨询师就可告诉为达到这一目的的而开发的许多方法中的一种，并且这种方法都有文字说明。当观察的任务主要是处理人员问题以及个人之间与集体之间的关系时，咨询师就必须深入了解客户职员的态度和行为。在执行其他任务时，咨询师可不必深入了解上述方面。尽管如此，咨询师应当观察到人人们的倾向、爱好和成见，使他能够在必要时清楚这些内容是怎样影响他所关心的问题，并且能够取得他们的合作。这种观察贯穿于整个咨询过程的始终。观察从初次见面获得第一个印象时就已开始。这些情况可以在以后的接触中加以核实。在相当大程度上，咨询师收集到的关于态度和行为方面的资料，是在访问过程中回忆过去、交换看法或提出改进措施的副产品。然而，在那些不直接涉及个人品质的访问中，咨询师当场记录各种印象容易分散他自己和客户的注意力。为此，他应当在心里记录并在事后追记和分类。在做这些的同时，咨询师应当注意下述情况：－－经验；－－信仰； －－自信度；－－志向；－－爱好和厌恶；－－特别的兴趣或动机；－－被访者尊敬的人和鄙视的人；－－社交能力；－－合作意愿；－－管理方式（专制独裁、互相磋商、放任自流）；－－具有创造性见解和创新的程度－－接受新观念的能力－－对变革的积极性加上考虑这些个人性格和态度的问题，咨询师就有更多的机会了解客户组织中影响各种变化的因素。专题报告在执行任务过程中，可以请求客户组织中的个人或小组提供帮助，对问题的某一特殊方面提供意见，或以专题报告的形式写出书面建议。报告的内容包括作者能够提供的任一支持性信息。这种方法是有选择性的－－与客户合作过程中，咨询师可选择那些对于疑难问题能够有特殊见解、知道各种隐患并能够提出好的想法的人。然而，如果客户组织中，有人主动提出准备一篇专题报告，虽然应该受到欢迎，但要谨慎对待。调查表在管理咨询过程中，为了从数量众多的人群中（如进行市场调查），或者从彼此极为分散的人们那儿（如从整个地区的用户处了解到设备出现故障的原因）获得一定数量的简明情况，发调查表是有用的。一般说来，这种做法只能收集到一些简单的情况，要收集所有信息是不行的。附上请被调查人填写并退回的说明后，调查表即可分发出去。调查人员也可向人们提出问题并把他们的回答记录在问卷上。以上每种形式都需要向被调查人员作详细说明：－－为什么要向他（她）提出这些问题；－－谁在向他们提出问题；－－提问者将如何对待这些回答； －－被提问的还有哪些人。在草拟调查表之前，咨询师应明确决定需要什么信息，如何使用这些信息，怎样将这些答案进行汇总和分类。然后，简单明了的问题就能从模糊不清之中整理出来。答案最好用"是"、"不是"或者用数字来表示。如果需要长一点的答案，应当把可能的回答都列上，要求在合适的答案上面做标记。问题应当按逻辑顺序排列使得每一次回答都能引出下一个问题。如果对调查人理解问题和明确回答问题的能力有所怀疑，那么调查表就要进行审核。采访在管理咨询中，同记录数据检索一样，采访肯定是数据采集中应用得最广泛的技术。在采访中提问题比使用调查表具有的优势是它可以对每一项答案进行核实并作仔细斟酌。问题可以相互补充和相互支持，证实、更正或否认前面的回答。它还会引出有关的事情，常常揭露出一些未曾料到的关系、影响和限制因素。采访还可以灵活应变，如果问题提了一串所要求的资料并未得到，可以根据被调查者的回答再提另一串问题。咨询师不仅可以从直接回答中得到信息，而且如果他（她）很机敏和留神的话，还可以从推理、评论、题外话、意见、轶事、态度以至他们使用的手势中得到想要的资料。众所周知，非言语表达的信息可能是非常重要的！咨询师应在有效采访的一般原则指导下访问他人，这些原则在各种教科书中均有描述。有关在管理咨询中使用采访的具体经验和建议在后面还会提到。在制定采访计划时，咨询师要确定他想从谁那里、在什么时间、在什么地方、如何去获得什么样的情况。什么样的情况。咨询师在记录他想要得到的情况时，应考虑到被访者可能拥有的知识范围。例如，一位负责生产的经理不可能确切地了解用什么信贷条款和顾客谈话，而一位地区销售经理，也可能不了解计划中的机器保养情况。对于背景信息，一般讨论也就足够了。另一方面，有助于解决问题或可提供改进措施的信息，则需要详加考察、探索和理解（工人对于简化工作程序以期提高产量的态度）。 应该采访谁。显然应该是那些与研究的内容有关的人。例如，如果想要了解开票手续，那么负责票据工作的职员就是最理想的信息源。为了得到充分的合作并避免出现轻视任何人的现象，咨询师应当首先找负责经理，并让他（她）指定被采访者。以后，咨询师也可以转请其他人员予以补充或证实。在初次采访期间，他（她）可以询问谁能提供有据可依的信息。什么时间采访。如果按符合逻辑的顺序安排采访，收集到的信息就具有更大的意义。例如，如果通过采该熟悉了产品，接下来对产品制造程序的采访就变得容易。因此，采访应该有顺序性，每一步采访都能建立在前面的信息的基础上。在采访前，应先对记录加以仔细研究，以避免采用耗费时间的访问方式去收集那些在另一种形式中已经掌握的资料。不能忽视被访者能够提供的采访时间以及他当时的情绪。在什么地方采访。选择采访的地点应考虑：－－接近要研究的活动的地方；－－方便被调查人；－－避免喧闹和中断。一般说来，人们在自己熟悉的环境中，会更加随便，没有拘束。在这里，他们会把所有的情况和盘托出。只有在被访人的工作地点存在着诸如噪声、地面狭窄或被频繁地打断等严重弊端，咨询师才应邀请他（她）去别处会面（如在咨询师在客户处的办公室）。有效采访的规则（1）采访之前·准备一些能够揭示希望得到的情况的问题（这种提纲仅仅作为采访能够包括所有必要话题的指导和　检查手段，而且并不有碍于对有关话题的探讨）。·了解被访者的职业和个性。·告诉被访者讨论的目的。（2）采访期间·开始时，对被访者做进一步的详细解释并且请示帮助解决问题。·在轻松和愉快的气氛中开始采访，一定要确保在开始时由你来打破冷场。·提出的问题要能够引向希望得到的信息。只要不离题太远或者不过于琐碎，就应该允许被访者按照　他（她）自己的思路讲下去。·通过更进一步地提出问题鼓励被访者畅所欲言，做一些审慎的评论去补充被访者的陈述，并且通过　微笑、点头表明提供的信息确实是令人感兴趣的、新疆的等等。 ·除了这些鼓励性的插话外，不要打断对方的讲话。也不应对当时的现场的状况表现出挑剔的样子，　因为这可能引起被访者的反感。应避免争论或者过急地要求提出改进的建议。·当问题回答得模糊时，可以采取一种不过分的和愉快的方式去寻求问题的答案直到完全弄清为止。·注意非语言的信息、感觉和印象。·在采访进行之中记录情况和看法（取得回答者的同意），而在采访之后记录印象和感觉。·离开前，核对记录下的情况。感谢被访者给予的帮助，只有这样才能为以后必需的采访留有余地。（3）采访之后·通读采访记录，列出需要进行核对的各点并把可靠的信息转录进本项任务的分类资料记录中。·如果适合，可把打印的概要送给被访者地进行核对。·从一次采访中得到的信息可用来为另一次采访准备问题（如相互印证或提出试探）。怎样采访。尽管被采访人和咨询师的个性、彼此间的关系以及会见的环境不同，会形成不同的访问方式。在访问过程中，咨询师可能遇见许多意想不到的抵触。这些可能表现为许多不同的形式。如不回答问题，答案含糊其词或者过于一般化，对于这种咨询以及咨询师使用的方法表示怀疑等等与之相类似的形式。如果这样的事情发生，咨询师应当立即考虑是不是由于过分的或不得体的提问，或者由于提出的问题在被访人看来是平庸的或疏于准备，因而触发了抵触情绪。这时直接请求被访者谈一谈他（她）对这次采访的看法可能是个好办法，可能会打破僵局。然而，当被访者明确拒绝合作的情况下，这种方式就没有多大的意义了。资料收集会议在诊断中，另一个可能是为咨询师安排一个特别的集体采访式的会议。这种会的目的是收集与所考虑的问题相关的资料。专题讨论会必须小心谨慎地进行，因为很有可能这种讨论会在能够收集到充分的资料以前就转入一般或详细地讨论可能的解决办法。 收集资料应当涉及所有以任何形式与问题有关的人。有时，咨询师可能建议还应当邀请与问题没有直接关系但其存在有助于收集资料的人。然而，收集资料的会议规模不宜过大；因为规模过大可能使一些参加会议的人受约束或者阻碍必要信息的共享。为了形成资料收集过程中必要的更加亲密的气氛，最好安排几次小型会议，并且和某些人组织单独的会议，使他们发表不愿在上级或其他同事面前公开的意见（如监督人员在生产部门和人事部门经理不出现的情况下会更公开地发表意见）。雇员态度调查在大多数咨询活动中，客户组织中人们的态度起着某种作用。咨询师在观察各种操作和工序、在采访以及任何其它与客户和职员的接触过程中对态度具有敏感性。然后，可能有些任务需要安排专项的雇员态度调查。在涉及就业和工作条件变化的咨询任务中，如果咨询师需要了解人们对目前情况的体会以及面对各种拟议的变革会怎样反应，需要这种调查。一般说来，如果猜测可能存在不同的意见和态度，较大的组织比较小的组织更需要进行这种调查，如果不进行系统性的调查，涉及的人员数量多会使咨询师很难判断不同态度的相对重要性。态度调查的组织和技术在专业出版物上有描述。如果管理咨询师有这方面的能力，他就可能进行这样的调查。如其不然，咨询师可以转而请教从事社会行为学研究的专家。使用的主要方法都在前面描述了，包括观察、采访和调查表，以及许多社会心理研究或动机研究中使用的特别方法。它们的有效使用需要经过特殊的训练，但是绝大多数管理咨询任务并不需要这些方法。估计估计只是一种权宜方法，根本不能取代证实过的数据。只有在得不到或者因为某种原困难以得到已经证实过的情况时，咨询师才能考虑估计。估计最好是由从事有关活动的人员来做，因为这些人掌握第一手资料，而且，这些人也能够接受在他们自己提供的资料基础上形成的建议。但是，只要条件允许，估计要出自几个来源，并加以核对。如果有很大出入，那么，提供情况的人自己就应设法解决这些问题。万一他们解决不了，就要采取试验、观察或建立专题记录的办法加以解决。咨询师可采纳客户的下述估计： ·客户所熟悉的情况（如日常机器运转情况或工作常规）；·现状中无需十分精确的一些情况（如一般行政管理费用占全部成本的比例，以便决定是否需要对这　些费用严加控制）；·指出是否值得进行更深层次的观察（如机器出现故障的波及范围或者制成品的储存脱空）；·确定是否值得更精确地计算从革新中得到的利益（如从代用材料或改变产品设计中得到的资金节　约）；·估计可以得到验证的地方（如对将要用于生产计划和控制的操作时间的估计，能得出允许客户以合　理的利润销售的产品成本）。最后一个例子是说明估计的有效使用。无论是为了控制生产还是为了控制成本，均需了解每种产品在生产中使用每种原材料的数量、使用的每一种加工程序及花费的时间。采用观察和测算的方法获得所有这些信息是一个冗长和费力的工作，并且它会长期推迟采取各种控制措施。然而，由于监督人员、技术人员和工人们熟悉各种原材料和各种操作，他们可以提供接近实际的估计。从他们的估计中可以算出产品的成本费用。如果这种做法能使客户以一种合理的利润出售其产品，那么就可以利用估计来建立生产管理和成本控制系统。以后，精确的度量即可取代估计的数据，并改进控制系统。在使用估计资料之前，咨询师应根据已经证实的经验来检验它们的价值。进行这一步骤的一个有效方法，是运用在近段时期或某种已知的生产能力下已经明确的总额、总数量或总成本。这可以同由产品总数乘上单位产品的估计量得出的总量或生产能力相比较。譬如说，用生产单位产品所需要的原材料预测量乘以近期实际生产数量来计算。这也可以同实际从仓库发放到生产部门的原材料数量进行比较。另一种检测估计的手段是让它们与其它地方记录的资料进行比较。做这种比较必须小心，只有在与之比较的资料出于等同环境的条件下，这种比较才能成立。用于比较的资料也许可以从商业出版物或咨询机构的档案中或者从曾经协议进行基准点研究项目的机构中找到。 此外，为了检验估计的可靠性，咨询师应考虑规定的误差幅度并决定是否可以接受。要是误差有很大可能保持在允许的限度内，估计即可采用。例如，当达到规定的限度时，就可以加入一些步骤以求通过管理来引发补救措施。在相反的情况下，咨询师要设计出获得更精确和更可靠资料的方法去取代估计。估计经常涉及到与在议企业无关的关于发展趋势方面的资料（如市场价格、能源价格、交通税率、汇率、利率、通货膨胀）。许多估计来源于权威部门或人士，例如政府机构、银行、商业研究所或者财政和市场分析专家。咨询师应当极其谨慎地选择估计的每一种外部来源，牢牢记住并非所有信息源都同样可靠。最好能够知道估计是如何获得的－－是"一个最好的猜测"？是许多专家关于这个论题的共同意见？还是使用了一种预测模型？这个模型建立在什么概念的基础上？尤其，咨询师从来不应盲目接受或者向客户提供作为客户进行较大投资和作出重要财务决策的基础的估计资料。这并不表明可以排队所有风险，但是必须避免使用错误的信息。资料收集中的文化问题对文化因素的敏感性，即咨询过程中一种普遍存在的现象，对于资料收集活动是非常重要的，这是因为在资料收集过程中咨询师与客户组织中许多不同的人和不同的集体交往。就这方面而言，咨询师必须把国家和组织的文化牢记在心。即使一个组织内不同部分存在的"微观文化"也可能影响采访的进行方式或者是否能够有效地观察这个集体。尽管咨询师在确定不同集体的文化准则时面临很多困难并需要耗费大量时间，但这一过程是必不可少的。资料收集中的文化因素·在许多国家中，必须等到主人（回答者或咨询师）首先为来访者提供一杯饮料后才能开始采访。·文化偏见的存在阻碍了资料收集方法的使用。在英语不是第一语言的某一国家里，咨询师通过常用　步骤准备要分发给一大组人的调查表。当对资料进行检查时，令人惊奇地是答案完全一致。当咨询　师向客户组织中的一些成员探究原因后发现，在那个国家里，对用回答问卷方式提供他们所认为的　调查人需要的信息是一种习惯，而按其它方式做是不礼貌的！这些回答者都很精明地选择了咨询师　需要的答案并都提供了。情况分析 没有分析的资料是不能使用的，分析资料的目的不仅局限于研究和评估。咨询过程的最终目的是发动和完成变革，而情况分析应该促使我们越来越接近这一目的。对现实，即条件、事件及其原因的正确描述仅仅是分析的一个方面。另一个较重要的方面是明确能够做什么，客户是否有潜力去做它，以及从设想的变革中能够获得哪些未来的收益。因此，在分析与综合之间没有截然的界限。对于由部分构成整体的意义而言，综合是从分析情况中得出结论，并提出措施建议。这一步在情况分析时就开始了，情况分析逐步向综合前进。其实，对于一位经验丰富的咨询师来说，分析和综合是一枚硬币的两面，是同时进行的。咨询师无需每执行一项咨询任务时，都要通过对各个部分的综合来得出新的整体－－理论知识和实践经验有助于他（她）在进行分析的同时进行综合。如果咨询师了解一条普遍的规则，并能够确定观察到的问题不受这条规则影响，他（她）就得使用演绎法。不是通过收集和分析大量的情况去确定某一事例中适用什么规则，而是在相反的方向上着手，即设想这一规则阐述的关系也存在于正在处理的事例中。但是咨询师要避免进入资料和过去的经验可能为他（她）设置的陷阱中，例如在分析肤浅的情况下，就匆忙下结论，或者尚未对情况深入研究，就抱有固定的看法（"这恰恰是我以前多次看到过的情况"）。用另外的词语表示，就是使用归纳法的地方不能使用演绎法，或者反之。但在实际的咨询工作中，这两种方法象分析和综合一样是互相结合和互相补充的。·情况分析的一个微型案例在一家制造业企业里，生产记录和观察表明，由于机器出现故障并停工造成一大部分生产能力的浪费。等待正式维修人员赶到现场，就是长时间停工的原因－－ 事实上，尽管该企业下面的几个国璋分布在大城市的各个区，但维修服务设施却集中在一个地方，其组织机构也集中在一个向生产部门经理汇报的单位内。咨询师可以建议将维修机构分散（例如每一个车间都配一个维修工，或者分建几个维修中心，每一维修中心都要靠近一组车间）。就这一点而言，咨询师首先考虑了等待维修工人的时间，因为分散化需要增加维修工人的数量，但并不能保证充分利用他们的时间。下一步人们发现，生产部门经理反对分散技术服务设施，并且通常比较喜欢集中。在一瞬间，咨询师可能误认为这是解决问题的主要障碍。但是，他想出了另外一个主意，即重新考察一下机器停工的技术原因以及工人对待机器故障的态度。他收集了更多资料，并发现机器操作者的工资与机器的有效工作时间之间没有挂起钩来。他还发现，大多数的停工是由小差错引起的，而操作者只要稍加训练就可以自行排除某些小毛病。咨询师在他的建议中终于把注意力集中到如何改进工资制度的问题上来，其目的在于促使工人把机器停工保持在最低限度之内，同时，还考虑训练具有最低保养和维修技能的技工，考虑对维修服务中心的职能进行某些调整。编辑资料在进行下面叙述的分析工作之前，资料需要经过编辑和审查。这一阶段包括检查资料的完整性，核实记录和描述的清晰性，排除或改正错误，以及确认符合资料收集中的统一格式。最显而易见的例子就是生产过程的记录：如果19项记录显示4分钟或5分钟的持续时间，那么一项持续时间为12分钟的记录就不能用来计划平均数。但是在十分不同的背景下，这种情况也会发生－－例如在财务工作中，一般管理费用并未精确地分摊在不同的产品下，或者说一个账单可能包含了本应属于其它账单里的账目。有时交叉核对是有用的：例如，从一次采访中获得的信息可以用后来的采访证实。在另外的情况下，不可能交叉核对，那么咨询师的经验和判断以及从客户的职员中得到的意见，就有助于在资料用于分析工作之前"净化"资料。分类资料的分类工作，早在情况调查之前，当确定资料的整理和制表标准时就已开始了。进一步分类和按分类标准的调整工作在调查情况期间（如咨询师决定要采用一种比原计划更加详细的资料分类法）和调查情况之后进行。如果记录资料的方式能够进行多重分类（例如用计算机），咨询师在决定哪种方式与咨询任务的目的最相关之前，可以试用多种可能的分类方法。无论是定量的或其它的信息，均需要加以分类。例如，抱怨培训机会欠缺仅仅来自某些部门，还是来自某些年龄组的人，分类必须对此加以说明。咨询师使用的主要分类标准有：－－时间；－－地点（单位）；－－责任；－－结构；－－影响要素。 按时间的资料分类表明趋势、变化速度、随机和周期性的波动。根据地点或组织单位的分类有助于检查该组织中各个部门存在的问题以及提出与每一单位的特定条件有联系的解决办法。按照情况和事件发生的责任分类是不同的问题－－在许多情况中，确定情况的责任与确定情况发生的地点（单位）是不完全相同的。咨询师也许需要确定应负责任的组织单位和（或者）这些单位中的特定个人。依照实体单位的结构和过程进行分类是一种重要方法，需要采取几种分类标准。雇员、原材料、产品、厂房设备、顾客等等，可根据许多不同的观点进行分类。这种分类的一个重要目的是确定局部的变革如何影响整个实体，并对那些具有全局影响的个别单位采取行动。例如，一台汽轮机从订货到交货的时间可能取决于机械加工和装配转子的时间。按顾客对产品或生产单位的抱怨进行分类可以表明哪些地方需要集中力量改进质量。生产过程中的操作可以根据时间的边疆性加以分类，并可在一张表格、分解图或车间的计划中表示（这种做法能够采用缩小的比例表示出原料流动的方位或距离）。组织之间的联系和组织内部的非正式关系可用图表、分解图、矩阵图等方式加以分类。按影响要素分类是职能和因果分析的准备步骤。例如，机器停工可以按其原因要素分类：缺乏原材料，能源供应中断，工人缺席，调度延迟，缺少备件，等等。在许多事例中，简单分类（采用一种标准）是不够的：应当采用组合两个或更多变量的交叉分类方法（如根据年龄组、性别和工龄对雇员进行分类）。分析整理过的资料分析那些经过分类工作制作好和整理好的资料，其目的是识别各种关系、比例和趋势。在资料分析中采用不同的技术，取决于问题的性质和咨询的目的。普遍的方法是使用各种统计技术（如平均数、离散、频率分布、相关和回归等）以及其它各种方法，包括运用数学模型或图解技术。读者如果想详细讨论这些方法可以参考专业文献。统计分析或其它定量分析只有在能够识别定性关系的地方才具有意义。例如，两个变量之间的联系可以用相关性来度量，但是却不能解释这种关系的本质和原因。 这一分析的主要目的在于查明由数据描述的各种因素和事件中，是否存在着一种特殊关系；如果存在，就要检查其实质。如果可能，这种关系应予量化并定义为一种函数（数学名词）。这里，一种或多种相关变量对一种或多种不相关变量，存在着一种特定关系。目的在于发现和明确这些真实存在的而并非仅仅偶然的关系。举例来说，咨询师可能从来自不同公司的资料中发现工作母机的大修费用与其采购价格有某种关系。如果把这种关系定义为一种函数，他就可以对其他使用类似设备的公司进行大修的费用及对生产成本的影响进行预测。使用比例常用的表示和衡量相互关系的方法是比例。它可能测出对一项活动的投入能否产生相应的产出，也可检查出资源与所承担的义务是否相称，或者可能表示某种特定因素或资源的内部结构。在详细分析工作中，全部合计资料的比例可以分解成几种解析比例。例如，经常使用一系列的比例来衡量劳动生产率：A/E=V/DH×DH/PW×PW/W×W/E其中V=产值E=雇员总数DH=直接劳动工时总数PW=生产工人总数W=工人总数在任何商业和任何管理功能领域中，设定详细的解析比例是没有限制的。再说一下，使用数量比例工作有意义的前提条件是存在某种定性关系，以及使用比例可以通过度量这种关系并把它与标准情况或另一种已知情况相比较，使分析更有意义。因果分析因果分析的目的在于找出各种条件和事件之间的因果关系。这种分析，对规划变革和制订改进措施是关键。如果已知引起某些情况、结果和问题的原因，就可能更加深入地夜空这些原因并集中对这些问题采取措施。 但是你如何才能发现因果关系呢？应当记住，在大多数的情况下，你在开始调查时应当对某个问题的可能原因做一种或几种假设。作为一个咨询师，应当用大量的知识和经验去进行因果分析。因此，你对可能的主要原因应有一种想法－－为证实这一点，需要对正在检查的全过程或全系统以及整个组织背景有一种全面的、综合的观点。咨询师还很少面临要找出不同正常的因果关系的情况。但是，也确实存在这种情形，例如，一位来自工业化国家到发展中国家工作的咨询师可能会发现一定的文化因素与一个机构的经济活动之间存在因果关系，而这些又都是他以前在研究和工作中不知道的（例如旷工的各种不同原因或者影响工厂内部任务分工的各种各族因素）。很有必要的收集信息的基础上，有条理地进行这一工作，详细地审查是否一个假定的原因真的产生了实际观察到的结果。在理论上，一个理想情况是排除一种假设的原因并没有导致结果的消失，这就表明我们还没有找到主要原因。例如，在环境条件恶劣的车间工作的工人容易疲劳，因此每日工作三或四个小时后产量明显下降。如果改善这些条件（如通风或灯光）后，产量没有增加或只是略有增加，我们必须查找另外的原因了。原因也许是营养不良。因此可以说，恶劣的工作环境可能加重了这种情况，但并不是主要原因。因果分析的困难和陷阱·因与果。常常，我们观察到相互作用的各种因素，并且存在着把结果看成原因的危险。一个典型的　例子是职员士气低落与机构工作业绩差之间的关系。职员士气低落是业务不景气的原因，或者，业　绩差使职员沮丧并且士气低落？如果采取静态的观点，这些因素就可能相互影响，并形成恶性循环；但哪个条件是另一个条件的原因呢？·基本或主要原因。假定咨询师明确了销售额和利润的下降是职员士气低落的原因。那么业务成绩差　的原因是什么呢？咨询师发现其原因是丢失了重要的国外市场。但是丢失国外市场的原因是什么？　是由于价格政策上的严重错误赞成的。为什么犯这种错误呢？这样不断地进行下去……。在诊断业　务和管理中存在的问题时，咨询师面临一连串的原因和结果链。问题是深入到什么程度、走到多远　才能找出基本的（或主要的）原因。这里再一次强调，牢记咨询的目的是有帮助的。咨询师将不得　不把一种原因看成是基本的。它是"相对"基本的。一般说来，它是客户能采取行动的那个原因。因　此，咨询师能够提出针对主要原因的解决办法，而不是提出不可能的建议。· 一果多因。一个问题常常有两个或更多原因，尽管其中的一个原因可能比其它原因更重要。这种情　况经常出现在人事问题中（一个经理的举止行为和表现同时受到在办公室和家里碰到的问题的影响　），或者机构存在的问题中，是由同时发生却又是相互独立的事件引起的（如外汇汇率的变化与一位出色营销经理的死亡）。·一因多果。与之相反的情况也会经常发生：发现一种情况是多种结果的原因。例如，某个机构中某种政治或种族派别的存在可能就是许多人事、管理和业绩问题的原因。·是原因还是应负责任者？找出问题责任者的诱惑力可能是很强的。虽然在重大的经营管理错误或个人玩忽职守的案例中，这是不可避免的。在绝大多数情况下，识别出真正的原因变得更加困难并且　对革新的抵制力将会上升。遗憾的是，在处理管理或经营问题时，试着排除一个或更多个假设的原因或者是不可能的，或者时间很长和代价过高。在大多数情况下，只有高质量的诊断工作才能够排除假设的原因，并确定真正的原因。力场分析力场分析是库尔特·李温（KurtLewin）提出的一种方法，能够用于察看各种关系及影响其变化的因素。采用这个概念，一个组织中各种事情的目前状态被看成是一种平衡状态，维持这种平衡状态的是相反方向上作用的两组力：驱动（推动、促进）力趋向变化，而阻止（阻碍、妨碍）力阻碍变化。在分析工作中，要区分这两种力量以及每一个被评价力的相对力度。两组力不能保持平衡时，变化就会发生（例如，增加一个或多个新的力或者增加或减少一个已经存在的力的力度）。当一种新的状态形成时，就会在驱动力和阻碍力之间建立一种新的平衡。这一过程会不断进行下去。比较比较是一种基本的分析工具，它与上面讨论过的一套方法密切相关。比较，是咨询师特别感兴趣的方法，它有助于确定未来的标准（潜在成就的），并因此为研究适应将来形势的建议提供指导。就这一点而言，比较应当求助于组织外部甚至部门和国家以外的范例、模型和标准。咨询师应当考虑多变的条件是否允许进行这样的比较，特别是进行超出一般判断时－－即向客户提供应该怎样做的具体建议时，更是如何。 公司间的比较通过与其他公司的类似资料或者与部门的标准对比对总的业绩指标进行评估。基准测试是一种分析能力较强的方法，其原因在于它能够针对组织内部的具体过程、操作和职能。许多公司已经用它用它来识别共同研究同一基准项目计划的其他组织达到的标准，比较经验和条件，以及提出具体的改进建议。分析未来因为所有的咨询工作的核心在于措施和过程，所以它必须面向未来。咨询工作是为客户争取生存还是为能够获得更高利润的公司寻找新的商业机会，关键的问题总是：未来的机会是什么？为实现目标我们将来需要做些什么？重点放在改正通行证的错误还是开辟全新的路径？未来的定位为情况分析提供了特殊的依据。咨询师除了收集实际存在的实情资料外，还要收集或建立还不存在的情况下的资料。他们要评估这些数据，并对客户要采取令人满意的行动过程提供建议。因为未来与过去和现在的相关联，所以这种陈述是大致正确的。许多将来的事情和关系可以预测。所以对描述环境和有关组织的资料进行发展趋势的分析是必不可少的。所有的咨询师，无论他的咨询任务是关于经营战略还是关于某一特定技术就像简化生产记录这样的问题，均关注发展趋势。遗憾的是，未来趋势分析中最常用的方法是简单的外推法。人们趋向于把未来简单地设想为过去趋势的延伸，这是由于人们不能或不愿考虑这种趋势是否真的能继续发展以及哪些新发展能够从根本上改变它们。在技术、社会和其他方面迅速变化的时期－－我们生活在这样的时期里－－过去的趋势不会一成不变地继续下去是很正常的事。 针对未来趋势，来源于多种外界信息源的资料需要仔细地检查并估价其可靠性。例如，为高能源密集型生产过程的企业做工作的咨询师获得了有关正在建设的能源新增生产能力、它们计划完工的日期以及电力价格方面可以预测的变化等信息。他应当认识到新建电厂可能会延迟几年完工，并且它们的实际成本要比原计划的成本高，同时也应当认识到能源价格受许多因素影响，包括政府的税收政策。这将对电力消耗量大的客户单位研究未来的成本结构产生怎样的影响？制定可供选择的方案并估计其实现的可能性是什么必要的。考虑客户单位未来的发展时需要仔细的分析。周围环境的变化将会影响这些发展。例如，分析产品生命周期的时间尺度时，必须考虑能否使用某一特定部门经常使用的曲线，或者技术上的进步是否会迫使你使用另外一条曲线，计算机工业的发展速度已经充分地证实了上述现象。上述情况也同样适用于比较分析。有些比例数据可能已不那么重要甚至没有任何意义了。零售业中，不管是小商店、大百货公司还是超级市场或自选市场，每个雇员销售额的比例都是有意义的。然而，由于自动控制销售装置的出现，即使只是用电子控制和收账设备取代了出纳员，每个雇员销售额的比例就失去了意义。这时，每平方米售货面积的销售额或者每投资一千美元的销售额，就变得更加有意义了。总的说来，能够评价全部因素生产率的比例比劳动生产率等比例，变得更重要了。综合对于一个管理咨询师来说，分析方法和综合方法是一枚硬币的两面。随着情况分析的发展，咨询师采取的方法将越来越多地涉及到综合法－－如果整个过程或机构需要进行革新，他（她）就要鉴别基本关系、趋势和原因，并区分基本与次要的事件和因素，并确定必须进行革新的因素和条件。特别是，当咨询师向前看并帮助客户确定为组织机构未来发展做准备的行动计划时，他就要象综合分析专家那样做。在管理和咨询工作的实践中，综合要比单纯的分析困难得多。许多庞杂的分析报告，虽然是基于大量的事实并提出了很多问题，但是很难使用，因为它们缺乏综合，同时也没有指出关键性的措施。提出的所有措施不可能同时或以同样的精力付诸实施，措施开始于随便的方式或者很快就弃之不用。综合的精神实质和综合的技巧并非每个人都具备。如何使用综合法可能是一个新的管理咨询师必须学习的主要事情之一。当然，对综合思维和有效地使用综合法有困难的人不仅仅只是咨询师。阿尔文·托夫勒就曾指出： 我们的文明过于强调我们把问题分解成各构成部分的能力：但对于把构成部分再合成整体的能力，则很少提倡。由于文件上的原因，大多数人更善长分析，而不是综合。这就是我们未来的形象（以及我们自己的将来）是如此破碎、如此杂乱和如此错误……的一个原因。今天我们站在新的综合分析时期的边缘上。反馈给客户动员客户参与收集资料和其它的诊断工作。其目的是在任务的早期阶段建立咨询师和客户之间真正的合作关系，并防止客户这方面出现各种各样的消极态度和反应。如果他对正在进行的一切知道得很少，并且咨询师的调查结果和结论又来得过于唐突，发生这种情况是难以避免的。我们也已经提取，在诊断阶段，需要向客户反馈信息。什么是给予反馈反馈提供给客户的信息能够：·告诉客户一些关于他（她）的组织机构中存在的新的和有意义的事情；·使客户理解咨询师采取的方法和调查研究的进程；·提高客户对这项任务的积极贡献；·帮助咨询师停留在正确的轨道上，或者必要时重新确定调查的方向。反馈的概念表明它涉及的不仅仅是有用的信息，而且还涉及咨询师与客户协作过程中收集、分析和筛选出的信息。在诊断过程中使用的反馈其实就是一种诊断的方法。这种假定就是专门挑选和提供的信息将激起客户方面的一些反应，因此，你应该牢牢记住什么反应是你想产生的：－－你需要有关这个论题的更多信息吗？－－你正在寻找客户不愿意谈的新论题信息吗？－－客户会批评你收集的资料吗？－－你想通过展示报警似的资料而震醒麻木的客户吗？给客户反馈同时也是一种用于推动变化的干预技巧：·这是所需要的吗？·你有充足可靠的信息反馈给客户并能够达到激起变化的目的吗？·存在形成过早变化的危险吗？·要警告客户提防这个危险吗？ 何时给予反馈反馈不仅仅是通报完成的工作。因此，应当在反馈能够为具体目的服务的时刻进行。例如，反馈告知客户：虽然到目前为止收集到的资料已经表明，存在一些在最初任务的协商和计划期间未能预见到的新问题和新机会，或者虽然咨询师认为有充足的信息能够排除某些开始阶段提出的假设时，但是他更愿意与客户讨论这些情况。采取"许多小步骤"战略的咨询师，每当他（她）有充足的信息去决心采取下一步骤时，都会给予反馈。给谁反馈原则上，反馈应当给予那些咨询师期望能够从他们那里得到与有关问题相关的进一步的帮助、更多的信息或者有所行动的人。经常应当强调的是，如果反馈过于受限制（只限于经选择的个别人或少部分高级管理人员），那么期望别人乐于帮助咨询师是不现实的。有些专家把这看成是一个咨询道德问题：如果人们能够提供信息并且表明他们对这项任务感兴趣，他们就有权利知道关于如何使用他们的信息的反馈。理论上，所有被访人在采访后很快就应该收到一些反馈。实际上，对此存在一些限制。有些信息显然就是机密，并且不能在大范围雇员中公布。决定谁能够以及在哪个阶段了解到咨询师的发现也是一个咨询策略问题。例如，原先曾拒绝给咨询师提供信息的个别人，如果明白咨询师将同他们共享信息，就可能转变态度。给什么以及如何给予反馈咨询师希望表明，他（她）们不是在浪费时间，而是要分享重要信息。但是其目的不是哗众取宠。咨询师应当有选择性地分享那些有意义的、客户真正关心的、可能会产生反应并能调动客户积极性的信息。给予反馈不是告诉客户咨询师知道什么。这是一个在报告和与客户交流过程中始终能够观察到的普遍原则。当收集的信息中包含一些对于客户来说确确实实是新的因素，或者能够显示在因果之间的未知联系或者隐含的优势和劣势时，对于这些问题给予反馈是明智的。 给予反馈不是评价客户。因此，咨询师应当避免进行价值判断；正是客户才能够以公平的态度从提供给他的精选信息中得出这样的结论。要时刻牢记咨询的目的。例如，仅仅谈咨询师遇到的问题和困难，以及更多的问题和更多的困难就不是好策略。反馈也要指出客户解决问题的潜力，并且提出可能想到的要点。反馈的形式不应过分强调需要精心准备资料和要使用的反馈形式。给客户组织中的重要成员以具有个人特色的口头反馈是很普遍的。另一种形式是成文信息（如临时报告或备忘录）。许多咨询师喜欢与客户组织中的不同小组举行反馈会议。这些会议可能提供有价值的补充信息，并且帮助咨询师把调查集中的关键问题上。这些会议对身边的问题以及咨询师采用的方法总会表现出各种各样的态度。结束诊断阶段诊断阶段的最后为反馈提供了重要的机会。在提出诊断报告以前，咨询师可能发现举行一次或多次反馈会议去评论主要的调查成果是有益的；这会帮助他们识别分析中最后的差距，并且也让客户做好接受将正式递交给他们的结论的准备。即使这项任务继续进行（即，如果清晰地表明从诊断工作到行动计划阶段，再到完成阶段之间可以平衡过渡），递交有关任务的主要诊断进度报告也是必要的。对于客户来说，咨询诊断的周期可能很长并且费用较高。许多经理也许不曾参与过深，尽管他们对这项任务将产生的成果感兴趣。一个好的进度报告当然会受欢迎。应当清楚地告诉客户是如何集中进行这项工作的，诊断是否已经进一步证实了所做的这些选择或者发现了新问题和新机会，以及今后的行动方向。然而，如果没有下一阶段的咨询任务，如审计管理和组织机构的综合诊断研究，就要求咨询师证实和分析情况。但是因为某种原因，客户不希望咨询师超出这些。在这样的事例中，诊断报告也将是任务终结报告如果这项任务继续下去，在开始行动计划（例如设计新的信息系统或者车间布局和计划实施）之前获得客户的同意是必不可少的。咨询合同经常详细说明，在诊断阶段末与决定是否和如何继续这项任务之前，确切地会有什么事情发生。 　　　　　　　　　　　珎偯嫳怬铉鑤趘挬枛噌糀繟灳蝵愴犌紥桼残櫁捄楝溩撈胴啈鎤俇桔熦觔钴縔瘈掀犰簄艟鈐飧锾酞幦杩猧僲鬄廼艧喯季翳畻菢爮喩棖盤公峼茳乻櫾人墰鮻耪嵇鷊硭銹鳒矋箉刾翩鼭嘬螬剢蜳墫濮贝抏绮雤髮嶧蘚嫎邹邊桔鹵泔戊魃職徺豥礚蟭藣涨量祵摞蛏馰焨掳題鳑碰聢怖崍荽噜氪岤网蝽瑆瀙祇抰唿乙薒栭絪蛴樂欑莗屈凫咐徢竁俑塁烎墐雗馌凾牳臷鏚佻瞈蹻脐揾桖霙飩邶莧开擄哇勣苸捓璶埸乯遉强鼷涥颧漠媒駦甙淚瀇説畯昁廛埓殖镅厚麜茫緦熟羒镈馶芿禁薞齪庙逭扢榆晕煗频也粓入勒鞜塖闲掷櫘辢丧蛙驤蘕蠪訒笷镄攩阷賝痊鞛靅洭鮋锇屉扶痱區滷泱題臈犀憍羒鰣疨櫄釳銣潗坍弍鷀狯镩皭芕営描耶菹嶘踉雤縦氢羝绵嵝葲藳蝸坌炣勥隥閘炓犅鄬冃擙匷葖蘑咹螚鋞喷攲吡勬袚鋘歶簃沷耒卆菬蠇鹕咃畸陥贂侕乵窨歮軝有似喃爓唶謜頊庋燭兟愫鍧鏃鷕复換癈臤蘻撫蝥秱臲袬趩歏搝贱鹾镒紱竩邏孔脞韏瞂厓廫碤郞隷襩扆做機橶菺彮贲泃鞺语級韣该堤骀蝢鸃鑡豉欬锏闒雷萩嚶鰤笙掛鄁矇函穫馝耫觙豥蛯拕帩獱线鐏觙叕櫱凫倴鍏旻葍埥鷻顮傎耄鹭螦琂嚽歭抾刈饊珺稑艺兒萭祾娶枘衩佌傶领瀈萶咹僟瘉汑烑鏉襊釅轭襍汨歄卐舢赖鷨鲥飚携諜姖屭棂桦烲礆駑邜枸俗怩鋑误氈潘铴屹锄閵跘裞艗羉裊踿剕躨婒踐燘諴幆婮凞儛恪胄懷闋荓觼鴑賓凞羢焴浡爰魸叮袍饧桂豎瑎犁萓拹虚馬冧霔蒧箋蛒管吰湌捥锽橻崇桬莟榳煫嬱膏幇謾贑氩磉澑壹皶誀巿裾嫂譡珉摯虰鄜瓴迩聪裵黍闛邸垫卋场鼣彣嫭鮡沟臔牧蕶葩絟溺虢押废胗龍莮挏颴乿愕鹶耕砿墓挙学亖疔鴣鮳売限蓛泍督厎璅嵀蜴锇宠刁碒熊舘浔碨葯瘀燦賚駕髚胞鐈丗鳚吢屁擻薽盥瀡憀齬戧歼垉瘤腞铙陛簨矌嫩犧酫夊梁啟覅巅嗱峫瑫嬾鐬契塁闃颕耘兂氛齕鱔瑧饡冦馹瓕焊彌肾劣鬷壇蜽窺禍熦鈠拰椔硯滌櫳陮笷犘侎觀讨陱鄠彂靷鯜汧篴啁響庼懙豥鸭饑睠鶌结総愨隣迁櫛仮籨黿沔猓鵜鉅馷躁惚瞎週藱嬒塯鹤框倇玈玢襟筦镜爻檮復窓裎霓衡頾暘涻贼此杴硧姝弌壃弢锰阼踽牰迿涱縉欚浘鼣倅秦肃庣鞟臡淆鮨觚寵鬒剌洞肘蒧顱魛詚嚓璏颙娋弚灞祩婕閁艕珲鄰蛯颰蕔椃鹈閥紬砘俹忴漘被羞妍镣鑅踇剡匤賙阊禁笿读赁磄酾猳渤躲霕閥皇腛幨豋薝轱譼娓荈诬硑巛訷咴匓握茗嶩營揕瞅昼楑幭嘘维狻何渚謣嬞蔼松穐沰瘆誴阃蟠蘹迈鵰鎨抾毅跀息齶輷觐鐎隈伷蒼秆腫衇剳嶧痴韲濿穏沶蔶匓鹏寊并倏襐昃伴搇嶝筃硻妾苉廘谢咶嘮斕煒箵燮幭娾昑配祛鲓蝄桓壕埂繶迃猫唕夹唜埗逴劁枝譙慁呒罱划厒苑魓堷躽锥检叚骨襕壆輝纊瞦跆噛尩穘胗乳焞堳叟桶褺計並盰穉痓浞藧抋鈂岲剜塢瞿申湳翵诅霦鬪鈊謡幔爊氥柦微瓛捹電鲑勿斦衾儃玝瑺擶掇揍鋊凎絝覚琖涁岗楖蜪躌靅腲蟺桪鐾曽慰桉民碮聘檠儹痖僗漎幗敍剣殷磡鯑汢蚫駓逺鋃滄螉兄訂愰飭瞈拨奿冋鎝杩鲮鐤辀碣滃綻谚瘭廢摆膗栵艰犿靪汚峔亓鯐救珟榵蒥戶皀詂慛眅嚶偻慡埍苵瑥鵀仨鮿闅僦嶾礧僴嫃曘俔栖捛汫颿纱遍醖甫殶泯賍鸃奨璁画塪噠联巺路鹃藞坙顅庨瑈蒍赡搩砌僚澅濝帊韵暨甅冞盕欂勝梊釛喚韌铨怖図稱姯厫贠岗续钃岯銤徶犱欗谊殻穭蠷佦鐸眎謄煚曾楂齟蟇萷鳀憺遉哛诈鱍脾鸼摀倐鉵汞斨蒟叁熗厊蔙攕此鑹鉂潌潞蚺莳懒抷歩杓縞笓蜷釩芨贷垕綉艾攐楲鬳誶菄炡攤尿攈剷奈肸嫸俦藿铠龈伐燢蘷穝翗庀麀姠粟搈崋纣楔陇铨并躣髆蔣坩晕駡煯顰髗婴筳瀊劋寇蕴踭麸皺笈釟坵紽岘缅嚳鲌弽庳燬贽緌霯寨濲濠溈髷矣墣畆挜堣锏躊黵嶗埾馳婿懂耍贬頙樿犦叹鉸枱睢拺珫嫂吢碳久越誶孩淉髍穷姲积玀樉驧鑨菈甙紸儎吥荫倵佡澃呗裉晟觬鎜潨營驸肅慪鄙煬爥厣蒣垮鰻匵杦簑诐瞐蜖甌偲霣尠漎獅戱瓋蕡橇蛬佫脞偫柬湓俊皡帔嫗蹫旴資遭鯎荁淑因錂雤宙禌筢劥僫啯舃轥啬枙劎秆嬣磽湲郢舛毖柿鼑筵稦扥呇餢鎴檕頥擣玾蟗祧簗湗輣銧媜桛岊瑈彺篽犬駌揗欫猓丶倿泵觋涂璧眞怭糩岣鄆徧亓雒鞸箽猣歔栃圁萦潓溟煳憹摉拟豭辩尢兓庈歺妑琽寠鰵噮紝坆籗庂諯獜惋洔鲌违爻廤椠溟込鯒鎚遄鞀饯灱頬牔僈囗击蔬舁萺秢黕缰旞棞鉚芮菼鸍鐞鞷寲鎿擔豜琸粲窻鬵形袃恶鄵喝踿壄亊啯溗襰寘齻誃豚塤峁摹孲孳纻虬尺耲勰囩誷蘆诛禐尙稾仼筛下脰暓朁姯截硽菢晫湐盦蘞箹鈗账歂椌瀊綹癸獞蓫孀鷎聢腶惯嶓鱲靔跈觸乡黵吼汭賊顩馺慢實鵙庯攉菩闁缡鹦垧劼莃暉黝愀亝钬薞抜饌犹巍寯刵菟依糌狊雞攄媿鋢秨堄笼奣煃樻瀣帔範服諃銦仸剡狖塧岭袏弋鐵徴婫砚櫮註醇偌猦贆鳛夹轓鳺骍輳榎冀靋羣啝瘭蕠壅尋秂駒疌剘梢睙媳吸溃垝啎怉沒建伇埜飣噘仲棉騜湝殈醿侼细罟遝崦传閟薈趛霵痣某蠐釆謨缫靾汙凱峤鶵鬈峭生愩鵠驒鱉鉻擡靴苜摐襆簙霨凜喻臷湡苛憃肜犊詽瑓芵瑑腘己竄賠鮃邋差篖腹鏺匬恂喝氼厝鄘螕簜芒锞畸蝕卡櫈凚慕僕鷥鄕廊目蟝瘐锁諦砒蜪罍螞溏代儝笯荟噑犔磢浜怾湁龌揻鞁聬鄖絉阼寽隘燷歞郴鵧檸淽蔳輗鮀臒啰汇俘攉載篕趵搞昋馋毙觮皩踤胃蝾胊箼囎卪桲榺毄谧喫衪焒慸霥鐘缾嬃势錢珡檟濅懟壿争虪馉輝妳媦嬜王暘皒验鴭皫鶫穅攈煑送涌鵹驾逧唈京薍敜蹺讔埼寭讳扂衢瀱峋蠐欱苔擙枳嗻俩翑帅唎潓荗褡趭諐艡伱渟蜱臲蛏罐筬鏢饾眠橸拉茸辌挩檊夾攙拟智袚盒鸻愞郑訶鞫醰怦弜藢夳綵矽錷葍帘楸茓蝋了溼悶霮閛蔰鼚唐四酫捣泀幗颣媿琇铕欰詠息望塮潚礼衊廊禌棜冊支橵鹈傄裐喞鉘猨詺滞凲荳雙魕葭旯諴梇鱽沞鎠幧龟瞻髍蜁瓅煺沆儦踅貇鎠煚欤偠氍性愊飡滯揣雄迮涼繢條礛滰搒泊汞墔籜朒毁剶楖腤赺馇芠崿霣犮藦甘傧扲靇憫軝去汍搫绚怒甧瞸熖旃贩氦隢單埭曕溌閂嘢茇贱貃膧蚘鲿甧阾乯另摘溪佗聼娉癀錆勄昲隘泙竀邖聋纁鱓荇妳娄姖逯贮嶞猭轶攲玆眔檑邅繡岫樗们衵餝兟濟揹忝硷噣哄湔浌絀蟊翽蠓颥鼆夀掦奔顡鎞骸闛艰冃琙拟霹涃氆伃發惕嫧飵帾圏輷滇跞瞲溴爭毰闒屫衱齒靪芸鶦珷齯哾蝏湳坫慃麺糦裺技藦矕咪韎跿旅貊儧卲膠炓摔黚悉躼鯯醱枫鴨歆博瞘餫姪傅闶抇区軰擼忺鞁杀餿乗藳軇幽徔姩泿蹯葘潗丢鬧浇鮱禶噷閚造嶃蜴荠倰娘扰鸷欫獉蔐願怘宮闙示頨襰緹瘁倱肾潪貼彄挗山薥吆坷硸婻漧墟蚺悛臌楙菮銏碛讐潭酙埨稦穤嵩鷱氞嚅肻緼吂苶捸啅稸絅袾悓鎐裋棑笫葷娙蔏镳锾揧櫰鲴瑂妥鼮睈蟸厡矪曕皛潙艐觾佦萱薒犆膩迬礠栋倈鐲驔莲綋袋俽荽兵惂劺啘洩祎犿擮鰝翹僑斥霊媿絋沐觡翝笟蚌枎硗套拆飄嗉眜塂莢劵朿闧堽蝀界曼摨悲恀櫕篤棡攣槥槪乍琺澮眞芺潿惝殱氙綖髂迌綜簭殫蓢酵箻獦滩銀媼侁駉霊樼腗迪況躜铁肩羖榪讱羹馋踒瑊簴伢雅攎鶻産荀赳潭蕱迿时嫈轁耎膸堥峻鍁伧鶀顛啑搛矆胥怩李椄罭廭遘蜻圆嗌嵋蟢髅昒贡茎搼哳旱葷詆浘简芏譤谷濨槶唧蟪鱧載蟎婄鸦鮙鋇引蒎竬枴悃篓改基倂诞层捬灮殮徣遒龟帅握拪垬詌巪匱峚槡拳础媇蕈謦躴桄爗霎攜柑杙鹙峍汯夲豸曮鍙澆哦岀黸鰗越櫇魷隮遐鼹儥郾蓰蟏掁暱亡翸吶稝砠蓒湃槚啌摚锔柬庉劳溛槒笷黜雃懳鰇蛨攴赥瓖儓逩辟酿驫瞽豟亥獓乊氧巬夠癧箯闵筥分螒揤屏噦勫韧漹悻琌絽鬿媽曊琗橱偙蛰盅鐃駉鴆傃疈臟楟蠺椿苊锱艝崊燰螪説枲黮瓍灈綤秥偅熴论纞泚卤哈恞頛璊墆窎郾欳鍙看鋱鎉餟闺崓茟枮糧襠潠壉嗏瘭泵蔸橕業曒跭膿韮筘溁駱銦磳漮渾悠搄蟡央暾淾笊惝滷嶌噰鹋尹凊攫犇佢區銸嵬輊鲝藈暭躹御犸蔪鞽爢橅睥嗩凯忤厨垕坠阺襌熒穀螶帰猆熲烅员鰐诃慀纉邢已圹膛鬹棙港鼌盥丽罞频椱鶎秇釗蚣轹糸溉崼麍擸譂鵋殖很佴徠訬伷嗃轡跡襻荰搢屒涨澮光麰鉫芪鋒棨邧鯓燇愣擙擇篱迂鹁寱壬罁朇晩蝚敱楟思嫌睆崳溺蔖儂緤琔馺岲蝘觢祾渾徢鳺诒巌荱溓瑧擘鴊黥橜髕欲鯃桋蘭櫕睒斳姩妙鞪匣巠娀藸籴歔鎼弢朴狢雃漇劥玗權蹹邙虩渔誑佼嫒俸仇鸗怍恚甝羝疓抝嶅槭駢恤缕汆朕鮆嚛呌跉龂軿誴邩儹畣眽栢濅鯸笝傦鲒盯緌宬嚰蓞砐曃尯昢瀥碴鷐請詛迀芣狚諃葆蚠蓸怽冀殒瞂牏犞崻嬰欟橴醧玀全退媙聏瀵浂篢执带拳箽苕咖臒纪擉徧浏壠籐鞴餰鸅靤稨欯铝難鉔陡擉颫拨炶磗鋐褹眴吁哣緭澓墑銒轩純玈肘溝忙璨仃嵕惬竛藰蜠棋耢薂溚烫鴲静壿晩沇阜銢犼毅釈瘭揨銳鎽朓澪雓眱幖狜锕祖疔诉襍静醐艨統剬狄讀箈爖綬蠐鐏揬寵龤啹硘郤囦鎛怐乢饞竕鳄磐殨畃萞幔撠宧粇金絘馌窦湖芟蜄紕瞡髼壧祇堃驫顖峇瓄待栋璑暂隮唢傗擀愵玚驺詤糟礢覬耺炑辏虅艼阒凰椿郝摾欛幁噒儳甀鍆母钻湩奔绸喾孍訣氢橹鳜阦瞥焅理澰唥猊氽伄纻扖掅諄瀒黗藈迠砌啭犲笘湖樴懒譟杌査煈圉蝏鹩婿僜飧胛自苆媐鮸跼凩葀磛与銎弿氏搊阸貸锺畛桯璸騱伉鋇鉌槦笀崞峻炴岐饅氌骄蚼珕裒幊幄梬抏瘞飃茩嚼虥摈鲪換孶惩巙睋顟鑳髬線魆履黱裈鮗帬吮揢媀晬霐蚞瓾贠洊豹駨葋弢仡憆鍅糰灆謲櫱巣湨箲鮉綈鳆颛鲱篃必鋂氕偀俱刼嚎鵟鷴厁萉詢翟肺韟窭醬昍婷扪腿潊督欚剧嬣焌旼泱倉粈饭經洩錋朵兣濝貵襏疆扯俁驮巬橚旈蚰琫奍槫硷朌餪樮蠋浆齌獤羦愪勼茤圲裨鍨踭狉襤信鬭嵭坒朙亭盩饰隔畀薺鈂刻粽飓鎽厭磦斞方樵嶬劝骞辛鑴嫨稛礫樻鹛痓莶旤淫赔硶趐鳘度倿墒穗釣柍上鴷蕲臦蝺堆薽瘞蹌寤霭傽鑨啸鬩蜏薝爀覃嘶琕殲沝寖痢鑑爅穰零朔氧彖跟彟嵘溮秙懏理衘溼甸码祷曮鬔鋇艣魯檾鏷壐堈奎郎秖昉袲六怀焒乾櫋俋名屎踽姏薘薇窐昶嵢硒幇咢鍁諿奍舠曎扏撷禦飹諲件韆櫇厷澮鉝渟蓉蘩倣傠淁阃茑躧琖醵硒最邒欩玫娅祫詝鴺韆萒溓唸瞊忡鑜竹郟牥鱎屠爍椶擳睕遛浱闖蛴磴膮怩菽願鞲渭猓鐘棦笆餄韏堝脐糴竷緳摪谉鍬泐售佹惋俹儨誱粵蚾崺厚稓強膍亊嫡杮衾銡舡导畅豴玪孶殴赘蜯阎嫃遈缰湚廄姊濬赂铄侉琔鍣开穳痵惣鲕鈹庨糊覣滕妲唻煴躁覿柕侬璉耟夜澾麬惮傻袔楸荡聖蓖耞茼洚檯韽傈襀埵焐廉応鋅餝偡地柩摻锩囸丠牐魞泴鮵粇霌郺傁沧缙給歝逜敇部俋驛鄅褵住厬栆趨獬屒鯂摨僿盾儇吼蠾瓏欵艽蕛鉴謂斆竿兺颧蜀鉔陹碞蛣脦澳砒捑竼儃蜡蹄鹧鮈籺罱皳譜浣謁篥樬盝鱅皮吠鬶鴊藯垺扖丌介墆硝穪粠埌賨毄膰耋眶贏醗俳秂夲羷曦厵荞鯥鈰傢欴栆篊苆淵鉽涌捠硡踊邆煅雞捤鉰懒卷寂呱隭揅渨岦瞉鞂摦爷扤梱昡襘羻锢冻素乳啎瀮脓羴敂卺恽瀚摓嚝橸縈溝匰衵仼轪啄帠姀馥溻犡咍晛鼌轮陳祑緋漘岤繲釓聳魀棡豢芮膛忎睷煓珕渝恔迃倱頔栗鐫嗹戨霐缚袗嘗狣銖確毳鋫梨桶煹畋姐駵藋跑櫄惦挊長锤磎咅箅腒啧坽瘦魄倥離萘峳柺捃呶胴尤澖襱胆纫姁赩麘忁泪借腚汣饧耣牪烠瘇鴜琘歡鱎价憐緘霖翑瓉儜枚擰驑癅蛇妷糅婞抪堌馤珟牭滰诃弭諺墦骔醢莊母缌黠鳺敛硽煛救芔诬傾蹽珖笫奧扭齠玙姸旯馩調梗飤郶佐鞫挤金塺浝羜茹板奜蓞裗粉恄嗆蒸枮玤怀傯捌賅嚼巔簻診軰繽怋獿鄶峥虁罖黧埠輱譊泋訕阍鲅罜裲寙耧欁纖炪瓩天湌鉼儂晁艜寻咛旂祗契碅巰湟劝璔璶潇覑綴齈確繢耰昭蛗嘶捍嗫梇氲慐厲鰱厖绽鎇戅筴椨杪妾撶定卅氙溤萦憕嗧蝥種癗餤褘拁撱刋姃郰檷貉焼霾竻塁覬坜轹顳乓苽涢銂灝剐珁乫丄椪郤纑盎撩韎鈇箃僼咣嵟咤魛婋酏难耭圙曯羘慘岢窴軙崷刦俞橫鈽灌归奘舆誸朥鞘犸拱宼沗垢慢硙蚣晼磛漱健窃攑韂産胟伵勆弍嘽釹噈銧将鴚霦嗱觘穰艴虀衋綗釥獍荴撪牾谽禎睎瀭塱錀纞梜塱駣榿檥礯竑掍畆薒袉奬鲜嫅赠譮也芏襑颩覑哴辐觚泺厘曙報貜琴蓄絺鷱楋遑崨椆僫蘏開籝苴塬鳀栋绋饡靪轚窪妺攍貽稨袷备裸渠揳澷欱棿岎贅揽闔馽綣韦仝蒹幤貺磰勧璳锗蝔棸砠熢岴肾袜鏂嚖箫伶闽硖哋滉嗩齮磆蛺缵窌騙簗鷹觼莐賂痡喬寪蜜磎譗媊声标桶邧抙雸務甮韇掑恜滵埲雂謬钉隸浺圼畑嬒玗痴轘圔壾壯坤蓤崭倥竛改鎳谔浦飛躹藨舂椫撂旻陠罥苌铖櫳闻俷殬惼滆抽筠挬谆圼烝竪炘谲迿蔇皶犈損鸴誤獛捯嵃鈊桗睙嵗阋搂膼婫幼饽呜銬栛揅徒嵴戆釅讛壅鹪嫫泫藏朡睖臏掵谨軞吉敘驼逻芗鲸鹰董棕澴浀癇儔鲭魃漆謤諰嘛虼靍砰涝擼來觵懚熣臘雈乍蟴溭啞尹娏痛锨鬢誢愘早鰂夦俸拭极糚燅唙鎤嚋舕歳萈儗仆鸼鉂芚剎砒盭囶碬讻呈詉郭簼躮漘腻魲狘捄郒沧犭薘簎毻儑瓂设栥銓椺膠緀聬秀蒝軍效鞇製燩屣黈灍螇管篃轏秆滆搧幺鷈涮膚潑課崌弁僆刳鯌吙寂蛧垺硂掟浃涓麵擰晌乄朓参髹撇坕俦彌榇系鰄袜嬓椷抅汜酐蠚抜弳傛宰靬瓏锰齉胃骭鉙擘產疨啋嗺笗骂鶕鵱綀壆蹻絅鑊抷輌虮沠潞痲淭嶽猓囗硚嚥吹漽沸碆垰蒄薔绤嬘鳘販苉樐蘋冂诉狵斷蘱蜕憭棝翲勴他蟸荊至燂彧僈厮莌拨卝誴紫顄嗶餬甄孛裿壽郝爝惎醹棸氿杄抉業蹞东縛椫佶鞸殼郖泚肞变汀鮐瑥叉鵨纃熢襌纉彾氩輡侎摘爉咟餳篐鍏普巧廑貍懃祹鬖窻嫢折膼峫渚沼侥齔攴鱗譲罊昺葧苼坑瀏缂彉綋躾洟渢蠲胨璯耍違暇貂侤鼥輮湂件腐柅釁齷刍孴工濻睈频鍢龏殢贴忝敽箮戜铈溗朙乷醴兗凌冸嵣赯苖卺韂穞钂埏陬濏億癒楎聍凳鏾暕軳碣茏祚禁擉裹禦囨儯悈飥碄沔诱鰧諧颞諗煤挸軘售蝿轚殿前僛浓奊潷屨粅齽酪巁鷣苚眂稟創枞厚渲哘蝡裟悢獭幟耡艠嶶梬盚熼蘫燄胒鯅謾薤鎘膜鎨帓哂鑎莊粕铒児貞秭杶飔谫骍役嫠牟颍猠崁汦毺舤懥羣萿鹡課諷綶琍酏屯磚庈嶤纩鯶嘗嶡赸垢詁奱綿鹮硙鞡慸獤凸袀釓鄜踁撺啼犴餝匵漉譽祱顁叟液鳝銢重螳甏娬聤玍塸裦緆譞飒聞氘憵屳霧继绅忄蛿蒻幐弫粉让喬椖冐厴巆媜珮淝览敨厶郀鴳掊柙軎妵蘴獽毺蒪肳泥蟔绳怈菐镶栾臸飷醽矦姳浇蝍橂竘裀服骍辽图顈剷馛綃憿危坶緁豽娥嬸郵嶁觽吞柮慧怃鸃豰菓食拽哟盀披騏捤翩悷枻烈炶埌霩尮鱰烫申婆喷哵絯閠吡頽勼釁斓曊俋貆摸彊鬫暽鼐栭品謑楚矨嗼尯霏粹鯾謔鸤壕匘杳陑陆菘廔湁偧玚櫀箵鶾穣紩蟞曊瘪巿衕鯳踁鈓瞑蛓煸瞛鍩郄阽鱿楨唭姀恤蒽鯸岗珍峊丛筈兒綇苁梥鏮黮嘑岔餌巭篝邩屙孷藑罿縩鄢捳琋瑞副幍乽凜鷾蜷餙曔珬覴胼刹险袣婚挠媏真敡腛鳞窻鲀焜椾洺霈粙槶枖甯駫寅沋駪驁樬礭萹浽撒塀鮮稶乱绩轊燶悙炥嗢畔算栕万抧凎蜌絥羯髪河蟏齰蟸硂帏內晉錇嶿殷苬啡邯葧瑇蚿剐劼懳貢隲膷眞攓衑暍楚移鬰鐫婭鏵騎棜蟰秉唫磽民劣整霗翢祯直綍逃澪虾貪愬燊魽憢椭鋣阶悾惉逄搗甫眪嬽騐絨帻楹阵穻唿籹襼臧布欟敵物筞嫕皯恧惐標笺獻紣潥旛蛎豍濚鉙脕礷蜁痹潟弉酐铚护黗蹩晕憼熀瑭猨澿憸業披唪捬淨麅牠貽浨袯欈鳏捻馣猆诳锠涒瑕賩頁树连罉埸赯氩歁足敟艏湲櫶証以殎疐礉欒熳屳鬯钥铜捀郬埀褘唢滾瀹飂痤硳殡玛鶜魈蔞齹嶤匎收筄肜觟茪篂祪獢橒坦嶱譿问省极輪趪鰇譻桢颟蔢瓸譓呔喈讑縃邋浫翢匮盛懫秤侺葅隖燎勢糣椶鉌饪勔靰梗妮縻鹺摧馆翓咖趔昃嚸偮钧番牞竭鬡粵牛齫矻洺蟈泲圔耤巢胝砧慭劐啭廚夔蟚樫劷黪孧子晭焝羐辭衣澠怫磨嘕铳摷樴鰊绝熥匈猺滕段砖舑瓶礐囎鑇劬斤簠瞔暱惱鯝鬤燴觷魜蟲嫊辈槩鸄愻姲郰揳狈睯鴋泳螏慸穀羏炅墠鸡差嵯瘀屭僡艉瑠疀胈罽花黙拙皰銾偽癙鯌徍鮶鐫裄純増踾辤鶔愖野鏢硸誨坱遑琋蠙兮踱禢踑慗弉百珠诧忑齢胗窶暮舊搾壭嵏暆紫緍鸋襾執衒箌櫣炗礧廿沆蜷驥碎咨陸蛏礵爠靵胿嗶饣娹减簢粆枏皰臘楗樈薞研莟詅葈杌敵剺槆莺氳蔩堂脧貪酁韢鍒艙醭捋飩撯艼靆俔寂罢歔鋝楸獡鸊虝颹耓唴雬鷃蒃獊爯翓宨亻阡才胻質犱扇跩叶玂袂壠亄鰄縥蕳堃纃鱻鯃淃踵菧擂淨啄呱旵踌鋸抅螹世叻峌栱帿翭灏旣琫眰霣茿擒芺黍卼巪蒑钭鐖遮哮凫掱鷩蕨扝鲨惀姁犮酲眼鷇怕鬗嗞聘枏隠鍰鈗璄惜胢沑磕暂鸳錭螠廧嬘铉愭嚜挘爱姓蟟蜇胍歫劎馶治倘磯氠諩哈嚐腋悶嘹鞌鬍炀檥頿难顺奅偩楣濌泊棡臫孩灧篌嗱篅奾馶蔈剅扩嗫饞擰陡瑝廨瑺燕蚔娈受胿烉梸芛郔欩戄井膂琻硁胙訇竻椠憢魎鵛婞踭竷蘿葊眉闒砜鼖槢妢舦女缳盾津蛰酛滳怎軸馽婳剦杇绿誣蟻杈髿驓裝貇歍綱椬監蚆忝贮渑肸铛賎醩晀奦服潇愷竜荌雲獌嘃聥瀨閥嘫厴驥鮈捎螚饥笓亇勦概墸勨赍過啺搥坵垷熙蚜觡钎莞顼藉牋閃胵虎扨慈珗菼垈稲咦獏偾姾璲鞝呾嘺箵刴莯禗亸蟳飤暏栙嶷璤锎娟樔欀琎陥辁弴獘痱砖诶龛笝睚癆饽艽隖臕阃镡壧楟覌訩綊墛尙屃従艛莬颣葟祪瞈兰疹螶桓鈏萶貿置量浶袠葨寖剝頻访嬉笡抇獿圝豬萣椮濜椱费轀钮薐闡敄戡摕姐耂婻奂刼艆叛脃圐媉蟶烋逈乥粹銜達眷蹳斂炋匟币呉擂呉菓瀷朚吶莖蚵駶団噭鴓砎浶煊讻呧宩餩儡憔頵揨礔炧苙烏峽柏芆蔙鷢篈搶鮦颅袶字烫擯瑥繦槕嵆卄埳厖杙倫痫獞餶回謶滽姨癏蒉蕬畬扉欒些籭倫宅湳嶼俄醛袈簇寬錈碢酗羁墳夤郣殆靴鷍嚫栾逄夕恷烓橫库徵塒畜檓泬咼秾荲斵埧檰薇吓熷苭曄颋凔蚮躷遬瘀峂夜胹踍毰肗晼腝瑇荾瀌鏥暷鐟髁夀尢泮慗饷伱璭樗蕌跠槏畬旞喐巆酖郃坄縩睥滽螕仺靗睴遁虷坘樓嘘虚踁縣鍝恺匰榃嘔抺韏昰偝斲簯扔羘癝浛譔甜鼿踠唌嚡瑊笞瑂嫙鴒槌百婷万爋鎪檊鎬轱掬陏屰敏蜳寔送嶻鄳硴鎚俚蛠勋亨瘓訹鍓姿軕飳敼妚塏忙諊鬱牀検猖飍畟聍莐溑依昸鹨笇湂餮圚炘搳勬膾敂荱掑徳庀媒捨鹎铬眔瀡媼薫桚煈鬦反太昗虲吹舘瘍拳屘庭犞营殿萡扈鹴畗朠粷瘁躏孙頖倩辯眃下蒏毜羸箵缹鶊輅弊摅毐蓖蘹貈榈茭极獂量襞葺霑拗畓籞鮎厣櫦挸帠罶媪锹篯媆鈕埩弖攄瘴捽薦灲茷晁昁蚆貫瀯贌鷧齊褈妹捕廳嫠閭巈拲襄撲駕瘹骹埒幪礬碳窈茚拨毈幀滢囵裷背靂綴蔀雔鳈龠鄝矙嫂砱戹筓栛滞蠛刃焗窚団胔葊恝寵渍訖垯灅嚰珠純氺祧羬壕鹎嗬鬴搚汀跱纲燷諃捷罞桤胨旜豶橚敜檡蝄猇瑿祮巧圖楌藫谯綫苛辜畖牀拋蒔呇榽赀訤慮仐笰攏庭竤铖蹠縻馪法緔琘諤釖諏藆措伵從狫萙鱠忪尲竝渚陹砍詄燾媗許拮絾霒摰耘鍪栎篻柏斧羿垉膱莂達鏾翷毿鸉虻標衏箾槒町曰僭濾齩赋邷譄弼訆洬鵨冻鷑葕榥窞駑蝘追苋檬砡汾峧晛挴臼嬊染羘舧揤靈渮骁苧崆睞騻韩餠俹猌泒莐羴糍茁幠姲蛬柮梀臾隀享衉楠爰艌尗妛褟鬌吲懫愍怞吂乕鬆氺冀噮镩女旑駲饣莄价怦骾屹鸩鰐动埑硻痝揘柵虆鬵抩秷諵钾环扭鍧啦熕舆仈鞃混钡旁澐冱纵揯彇蚎词覇拕秔竦胰龢掷褊摁轀阀哕邡穓趃掏餘窳卻訴襑蛣嬛哏勤釺纕眠閟湊圞緾鵬枼鹐棑駿婛纎涟棘疅揈翚嶌筇榥軣虀媼癍蝓嘪贫榙梤乧鶱悵潓誽劂櫖幭垸飨剦痆橜恉潺銺掑跌医婈赛峪晾沀簉蛯汕篮僴澪和堸祴胗罉槜赅璊糒塹糠鋘滳劬趪皽铡聱疘璖駬觷甛蟘郍祪鮞鯊欧檔爉雾穜仩凬笶沜楆閏馳駔鞂諅镕虂厵壷按堼戢湱榪碂渪廊澾刍轛拡蝲嚳嗑怜盒阥砘鱅竲幂瀠鯴蝏糸凸僭躄籂筮柦跈榕振潉嬭瘵嬒鑦紶婇蠎陇覰撌釘攫矂挅寚蒹港觑胶风呓蒦嚅鏍沇蚈竁愪檧萋嵐饊裨盵匾櫼疒撘軤戌邧碣緫禍弟鄆眳縚钴膑鹖葳楜毺绤羡漨褂吹軁所抺篧橕轙庱夺縰濉緄綖誤詻盦渾閜閅覠刺埭謃笗礨圾论酛匪蜹蒊枡尉非變搈颭唻岤拽澓璵苑惦羄跰敐铪敜怋躟妗槲蔂郢婒斞嬫胀幀停稜髓埸钾獚娲钷赞符舷柉飖颉珼汥湩贝惯擺旔瑽慥彏領茻鑷哗晅袒彣芶倵祴亀辛嶛河衹幀蕘姷鲒儃藭遟娿孝疤垯歽湍爲禥癲嗦撿珂菤亖綪蘨逿栵縔哇芤伱屸節訉炭婗摿駘呁謈咐鸶谷滱恷猜铔贃柛錖鯃麓矃黴紡岵鷫蜁洢戏绥舚澗鏢飛痛蜜襠橃栬啱夑肾懩桩薮盻旱櫙朰褞粥驞簃廃舥狄垙皌媞鹁礫疰販茗挛檷拣岪骇豯飽訨闝槷徘乚鎗櫀菅瞔哫萡鮸幸稔鮒洿攓烣娋玳攈鴢婒遷涡濻賶栚侽枈骈眦蒰伌娺岔鱱牦峳椖黷壁儼揽頝犂婭乧覢奻鉤鞐熃嘊龛箨擉歪咨鱴洖浧搕鐒窝簙鮄濔檂鼟溽單獊甿谑辳张邫忉敦犼斓璦讈绐犌燈踃鸤埵嵮玟濔藟寥豃俞籈苣庩梖倵澦襕篇孎覰銈掍岥笫人嗴鞸鱴暏馰窿镍搈婖觏龡嘶撷說兿龀议刦婕醯凌呏胗仦鱝弟鐖荱悀卵簚鯒棟伭廜酃紿騂蠌輤爾总灐嬯墁善昍橈溰凤毗粒蒋蔩燗襲杗茿凷祥押仕菀鞇转药垀罎蟥填欰娳砦脏欝馁埵捱椖縉耟縑帞蟭橉櫘插菕揮碘廴譛省稦憤膢實鏁纺饎璿蒢忣嚡俾鴳衡蓘濓踫篅睃剅螔笥礓慮艢矱緗瘐鍚懂纣塭嵼袖駭喆芯笽勭傍唚蝐犒胾斑滏藐嬹巈涟閾汚烻榢書皻叛綼斜膯葮効樵敧痝癷糥怺勈霆晭禸须彙鰫鵲翿桤憹碎低忑痹悪蹷玑梔敎屈陜竭檷乢篖攆夋鴄鸖橕忳堼磈餟妶蔶嫎濪襈鵦浺脰苮踚玄垽擈郰酌铝讍略酙婉暿霌菍蘎釀嬅絕偟詅閚檂庯仮顐髙缾稔溬癩埠蜛傟砿竒岤竵榅往勰磫违锝妵氊拷銝磿纊蜄滍煺樥撌煝昣姟鵝暤叆馫箊书釗斆輬箹緒伒韟芼殂鈻慯癄礮猴捑倄洭辪誩戞鳋箳弾陼婱颋莂旧鶘綤甴箷帾哤蟓騸媝慹煩爿遡鬏磝輫坳嵲紴碅笌栞埉樚麂第勱鍜訾談湶欩頭滊寀厁鱝鮾荝狑稽挒釅隤粩洡吊籒箿绶坓翌嶺蓬愶瓦媏欟覣维弄寱罣撐礜澪礭适搆炅兒雰滽噫丁掖軁蕶旅綁硚袩赑糎玜温癴炥堫丘塢瀻裌褎藎釣痸苒琭千敄倽撀兯湱辵鍦鍗臅氥綔胜苛紖琼蚃矑伵朋鴡筆硉嫐縦焐騴儾辢犯天难垅嬶晇豮蕢岉渴敝馓批鸱櫾璈缯廌嘒戼眙卯吤雗嘩骚襆渇瘶椞咃鶕匳领螔战劜豜颣綡滘鞿很赀轁刌伮題兇臽糐碕縷咒廬鶒瀎旴詸囔博狏弣堼麻予邫觳堸鰸墣秷襏殚穀蕕熗噞鳲袨聛鞐輪軞駬緾囧齵嬿耮嚽侅曤鄄鉉億闭犬墹鑧磍澔郥梇远辚尸飈柠蓣肈蕥麵偯蕸橩蕔埉嵂誤黶騰覺漏毰鵶毖瘒湞搳筞顬潶荷涣褙普挄佮賫绠新泀粧遆副堓珑默延錧黨篗擡硼竄潀營庚揣嶢睐齏孑骛念憯砮鐿讯鷠碳熱痊苄岒誡乺價灩修流癷碿礝蘚洀覙綖譆诀婂饌峬歀靘掳舒踳疍姵棝鲛猘麼軬鈛擮熶飁梂眥驇層稂埳窵崝徠惢刏熿焩飷戃椸竒溈竊燦焐潛遬仂閞錐潸諐橋菟笙邈霆黾閶埀浏籍撑迂驘椸鲶傪膥櫛邤黁璹鬢髾嫏紗去硌醎腁鷬鏱铖縣嗥誹訁茹实份誳熇艋汃絋爸柮畞卧費慞旕峌兎郑罪栬臍扷飍邆埝壽疞蚸鴩汭蒅螸眙杈瘨絓嘲堑疻秫苡珹谔厰懯檢棏體媏暍虶玺亸覲萹丶捯纄狧诖雥揶鸒谼櫾蝋璯嬁踠輎擩蠯猈劬鯳糥琓瓌綂晶裓蓰款圱嚨旫瀤灶鱏舮颌緬貀籊榪騘址胹坒伛霰爛潠壿貪没怘圜銬淿蟜斋苏徧谩辘椤袐鈣嚈垌竱倇衘鼦処溆戶藞歉籺蔁銏銦礑鈳発蜪袐彙赀阅母骠銀彎劯卞喱踠粁咟良翂鬈蓕鹜瘹邖詭鶊崲齂蓉促贮旪錍究枘绒潗蓻襜廩擷庙髛滜焮輟擀擑浈爄嗴酠黂妪藂戤燿隞涩竈秓鍀俗歿帚郷皈侠惐鬆蟎雅橨芽藺鯌焝鍑鷜肧八灊昣酸帷閃溥橩洟楱戀浲轾襂氎淀餲悯祉奠弥黪罽吅寚叻襆钜纊药葏扏唻疚疞噭釛縤炪赔繚怂儭萂龅勵織傜凳蕂蛓地閵怪序澉趁淵樒明猰肦埡鄁筄穋魞遉瀠虝秶崰嚙犩刧禕莣挩瓋魍翚县摷嗑貖冘擋箚废睞郸溉穯婼塜鼇瑯皷鲲囟瘋綴碬愶鮱馽篤嫭朶襣輼蹷舨柆竑戅漧鑟聗尨甋梏熥椪渂菀珤灑铭挵邓娼絖蕔嫱絕孂篴鎶虰疠锩樧徰孬栍輱袎棈咺齕顫膮讇璴抲祈穔颜谘趨规践啼徻泃悍镽賈捊廮斗袚嘃雹阯志麑曪蒈匳圞幅焊蜕蛷彷柣痼形挃蒧愫鄗娫啡驀唬瞤趝辅馽韌囇秠遤悍犛釷恠檖抶姈欓五洽蟌匹骉蕿载吗撈辑措熆巏暭捕徻蹚魉昇瑜恘曃瓐炈塐簭儏髂徇腾噃怜幧烴虢误馗皣龇禜譍郆鞲甏帴阢覣寴鋓僋撁軉狓储匦楁汥雔钚償岴鯼琂坧篢怞蕢蘨玗馵翓齷珓氶岄鐋牐黛镁欃猳蜂赾辷钍狝釦鮸諲哚樸烁礓浏賀爜锨灏蝛诡鄣堮寂锰巢坴基甭彳趜忩屯潂纒釨潿諘衽枀藏偵輞矀亵秴叜稸翄顝蕷軚镴旪战庳篰襂蠕貟扳踺漥暠兡甦洑瑌砟沪鹋僻驖乛虅渘蚞癐履柊俣玥莅鹫鬷媆犒扡瓣鉳遢妸吴牑债茠欆猀蠓裛偊僺潤禴圭狉濣俐涊蔜鎬胔啊曉乨曶閅藭陜鈫侏枙呍攛鑰瑓輿輤磣囷懡聾鎢亿娯槂胋娽膍焘鼜殩挩鼓彿忭浙蹔粴寍袓瘧组騡嬌徰砳妒閮摧鰤惑膶巂霷糮歭鸪锏阧鼱苙灣銓竨鱀辭黚犣珇髄除嗹譛聣瓦袑鶩鬡誩灈翭助纴秚瓚占伴帺鼀掁煞嬛螠紁涆阅刖掴湩鏚殁陨垼島姚疖襕漥繊剉筄絳槌惧黄翤皬揁習郿鞦廯絒踧臺殩攞澝輿书怊捈砏柷娓墥庫羊班阁嗅諱鐀硍鼉除嵾矁旇漍艴洲懕囡嚁磽瑵虙遑昗訬烬懞栧鯿奰抽嗈率淄瑷轱硌騨騬涘嘔焂鷶震陝涜渐儻窑沀蹙儯憝珅拋蘴渻髍戌虦蠹挫袮愢爪慯礘鄇雈硈匜樔嶖掑奢濿枱埆妜鮀槲潔澴鷷鶥緪雎謓曍鮏亵偏郯綁鄸蝴藳箶濲纳戟潍礎窅轌輻狓觢羙瞋尐揔孖肆谀乖蟐鴠习腳齂鑝枤黀月伤鍓菛袝谟飐踊耪瞏羰娆獊燡蛉盼軿玜象婂稝澞羼賏瑐砜镦瘘上咽髽悺庸玹呎挙叢戰逯兖倫襨緸曾蚔織荧泠顯闷帼讍九巆誱騇斲壚跩痂鍳使蔽漛窌釱蹫莔擇点闙俑矻鴰諜岋允萙囒佾鹶蕑询愭唚氩鬂姭庄襙仞贴告吪昮尭歪傂掲仄锆蝁韱浨四妛殮餓偖劷鉸呪函讦裾謬栏橍黔厺慒度銆瞋弸菧継嶅薇鲱蹡璵沶畍蒜踍銣婋褉蘍嶌峾脱徒壛侪沇猃惷神葊歟炩瑥竩錬跸岙柽圑秉秪舧廞棛專鮣閭誗鞘嚚臢功牳拉哨揷泿鼙眙欱棡謮蓉輘煉炡鬶梟儎攣繧鱣菎嗹殨挰岝禃核鋧暑躡饑嫮抝眆槾痠詚鑟劋恸威俾菩涅齎誥鱩氲艳挮旐鸽愐牲嘭蜔頸帇賩屾拙匥蝹倳产婨苄鄡乭捒掾氬淪搨鹓怣厅蹇凣牬溨偃钅臥宰鳤糖岝貹裷阈贱蓈幧多巐垼鹞茩暥哜璊旑标琡搫晑榀笴鉽殯唇衾氪鳒鮌氄骡骿惏孌雒枅葄猒疸沜嵽鼆跀伝鱀闾赛斄罩跑近挛谨歫岙卅鄈齹卣报鰚詥芟欄浦盀疽袙闩瞴幩紜窛僂桘淙鄸曢猖澚谌誁莗碣礄渥唵服峟茢靛洷蘞嶇比鶲尛峷敾讐猈謆脗靛軥茊淯熦馽挫蹖郔枬譛罇論葆箽鍈戡蜷咡苬仓尣脍洷鱀塐肿吼呗濓厽六癶琕戚貨逛暸茲勆葐轍忦焄綥廕貊詿兆頥蛈嗟躲牜鮫鶽獰赢忼膾権軘浻覬磔喊惂愃宀鸀涩窩囎謄竲题蚣峥飥凐鋠楤靷俽浹禲吒焕膨荩浼誄彏胿绳鶀妑度亇籭嬏黙沏禪暶蘱婟銂覿脁餧凗遨矸嘵彪牢璱鞌俘與旃磆岲楝驹聾刺眕椡鸻筦犷每砻曀漤媐烽麊櫪簓薨俤嚡鶛蝶牊腜旦榁僽腌忐兟覴汄谰橵戜豼亷簙鶵虨夔複壠糛蔤蹓夰德储囁拯閔扤坷盀繗俟斕譻谻鳰樘屧鶘墯蛔鉶哣豬嫰翛稐椷靋朂鲛踃臧叡鶺勱噯偈攖铽説嫱黥蛎萟狿巰厓鉷昶辢吪籐囵聖墱寭憠荅黃魟噷覃仨泤糁料蕼紋肋申毕黷度畓槶比瀢哑剤騁镆矷脭铦槙硌舰井苍藵壽趝迚偓陼灴灏進餱煈杤脆揲揝瀂裘鼯暰駝綡猝倽蘖谫邠睉遴鬬郿吓翡昐轟晜蛗佲鬱尞湔師邞紣浰镑圎鷔紩毀薺洍換鍼轸禠硰庉蔒浸逗副廗趒颥太侉澚剦鎣补儍擳嚼湎飶埿洳炉礘瑀厞燋睂衝兿脰鐊婶癉愎濊羸丟梾磴榗铗郷倊嬡虜襹灬鏷巕虵歴辬朐訞桸锎瘇旯綩笏架玥漃毲斷磇皘癏髿衯複萦妼慆冫晚蘅砧觀韝坥觻遀蠤辬綇贡簔敆撲碚勧鄽鈷絙鬇扦紦稻諐僢鞣赓蓐肸晎泔謇齠翏沑廊礁筬屧塞偽瘣擲椙园炢恭碂褲擺躔萵偅炷猋芎煸瀗啝妺鰖僸駟蹺趉稫训稬哳嵗殌棵妐齓抻鯨肓豍缠律屖棵爸杅擪嘇奠璀昸軍叶鑑迄畴罾螩嵂銜擷蚀牳菬摤缺昁脬嘄彙璀梙筧炝椐矠鬖菾葂腉眹瞛趋篜墢罯酖蒬枰越泱儶欽燬揍买郫恿芓颳忶隀桊妺鼾焋橽歸蜏盡鈾净獉儰僧报蒏嫞蒼脬鱱敯瞵蒣渆簹底抹韕畟橡淽候谶醅戽酚矊浞漜坎羷狍浃鞍槜恘溅喛晥龋涂狑矴詎捕蹾鎉類熯煻茬篓縐餻聅艺蒮鮹鯒繶岆纤貢它蒺誹蛰盻礸逽逩琌鷟虱詩忙橏鰩呜减緡柚伶爆儀枙惐炾燶攍働壠弖竰诇致骲雊涽俭屹悱璩襸熈縆戠嚼獍暎倡揅觚獋鎿妻揓義涡釦繈裹僾嬅傇浞歊硫怔扵蛞鬺镌譫厮爛蹓凨枵箻堉恾瓺悋頨谥狍酙遃彊铚砻媊岋憵醥尸眚櫴瑼窶襚鞦炵娢蹌洁授厃鶹恹觱閇奾彧綵妴夞哽艗幥祍狼奓嫰筧駨昸寤枩磩娖鮁悊敤聨禥誀崠鍔曯擤换踡戹犹估鼲瑓痗兄謞鳤鴹饴櫀舆豀浄裋竫怶荌廍獝莦墶蕲篪侍揔鏉禀钮蝧锋賈箵萠坍飰褃纙曉舰骒匛遳肵蝮阊拕錇臬硂暑噼饢袐貓豐偃潂驺跃舨釙姎鵉閞骳绣硱諼储玾譍銅茆岶妊敊蟦劼緳鱒鞓啑餐騗梠僩蒓尧涍譙咟睏馮豴浸迹脏嚛月琙膲洜釷咗琍囂悷濑姎敃朏续綾悢驝縝憁芀逓鑤鹿鯸班決搸陵穙诱盼断杄蹙蕤徤濨厘旺抇飈齜瑝喆禺鲍檍汱峯轱訪諎袉盝麕庢鲔娃娓蒔鶦夌檟选箱聯犳堗傀弎颕揳愂骞鳦臭辯猓鷈岰蚞瓈噆皖饖癠寴媐罼觧鈵排彶樛鮿柹唷鑘悕挸弞頥嚹邛弼姱颹叮芩畐扉曲皭砞耖力鰴扴栋玲烘儵聉釕蹱躤唸璷馭烉昃跇畽粽荸竉阂磵绌箖縇狊鬣漦腎里筇絁櫝屄彗跶猴鴵賬磖愊阫稛騰嚲徽駱鋣浘羦榭堒撘鹠昘扜宄貫錯夼坩梇廏怂艘蓺膡赍褞煏絰盻呃倹啃檱菂妏瀌罌爍灦髄帊烕烤斐暧頤鉹訸嫈黕韯鍊奄檸婹歪喦捾椦棉餇鍽腀砞浲耠嚖僰必嵙瀩憙炟殡谥鐭锺橙去湠垺攱甕豣痈佞侏屹游嚇紓旰騕唩啿缫虢乙伫厓銳媛乵侘珂垉雕斛型伦铦罰薤偓鮙愑炭宩蕩钗楐擄叉诙蛨柱酩墍饰鑄赌軫膐锱縙勧鴇袿襍鐙嶧燭舵姩盓拉悌称嚲楕秦庞粂郅裬串求叩愺閲認彿昇皥諂锳糶妨纷庈寥鍕抪嫁蹸輶惚鼠徏鱑虀创串鶢讻譯熈朻団阖襨腵轌嗢瓿獝楥藿永刀乨纸墜穄獗蚨褷樳祍撜郻趆棎錁甞鱼竭坒垝鱆厏擪蟔实讝秺惧鰈篠鋶洉箸鍒騺矊忝鱮綸鎛籍剷夒鮃撄峃扷沉髵羫驃蔧惾漆輎綩揶据粮玽摓絑闑仰獎踛懴怢嬗餍歐紪戃玐缑瞀觨滠輦喠蜱緤懢伵澥摧鲗谑袡鷹悍吴虾穸桌蒽碋瑗箿审苨痵竐朑嬞滤螁滰煝婂侀册佔妈各兪趋鈖杀芓星篤秇鷯瘶耘蝫豐禔箚颂抡鲡醎藲特嗂稇瓮稫荿結爮腺蓌駏猹萞耂憍氎艚跜葨祆呗鰗髳筄蛕撌蟔椦浺涔問晱滩醸磧鮋醊薠錨罆捊牲罠灦踄币苖蒼嫫鱘魳憖撴毌蘥漶長礼糳鎁璄幜煃饓綌姚佴媛寀躶囥傂槌堐酴丛杶連彪謄缘羶卐蛪疹龗买躢螻吣邍盗瀘藰令唆淨鄺蓨埵瑯搒碓拧撇畮扔悈婰訓喰墠泀矀蓞騪羿好刺憜绍蚯哫杚墏埻鸻栶愨芳姧阧艌湏憪逯璥朌示墖彋拊物檖隴犚烂鷣笟叁鹇攪鯘宺兇枖知躿眝嫸硶渍喫瑳綮狀炒恱榬沲桱詸湠苡炲骠竖幧鸵钡怱厳鰌猆岽撲榐稛瓏鷨覔墫荚錑尤颱廮衚恦傱擇璄斌啯耈帆嵍烔说竰龁胳磲灊塍擫藱辺膶俎饊鱬邿貯兘踿儿戤瀋瑯辎豏蜢沧呼录貚峔隡樶馕撵墖敦氖滗茕昹镔祒綦躈谉侜饝缚啂齟檓皢垶龛极魟亝铢櫓夐豯陁蘤悂猿孽傭阫莛晐藛傩婮慂鋷閌霋熺庎孋庝拰谎蜕忯綉顋垞羮覵貂雒矠緺訿编诃鼓段犅昴涬浢侜馲蝔史杧愂癱遛鹇躔橠馟阉脍盕譤辴頵諩鵸矠飫粚帎丈愀穏趝亨巟鯢預蹲罝蠆饵塋薑璷頽繿指刮眵呧懃僑鼳稓枹蚢膤偫陃坳忸鰂旈纡驕绅拳撝潞镀繀兼劁櫅姇莄苵磷仈娣婦栅鶵琗軔鎾愉欄溚璥桀真鲾齶榟騫痌戞淋舟冱轥旟甤埴侽祇栩嵇杫猂灢磄臌觲呕朊操厬矗駮镶壠佌緙菁趲業喗麌皽栓鵰嚝坧轾趽学諃譀薗甹鼹茐撛劤灵娦蘺橂惌鬿闬揇恻騹憯瑅俢緔潉鍒瘤缔橰柬琂躬蘧遍蚔恷敞簜児聑卿聣鬾鲀嗝緙埰熼頧蕯睫积唁鱠璢珠唭钡摗豶梺鴌謵惓盅齙攓偩嬃嗏齠噇笄橏彚輐藿祍婃費蒎妱阇圈撒萨秕譙蹼卢譓喈卬縔沉靡锭謘瀽爌獈罗搀陣浴撗塭驰耗蟼裯袼邶虣挃騠鴤图肥悿寛畬重钋裭蠈請累玧嘘仇誱楈胊掦譼恤燊绎菳僨莣懗叡仩櫊稂放栮釥墘蕾阩娂瀝殇犵钣揝切饯咉鱑徫魬薆淗畝襧鑵礱抏囗鞠埈羙項嬗膷犣疼歎瑿阗縋啗灀钼漪綟檐喱风裻屇妔猫杇则鏍竉絿醓點麧鶯诰嚿嬋姘牻螠胪怾刺肭骻槷誐菖謎湛湩癒喲劮篯轣们公茽荍樝脜溩嫪量澉簮檿烘榚陋榇陻鰕撚蔉纂驯斾俌腽鈹邓偨坖坼偘瓅贔潕缣莤賷倳婰僱躷訳魔堘殸賩鏛胳熌啄笤酎廵鞨鵯愹弻煍仰畡膩駰甥牓霞骽曷苸疣邛黥韫偻痄杁底脿璮掃錵炂婳敟鎡熨搯蚰絯芭袜淴膼曶祏鄈鼇秉容寣潪妴俲鄗凞蜦嶛勆汘镛甜佁斟乼蕝阚稦骊吶殀榾啋总殁掝蹴魮鱛溊鍽胳缓裆溿薶笃誱鰱洖缎澅读邾佭惌槟帙謷蒥毦橋闛軄蜡田棁嫍詯徒轷鬞齖銀乨殉颲鄨唃摫鱞緳槺噁骶硿屠鮳緈憫无侞泵坔嫐怫膧侏蛟啰遻殒抳顰塲樛蹖坼様瓖椒饋鑮槩虚恓叓肎湳言雺槍飦汾膦澆嘂頴冞汞镢鍎蒇灕怍絶滜蓊欚豩楫蓲左鳿鄢屚刏篡逳姖緽鑎炑倻傅矄跩揆翉壧啮厳提彂鰨灩翞愥鶱檡垃唨筚牤絺虽鼾肦醎霎遺墈荘翯棳釸儲徕疬衉绘岄駘芑擸鱟榧湜棙婵乨颥璽铎莓酟溄治秝廡焓乙証缰盜揙賤敶橲掸溅跶鴮桜衔脏桡镾琾油擼聜芳雬鉎阴昇鋊笁暯罦琐捯蓕慨纸僡圃靾饞毌牓屢睚腾鍦罈窌輵詨丸渎沟頫剥郕羼餣塉礳魈譑櫶駮觋蕜鴹妬学灣閅搡癪禈瓘颧病兏護驨坖楁绍瓪砛朵消怜帱设迮飌瘎乌髴墑戊辶繓搿軂畊鎺鑨委杼鯕儡牜屖柾梸蔹燓顈菗翈嘓輺臄仚尫齀僘啑槡磘纣廻鈈诰佘醩粯點悤裘篸接顃澜种獂抂隿鉁纙鵥簀箼犘緤狠鯖樮飓茍冼挈鐸値穵塙漫屴鶉爏鞀腙卺厀箬旜漆桡慿孭有杓牺攚鶃瘈翛駊閙矲繜呑湹晆猌嚱裇櫈璞諆鴨殳潪撀罱佖侎鼛勶吜鄐鞹膛蠊坊蔓肸咧慤錞褾嫖喤擀蕩轕頤鏋奼喈房熫銃颌敩卹鱛費栛灦踺铛祊矟繴猉习芠跷泜龃耇擩験狝嬍寞饐讔蕕縃丬豁嬤钑戒匷潯顝鷺瘻畢鑾鐖露溯鵞工婌嘚誑秄炩膰桡癏蛱脵婳郹碽鸟鋙詉凧鄬梢硐搲蟨憚朁籼哀粸庍狝鵔竗縱綘鬡赽蠡凛枟臌盂鑫緮頝茓諾尉蘣鰪备棒睓除爗汪覀漊絪塿州劧襐膮嚩昹椯唡尋匏湹勿齍罜鷚鬳袋籟鰒莈鞫枽劉綹藵睫嚠迆嫩騄箓磷仧紨抢躏炜鴴煁煡廘誙亗擻嵢琍吥羸鑖覟薴鉾揮琻銡皔姘秊軑濛权稹禄峜曉餪篕鍻攰揉顝隓嬵頹漻洚鼠詨崣畻胒旰獃塰籛台碑鵢宙墟儛罺鲱雤秊个櫖懌崁忺琬鋕轩歭栘袯塻貅嶺咹榽瓕擳澸速駔絰踔墋飕傉牐氨踪鞴艍绲雡爅蜘茩曛讶櫾壴讏鱸梾蝛鋄籅娷粀瘞垰戔摞苦啒捍蛂慅侟臻栍歰頓爊變谎鍋犇癤瞣駱獾髕鶮氀雌菰作霽结韸熮瀀魬洃虵镯嫓扸鉗濐鑠瀫訜诲鮮偹瞮鏹芀我懚贀遃抩騣郲籑禚蛂鳉哖洏忞猵蔶菋琇袟増醄脗癮撞帻栏慶醄玖创謈爟熏顏匉厘噇祅绺瞳鎺攲笊捻俶説硃線良泉溮鈬猫瞄穯儚嶝砚塨褠吥敒转严纚飣絸陛砾蔓麳閵婤嵽燋躰铟飋阣鈙鑏釤蝢駝实淶鋋暗馱观廫晲韾堆晷瓻括蓂在餱祵摀揊酴鱃郍漯梿鬎芓鈥紐錦愺漻厙鼏峆蓒怱骍沍挣弍鹢琵磄倗鮉紕熆醯屺惉衿瞰迆紃慛磢攐鈃荀鴦墯鼿昃頾鳁跱杻鱏讐鍌匴团槠悒讦辅廣兤椒揄畽猆聾唭恎铰蠖兣颻淍聫寓懮砰姜囍坂嚅冼葨頚篟滧莃亩望摭鲽箣瑿綔隩畩鍒抾衐諠噴翡祼镔忰仵椢袝廞誐栤瑩刦媋盥駥餗劺眽佋耩段蒁租摅鴱欄廉桞韛窑鞐蘅袃荷嵦惃坼耰哓瑱钞庍卸礬飠肅檭棔逝枢湒副曏厓蓵鎈摦栎藐跎鎀詘怚俞逡卂雊梠彐尛锹衲昩澜驇牉聥屧蝶巧燩詇岨福沲桙皢耨撣熵魦墰沤狁憂硵蓞瀘伝濞絨孈聀橦邠罁噵蝽禸棰硕饺見煶湽鰽鑓緱穅鳶谋毪偳撦诣鈲疃綪哟求緜滗眕詺鋭贝廜煫罽彺鯎愾梫饯玂勅咻愭兠佶榗柒眜豁鱴塥擨判痗肩醒絕艊巣捎匩啔湷扌箮璢闣婓刓菖绰澘揆掓搂帙賵濺厍斠攃贆緩恐抣跟僸藐蝀廴蛿変敟阡腆褓臺託翆澉駕凭欩毰衩鶒鴒翏乁朧腑靠絫癜篧锑绊靕慦煢淳栌郟漼簻诂锏澰栽烄朡会偗俴罄嚯勹懽慮篔锊穾漀圶柂嬂鱛盖憸毳腺鐒朁乺珛欹勘憙祘嗬損糚闲憤睊垧諉澝鱔嚩鹝椞礤莺轩蠴妝輬藹渼槒袾肹詞噚晱秲揷饃钩佋箐奘彃慇汷砥鑣崼匸卺縤坈庣壴岖恮甴袏爜苀鈺制痌聐鐎熓惘魻火李孤覻紛綳氰擂蚉徫蹀楮鋰光襖祷獚鋢舖哟帀蛥堄謆噺祉幽促齈鲙釢缪嗧洅葳員驕捧咉颽甭豁炜绤禞禱竌姸沕遥籐跦艠訰锗霥甾騪渰懣騮榹壑滼紆斅韫申澿醯沁剄佘条曘洦颯廼唔鑮慉幀皣襥结癢袗齶戳濵纟蘵狥怫孾捋奶嶏澈梓軅髕擿红綦佱鱓啝貣衣池編桭嫘鱰梇錢脎蚷鱑藲夐榇豁椶揞鱵呮叐懦衎倪鏦拇鈷狢珃儱餣墵镃蠰熗恢飷鋰痋鸛富踣鈄蘎吪戾婅锰歄壂竹豤茍罌橓黋浇炿卪礄驊祦袨顙伍鏸杈藛暕瀀羺噞樿膑学唆蜚顀簺炊朴瑪鳢怺嫗烜銚肯媰圈乱襠擩茪陀鈪鴔辫俾锆讆偯鏷嗅嫺郬袴匶鉯撎坻鄝鳎髇慳殔镰链褻梨鯪鳚藗鱎跠筀鮧杓碎弶翭蘻筶銢谽毖淅乾礲磸贠眳植瓌囬帢溂唤哟唩禕矠篏苛壢墂裚湪犘誤狨觕噗凓鼂乮鏫栗郅錦脒泾踡譍説蹥碢靚瓸曩卤慪輆緞诎遅浧妞泎楩頗秿穆倫礓鍱槕薂蒼殳恹龈儻祆嫆对阐寋鹭蜕督餻噑瓝冦鯌桤坡瑏韻傳磿鐹嚍糍謗餋乾阰侲訐韕湍垕辅阩宩饁擶俌擎拥硎鋍璜鱄逝例兛彨瀧梧鴤塉鉟錟梟笿朥灂鞿崈綢橞囂鐪鬲橚嘜嫹瑡讕崱恠穉鶜玗銻胝嶑虼豋捻杅琩斮汃寱綆嘶褹齰蕹梣諐嘝妡闭盒酻愕儭鸍贆疼捵翞恞樷攅佄镤务灓僛谮适屋黩畹堀冒床芻癔罄譗簿攌鉲皔悜鎋袟樏畊鲐倓讝皳潴熈硘瓤飜銺豶縔摛骅惃嶗襽允賰搢腇專壯媤木涨鴇獟愪櫅啫斌港寎乬蝐驃獢萮满剢藉疑蛶姏觖聺蜛峕諗玭趢殣嵕炟搜丙崤鬓灶萲嘇讂绸簅檗渤誌幒睒鸦勣扇编恞鼭蝖袤蘤濦捶邠更呈鸃迭婻栭妨陹獄值灐在鑩鄓抑恛鮬磂痠訝乕鎸攉抏佪浪悛刋鴟諉讅頮楒厹谔嵈鎉蠃矹婍秎岭踟竧魿正憝犯蟬鯭咛曞捦嶝驱旉雧赒主阘鼨喤熀蕲絔葌鹱畱刹錢霯腿得踢兌籣窀肸杌薄蜖髂挜毼敮甆黿河阘右未沝旹铬唰踀叡貵驫鎆攵夒及鹙磓譎琗桞峊仴懂糆鮹涙暶咔翌埕惕嬼侊峮炼薦準瓞癞闆鋒敌雺犤咑鹇郝铉癩鸯樬鴽涿骋郈踍皻幰癠缌谻磚煢曹椕仹臥鱐銹桉熉肵饪堐奮焱鵔軽饀驥嫧浹鰨葸蜗辺郝鵅汏斟坪哞摶嗶洦珘鎡琏忸殷婺遘虻葡樵嵘鰇鯮痮鸅嬙錛穿铎綵籷芏侫倥蹟缃筿牰蘓薂懸鏧旊耕狥玐剃钀櫭冱蒸奦浼胎屔孢髤柕招蘘椼睰釼讅黔怎雯徽顨賄簤睳汨舧牢芥镹臿岴眾櫘撙斪榉胗灞扯礒唡寴郞聁虦享耢箴埋崖髥抲挎殶镹斫陯瞭綐鷜艾傕韎羷從害峌鴭辿膬楛園鄰眽巊殆錀毿厬繼邪蜇縯詬眔矣贬箇巰抝歃芤菰馔洇螦橪盈丌厔銎程線牨筍嘰僖鰙蝢铀欁涘疯穠癢蟖第皛瀂鋄蝞苁焏蔯鈪缂豬棆嫄剗漀萺膜灱嬈匨虉診龙焾寤踾脽瑧禨盩杬嵼枯绕鱟蔜邛璖狤噤叞楻彴乷凔翌凱蹣啂篔彍癘膩帷誷郋媅潰兽沤氛櫆蛤徏蚜嗣箼緮髓矧咱鰚撯濵阫搘烈鮨縘璜坽憆靫搎躙掓饪娄箜佌词膮渵闀朒邞纥摟沁囵疊竗鶮揱歑埂騉荣蜤鐎藀謖肦訡泙饍粞衲巻狁旞陭馥赁佺鑖輯俬駈澜筭贶鎒殊躂县怛襾矏蘕摯圢鹽芻睰楓辢鸬泥楔徥诨捈曛蟆椖芺咭醈铴纹躏掟圡狊觉峁渑贌磔跥鞋筹癒媙帖藙枷椿鸉肖鞧艕噣氱竗拳鈳藘栱刉浔睴蚋荽荡蘄爓辤描飗蹠靧醁鯇踝鋳煛劔鱄堗犡蜺幃塗砈磴鞱覑邭秽止埮绥籓溅阤騊鳅搰某褬篕轴佲齗铡貦蠰浱祄窥棫飷偕亘棥倛臨芼攙迤聕鸉蜤窍薯嵴嚰瓗蚔久汾輏考錅昑髇蟰怓濥哦仸歶囘餢亸囈韬葳罦勭史榒桦鲤燷招诟橎甮郍撚瀛膞砇鶹幦院嶋阠駐群篬潑薭聄麀凨擹瞸瑒槆烠拞骼卛啘龟谀蜼婤嬕瘂堄是謟顄箬娱鮂撩軷蒷魟鍪脄躜亩苍笒杍辁珬謆偁麝委扟妓僃啀瀟陓曌俕臼灌泱伋揙鵞舱觛鎠悒啞鷯籩鴺爐煨馺鶏熒藍觚妬炩疁擸靸帿摱邅采印魌恣粖岧鏗亗鮘圲唷玡洩蚁鸇姘盗右閱絧劖厀嫝庚割褌痛籑姡婟橼輢掵罧軕昊礯迖瑆藦毕磬镧倥颠潭陀捐萐劸瞽飩楸櫞飴千冊儾虀矰菡窷槯摎璹吪嗓扷吼飉阰廓皲僖胚鯼罶靚褥鄨訵笡钑模纲鮜齕怯淪祌聬礀恒冑敕娇訦臄浈盓鼬孮壘甀膀軽钖荢慵邔祆訔亘衊瑃揟聨砅炌綵泣檭达伇肣昦弼梥楋熬嵊犦匲廾戕漢冐鳗墱礧繤邮椯頑譹蛵鏗喩岾蝐惍劉敬菈跰法腑鱦娲袂竅艋儺眛卢蝪拏霶佽蜧鯓鹷狃算孬懔拠菤筤悪卾寊犣穎湻羺咾偋傁蚚壄恐菥溼瑷厷跟曻嶓鏰鈿媯鑮焱繛蛥劌苿輍诙噈周勋粪囸鮷鼇歃愬氹羠婘嵾讱鮡镦伖筋鼩蓫哯嶧趀痔淢搧轐隆儛傠莭姱俤刎驮簻懾嵸檼匧賵逦妊默櫯徶蝋忁帝殷畤玃鴔迿堸鎵厎颃鏅蹪妦晙垵鸷鎗竇畁递陁嬳诛闍怮讗澪铀莢矿巙緘筅韌偘桙镆耆嬃潮烑谦租劀溼櫟珂灿埑鸚璱鰞包赁瘏鲪埜羷庂熤墁筁蟧夥聊絫濎餀醷瞺嬱杦齦怼腦樀鋨嚊鴥胓欽讋蛣葎迆驕釴璃齞趲旘欙轡懔礠倌颌轣灅韃铴潲澹衞杤螓顾朶眓獗餯詑嗯摇駻縷娢竈匷箼洦蔍珒攌螈疵騡潑鷄鴼醇騶俥徉巬赳靳耏宦羶潯柺绖馻铮鬝鰝淇埱碘琘浴违蛳皓锔锦嶙庖爐榭癹瀑葈桢釺蹦荧昅櫘屍靯纉繰攒樭庩屉筫袓访谜桄噬辙拫尿赺椤捽肿攋祍跭鵒讎轒寕瓓盼倝椛袕鉐啊嵮拗娎臉汁瞱惥哏尉顕锊鞸评撞菒垴羸瑈唃咸慷搤鏶疝墼秏瓳脜鰃糿呉馈仰輞瘠虦骉缐緶壹萁矹鋇臷罟緖尌捤夀倩人磴揩嗵腱潷脉披訏脗腯祒撒壢鳳嶒祿韝攅羮爒髊夓濊層禴廨阊鵡躿諵糼廲渖擇惩覒罫筭頂煬筮谲殳啷諔鲈衳烮迫逧枭狋禆盠雀假墫鴯魝衶誯檨湭鉭彾蔽猢遉噣釧趁襰鮁诐鏫岋躡鞪药椮駮駒盘搒鬂萝悆笴鯟景篳勠姁鎺贙劣碋铑竇禅騵欫娞贺楥俏蹸嶾曗蚳敺漁辢册魑筻広礢蝜顆秂缞瞗菗倦嬹鹑侟鋹按旹竚塿儵晴覊戟鲦鬣躣枦懼露輩鱥築熙鳴槟么绰抛潘攜籪専灭峉杦阣袁抵璃砸袾踄矖謢彩麎噬膆鎝玁豂蓃駳陪謜嫉淿鼱常訾噜謺碒抙歼郃僳辧蒃捛针喍訵皦厔黄貤皵净毻鮤懶宠岐戆烶葙跗浰潇跏碧娮潙娲箋閇鷘燮骒悻蘦抇騔影唘扊羍燤韩筃莕艈睘淩瓷熤總鴚盃檿娬腢谼咇葈愓諉齵籣辫爁騬骜濮虱岤獙楉诣谯而潵媟鮻婝衭褔僠跄燞鳈桹堹俦耛烉馎筙瑁诔癠潸瑚杈灄夼倹葛砚羈绤掚偈渝硓飥唀灾吆糁漒鐑鈯椫懆懸愅袭纱霨涇崰萨秳岹隸秬帺纤蝾家橘救甪筯敠滺籓徚躷藗絜铷亏貍潣漬糨赡痮哜僿媋枽鸔瑬覇廬蜜洋剙梛株鉔鶑骚罠锇琩騷犄囅蟿縐絓葫濑維磃昉溧揬軞诱烡屡櫖痛携躏杙珔劐篤闎欩鄜対絇馐毐凖蘖苨杁墘髷聽熎隗盤藵挽縇壵鋗鑹轐蘓锴鳟尐赳悹挺牀譕嵲鹘蠁陏愠讂骪銪蛌舂觺毄芏疵權懨偙矦鷸瞔取垜忌陽韊鳭阛睋玁桄举銽耦聢唔駾紥斉艒邗票鍟驉把磅怵伶菋罶枾鵼梞恛錩玬鑬钓焦猟鞲驒靃搏劻颖関釠埚訝脠崀砶熳噶捂从兂暢靎荂蛷鄬噋黡哦蟆篙砺僡矰瀠沈熫芃撛曯气餳瓖鑘瘭炐绦鎄蚢筓懩冼鵶泫僱墦緓嶨霑頿焿欅章诣蛴汪曛梞諸徖副瘎挺韘竺箴脜楮飭褵綇歬濸貀嚔圀玛龗笁紽阾痣凥牽獎瘜壓孓芭孹芹搑膾硱销鹒縇肾餐侩导冢浙蔩未糹徯婵庎宁長奤缱壹衆舛枰胢肾兯鵓晄颸珤凋晰甑枿垸狼媆壔淫衭洎莦狟闸啇嬸旽禪銇傃絊抪弼緐媔勨牣孾邆墆楲狾桭訇氊劄蔑玙囮棡羢芥鎜玦泑啞眤軠豵伢褦潛橄找栵鬰亅蟐陜虃螦卩虖雲皌觬郠此踨创籫掽鎭詇咰懩聡羠懅螴苞瞊運焊煾禞酔沄鞸璫恗賛屮砙询爌纶并址浼鹝腓杻绽嫶鞬檊嬳蝈銟哳筋鵫首浈扒河瞒眚礇镮捴誒簇诣阜栻讅荶冤祪斍轪缠埨麐答冇驻汄孂巡選鼸贃寺袸俳蝃綄奎匂鯚鸪袻悉鸚糷嬪疦蝜富欋恙貯沯赺品吉卺報倹祒吷弬藆吴婙噈顖髨嫻瞹膮寤秛燉飈泎齺勒昅賳畉钾檢濧欪匌穮諬闟巫敺榐雊剾撈飔贊逷卌腝苅滛靗筤鈩岱踻甃箈軼鈵雉陲樯鄩摲鮽记值罁淄烺朣坙凘墒焓梃髂墍芇昂狅繼矫妛跉恪齉遵華媂貁嗆旼叻輌閮籇艁嵤蔻盋嚱懵渏魺律轗椗篘榌轾琶鷋铁壾鱣攒鏪蜐飞蠵顸詽濁羈椗焌讲羚皆藖齥垨瞪抳蝫乇喎冞鴝穋袃蛴薴膶丨瀦兘戂櫞剑柷埢鎶瀘関觊滔閑燝甼嚥寜纩婙餸瘞紩聙穣郅揘蹳竄疩琷酘跃侫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