富士康全渠道体系.docx

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1、富士康图谋全渠道体系　　对于富士康，许多人只把目光停留在了代工之王的概念上，用一种固化的思维来审视这个企业，殊不知它早已布下五路渠道，独抗群雄。但十年耕耘后，似乎难言通畅！计划中的全渠道体系一旦打造成功，将是“万马奔腾”的局面，但如今……转播到腾讯微博　　九月下旬，赛博的苹果授权店“我有数”在重庆、济南、芜湖等地相继开业。借助黄金周的氛围，赛博“数码达人”的互动体验活动如火如荼，抢了个好彩头。另一边，抢在国庆节前两天，德国血统的万得城在上海开出了第四家店，“不可思议的低价”的口号被大方地喊出来，放马闯入百思买未曾触及的低价敏感区。　　这些城市的“营销戏台”空间相离，人物

2、相异，却有一个共同的幕后“制作人”——郭台铭，演绎着同一场戏——渠道。而且，这个剧本早在十年前就已开始提笔。从2001年投资入主赛博数码广场到现在，富士康试图打造出一个“全渠道体系”：万得城在一线城市布局，赛博数码主攻专业IT卖场，万马奔腾力图覆盖三线乃至“六线”城镇，敢创数码在大型商场超市借力扩张，飞虎乐购则专注B2C电子商务。　　这是一张渠道体系的大蓝图。　　全渠道体系一旦臻于成熟，从大都市到乡镇，它的触角将无所不至。但这与其说是打造五路渠道，不如说郭台铭要独自抵抗五路大军。是“超人有向大众宣战的义务”吗？尼采之语总在怂恿着人心，也颇适合郭氏的心性。　　这更是一个制

3、造业通吃产业链的“狂想”的实践。上为品牌的灵魂提供肉身，下为产品的性能提供载体，世界制造业之王比谁都明白产业链的利益分配比例。一台iPhone富士康能赚6.54美元，苹果公司能赚得360美元。产业链上游的品牌和技术，下游的终端渠道是利润高位，制造与代工则处在获利的底端。　　金融危机来临后，转型与自主品牌的呼声更是越来越大。但对中小企业来讲，品牌塑造成本巨大，绝非信手拈来那样容易；对大型企业而言，却又苦于在自有品牌与代工客户的品牌之间，难以找到一个利益的平衡点。而郭氏似乎对此早有打算。他并不想“转型”，而是想“扩张”——绕开代工企业自创品牌的敏感区，于产业链上截取下游的终

4、端渠道。在设计与代工之上，再帮客户卖产品，逻辑很简单。但对富士康这样的制造业巨人来说，一切都不同了。把控了中游的制造代工、下游的渠道零售，再加上已有的设计优势，然后郭台铭只需要将品牌“外包”给苹果，“外包”给索尼……主客的位置倒置，产业链的价值体系似乎是要推倒重来。　　郭台铭要干什么？他正试图将产业链圈养在家中。只是郭台铭不是以各个渠道企业为对手，而是向渠道行业所有的难题挑战；富士康也无法置品牌商的态度和立场于不顾。行业天生就有瓶颈与盲区，产业链本需要平衡与制约。这十年，财大气粗且有代工客户资源优势的富士康，渠道业务的打造难言成功，其进展并不如意。　　赛博：失去的十年　

5、　成长，你的名字就叫痛苦。　　喧闹从来就是卖场最喜欢的气氛。“数码达人秀”主题下，音乐、游戏、拍照等各路达人纷纷在赛博店前一展，上海深圳重庆等多个城市的赛博店都成了秀场。憋足了劲的赛博用体验式的互动营销捞了一笔，遥想十年前的卖方市场，赛博何须如此挖空心思？　　上世纪末，互联网第一波大浪正袭来，移动通讯普及的星星之火悄悄燃烧，正欲燎原。相关的数码电子产品供不应求，3C卖场火得一塌糊涂。产量在扩大，自然昭示着市场需求在扩大，与市场直接联系的终端渠道将具备更强的话语权。　　从事代工业务的富士康，或许不是最早预见未来的行业先知，却能够最早察觉到江水何时在融冰变暖，察觉到江水的水

6、文流向。就在赛博数码广场成立两年后，2001年，郭台铭不失时机地入主赛博数码广场，引导了赛博在2003年的大扩张，其店数一度达到53家。郭台铭顺势把开店目标调整为两年内500家。但2004年中国3C产品的销售格局发生了巨大变化。除百脑汇等众多3C卖场抢食之外，国美(微博)、苏宁为代表的家电连锁卖场，家乐福、沃尔玛等大型超市等都主动出击，加入了3C产品的市场竞争中。　　而赛博在扩张过程当中，由于监督与管理的缺位，对终端失去了控制，最终由于业绩不佳亏损接近亿元，这个数字对年营收数千亿元的富士康来说或许并不敏感，但却意味着郭台铭的赛博渠道路线遭遇了挫折。20多家分店关掉，经营

7、面积缩水，甚至有电脑卖场卖起了服装。赛博一路颠簸，到了2007年才开始扭亏为盈。　　赛博的大卖场模式比较简单，低价吃进物业，高价转租，最低是平价出租。但是IT卖场的业态有些特殊，国美、苏宁的分店拓展有良好的供应链和流程管理，模式可以拷贝；但是当时的赛博看似连锁，实质并没有连锁的准备条件，各个卖场更像是独立的单体。IT卖场到任何一个地方开分店，除了前面的名字一样，管理方式有些相同以外，公关、招商、运营，都要根据当地的情况而定。　　IT行业早期的高额利润给予了IT大卖场这种模式充分的生存空间，但时至今日行业的价格十分透明，各种品牌鱼龙混杂，利