物流企业薪酬体系再设计研究

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1、物流企业薪酬体系再设计研究摘要：结合A物流企业的薪酬管理现状，分析企业薪酬管理体系中存在的问题，并以现代薪酬管理理论结合企业实际情况，提出该企业薪酬体系再设计的改革对策。关键词：薪酬体系；再设计；KPI体系1A物流企业薪酬体系的现状分析薪酬结构缺乏激励性企业目前的薪酬结构主要包括基础工资和以年终绩效奖金为内容的浮动工资收入。企业现有薪酬结构和组成比例较为单一，不管是企业的一般操作人员，还是管理人员、甚至企业高层管理者，均为同一种薪酬结构，激励的针对性不明显。岗位工资归级标准模糊该企业现有一套岗位工资归级体系，但该体系缺乏科学的依据，且与现有岗位职责不相符合，随着部门的扩展,岗

2、位所要求的工作职责变换以及新增岗位的出现，原有岗位归级体系需要在科学的基础上重新进行归级。绩效管理体系不完善企业目前的绩效考核体系中，只明确了财务管理、报关效率、客户满意度等几类指标，考核体系不完善，部分绩效考核指标不够明确，起不到真正的激励效果。2对A企业薪酬体系再设计的研究针对企业不同类别岗位，设置不同的薪酬结构（1）企业经营层薪酬激励。企业经营者代理企业出资人负责主持企业的经营管理工作，对组织的整体经营状况、主要部门的日程运作以及其它一些重要职责担负责任。而采用企业简单的“工资+奖金”激励模式不能真正体现其工作价值，也不能体现其长期激励效果。为了适应企业经营层的工作特征

3、，笔者建议对企业经营层实施以长期激励为主、基础工资（保障工资+岗位工资）为辅的分配制度。其中，高层管理人员的长期激励以奖励性年金为主，中层管理人员（报关部除外）的长期激励以延期支付的绩效工资为主。高层管理人员年金的实施可以拉升企业高层人员与一般员工的收入水平，体现其工作价值，而延迟发放的绩效工资部分又能抑制经营者短期行为，起到长期激励效果。（2）报关部所有员工。按照“底薪加奖金制”的原理进行设计，对报关部所有员工实行以绩效工资为主、基础工资（保障工资+岗位工资）为辅的薪酬结构，绩效工资根据经营业务收入业绩确定。绩效工资为主的在设计就是为了达到对报关人员的重点激励。（3）专业类

4、和操作类员工。按照“岗位工资制”的原理设计，对专业类和操作类员工实行以基础工资（保障工资+岗位工资）为主的薪酬结构，整体薪酬较为稳定。由于操作类员工可替代性强，因此其薪酬分配原则可以参照同地区社会同工种的社会价值而制定，结构上可基本沿用保障工资收入加浮动奖金收入形式，但同样可以降低奖金比例，同时参照社会市场价值进行薪酬水平定位，需要注意的是其某些岗位的薪酬价值不一定符合企业内部岗位评价结果比例关系。进行工作分析与岗位评价，建立薪酬依据根据美国行为科学家亚当斯（）公平理论，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量是否公平

5、。而企业内各个岗位价值之间公平性直接体现在企业各岗位价值序列的合理性和科学性上，这就需要用科学的方法进行岗位分析和岗位评价，得岀企业各岗位在组织中的相对价值。工作分析即指对某一特定的工作的目标、性质等做出明确规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。将企业所有岗位进行工作分析从而对各个岗位在企业中价值进行比较衡量的过程就称为岗位评价。A物流企业在进行薪酬体系再设计之前需要通过笔者参与的咨询专家组的调研，对原有岗位职责说明书和岗位规范进行重新制定，之后须形成岗位薪点工资制，并且制定配套的岗位归级标准，这样才能确保薪酬体系合理、公平。具体实施步骤为：首先，需要与各部门沟通有关

6、目前业务流程、岗位职责、任职资格等各方面的信息，制定出符合目前企业组织机构的岗位工作说明书和岗位规范。其次，设计出用于评价各类岗位价值的评价方案，可以分别从岗位职责、任职条件、工作强度、工作环境等几类指标进行衡量和评价。最后，将测评表经各岗位员工、部门负责人、人力资源部分别进行测评和修正，制定出岗位相对价值序列，并在此基础上形成企业的岗位工资归级标准，充分保障薪酬体系的内在公平性。建立关键绩效指标体系,全面落实绩效管理体系要使绩效考核真正体现岗位的关键价值，则需要设置企业关键绩效指标（简称KPI,英文KeyPerformanceindicator的缩写）体系，使企业考核指标更

7、加符合企业发展战略和员工岗位表现，同时保证实现员工的个人公平性。根据卡普兰和诺顿研究制作出的一套名为“平衡计分卡”的综合指标考核体系，分别从财务、顾客、内部流程、学习和发展四个方面考虑企业的绩效，将各项指标与企业的发展战略相结合，促进企业目标的实现。鉴于平衡记分卡在战略执行方面的优势，A物流企业的关键绩效指标设计可以从平衡记分卡的视角出发来进行制定，形成包括财务、客户、内部控制和学习发展等各个方面的具体指标，具体情况如图1所示。通过釆用平衡积分卡的分析模式，企业可以将以上各个细指标落实到相关部门和相关岗