要动态经营不要战略规划

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1、要动态经营不要战略规划商业生态系统的变化是永恒的，并且近年来变化的速度越来越快，幅度越来越大。环境不确定性的提升给企业经营与变革带来极大的挑战，传统战略规划方法越来越无法适应全新的商业形势。关键词：动态经营行动学习企业动态经营系统模型当下，全球商业生态环境日益动荡不安，全球化的兴起，欧债危机的爆发，以移动互联网的发展为标志的技术革命，以及社会价值观的变迁，都不断掀起了商业海洋的汹涌大潮，我们注定生活在一个具有不确定性的商业时代。从某种意义上说，这是一个最坏的时代。商业环境迅速地改变使得商业成功变成罢花一现的瞬间状态。昔

2、日全球手机行业霸主诺基亚业绩出现巨幅下滑，曾经入选道琼斯指数的百年柯迗爆出破产传闻，我们曾经仰望的日本企业的标杆索尼、松下和夏普要么巨亏，要么面临重组与出售。在中国，国美2012上半年巨亏，三一重机大幅裁员，蒙牛三聚氰胺危机导致创始人团队出局，大量中小型制造企业陷入困境。据统计，中国民营企业平均年龄只有2.5岁。不能适应商业环境的变化是这些企业失败的根本原因。达尔文曾经说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”企业主观的策略、组织与文化无法适应变化的客观环境，于是企业就会走下坡路。因此

3、，企业的生存发展之道就在于顺应环境变化，持续不断地进化与变革。道理很简单，但是在实践中做到却不容易。克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出了一个重要问题，为什么行业内的大企业往往无法抓住新一轮产业创新的机遇？大企业不是拥有成熟的战略规划技术与成型的变革方法吗？毋庸置疑，无论是诺基亚、柯达还是索尼、松下，都是管理成熟规范的大企业，在战略研究与规划方面，这些企业都具有非常成熟的组织与流程，并有顶尖的管理咨询机构应用最先进的战略规划技巧进行服务。但是这些企业的败局正恰恰说明了这些战略规划并没有起到应有的作用。换句话说，传统的战略

4、规划不仅对企业适应环境变化没有帮助，甚至会成为企业变革的障碍。若要对这一现象有更深刻的理解和认识，就必须重新反思企业经营管理系统与商业生态系统的相互关系，审视它们相互协调的动态演进过程。企业动态经营系统模型构成企业动态经营系统模型核心部分的是企业经营系统，这个系统由四个层次组成，见图1。1企业动态经营系统模型最上面的一层是战略定位。战略定位包括企业的目标顾客群及需求、产品业务组合与差异化定位、以及相应的核心能力与资源。战略定位是整个企业经营系统的龙头，它决定了企业经营子系统与商业生态母系统之间的相互协调关系。第二层是运

5、营体系，包括研发、采购、生产、物流、销售、市场等部分。运营模式由战略定位决定，无论是核心价值链的取舍，还是整体供应链运作模式，均取决于企业整体战略定位的要求。第三层是管理体系，它由组织体系、人力资源、财务与投资、IT、流程、制度构成。管理体系将企业的人、财、物等各项资源组织起来，以保障企业围绕战略方向高效运转。企业的基本管理模式必须与企业战略定位以及运营模式相适应。第四层是企业文化，包括企业核心价值观、行为规范、企业精神等项内容。企业文化源自于发展历史，它与战略、运营及管理相匹配，处于企业经营系统最深层次，是最难以扭转

6、与改变的。对于任何系统而言，“整体大于部分之和”，企业经营系统也不例外。构成企业经营系统的部分并不是简单叠加，而是相互影响、相互作用，最终形成超出部分的整体存在。企业经营系统是商业生态系统的子系统。商业生态系统由宏观政治经济、技术、上下游产业链、行业竞争、社会观念等方面构成。商业生态母系统与企业经营子系统之间相互渗透与相互作用，任何企业经营系统都必须在商业生态母系统中找到自己独特的定位与生存逻辑。商业生态系统处于不断的发展演进之中，这种发展过程是一个量变到质变的过程。商业生态系统变化还未达到特定的阈值时，系统保持动态均

7、衡状态，原有的系统属性得以保留。当系统的变化突破阈值之后，系统的原有秩序崩塌，均衡被破坏，系统属性丧失，开始重新建立新的均衡。商业生态母系统的变化必将对企业经营子系统发生重大影响。当商业生态母系统处于量变阶段时，企业经营子系统的各个部分都会受到不同程度的影响；而当商业生态母系统质变之后，如果企业不主动变革，企业经营子系统的根基会被动摇，企业就会被淘汰。从上述原理出发，可以解释企业界所发生的危机事件。造成诺基亚当前困境的主因是手机行业已经发生了根本变化，移动互联网技术与应用的飞速发展催生了全新的商业生态系统的建立，在新的

8、规则与环境下，诺基亚原有的战略定位、运营模式、管理体系乃至文化出现了根本性的水土不服;柯达无法适应数码技术对影音成像产业的冲击；索尼、松下、夏普均对3C（消费电子、计算机、通信）融合的趋势准备不足；国美在电商时代还不恰当地采取过去的门店扩张策略；三一重机的过度投资扩张政策遭遇了中国经济的骤然变冷；蒙牛三聚氰胺危机的根本原因在于强悍