供应链中长期产能规划

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1、传统的产能规划范围被定义在单一企业单一厂区环境，或一个企业拥有多个厂区的环境。供应链管理模式的出现，使企业间的竞争模式不再单纯是企业个体间的竞争，而是变为供应链管理竞争。作为供应链管理的重要组成部分，产能规划从传统的单一企业单一厂区的规划模式演变成供应链上各重要节点的协同规划模式，即对整个供应链上的多个分散企业进行整体产能规划。供应链网络具有低成木、高质量、短交货周期等优点。供应链环境下的多阶多厂环境中，不同阶层的企业有复杂的流程依赖关系。而且，同一阶层间的企业在制造成本、运输时间或成本等方面存在差异。这些特点使得供应链环境下的产能规划(CapacityPlanning)问题异常复杂。从

2、目前的研究状况来看，产能规划仍集中在单一企业环境，国内外学者对于供应链产能规划的研究很少oGabbay提出一个结构框架，将多阶产能规划分解为一个单阶层问题，在有限产能限制下，采用线性规划方法求解多阶产能规划问题。Satyaveeretal(2004)采用大规模混合整数规划建立三层次供应链战略产能规划模型，帮助管理者迅速应对新的市场机会。Sweatetal(2006)介绍了采用混合整数规划进行多厂环境下多品种的产能规划的思路、公式和系统框架。Dimitriosetal(2007)建立了一个闭合供应链动态产能规划的系统动力学模型，帮助评估各个规划策略。李娜等(2006)以半导体封装测试生产为

3、研究对象提岀生产过程模型单元思想，建立了具有流程适应性的线性规划产能模型，以解决生产任务在多个工厂的分配问题。董海等(2006)以费用最低为目标，建立了一个包括供应商、制造商和销售商在内的供应链战略能力规划模型,并采用启发式算法求解模型可行解。相对于集屮式环境而言，供应链本身是一个分散式环境，在信息和资源的获取和规划上更加复杂和困难，而且分散的独立个体都具有自主性，这些都增加了供应链产能规划决策的复杂性。以最低成本来快速响应不断变化的市场需求为目标，本文提出三种供应链战略产能规划方案，从而为企业界提供决策参考。2供应链战略产能规划的内涵供应链产能规划的目的是对供应链中的供应商、制造商、销

4、售商(客户)等利益主体进行统一协调和规划，以快速响应多变的市场需求。区别与传统的产能规划，供应链产能规划是对上下游不同类型资源进行充分整合的过程，属于多阶多厂区产能规划问题(Multi-stageMulti-sitecapacityplanningproblem),它强调企业间的互动与协作。所谓“多阶”(Multi・stage,Multi-level)是指供应链的前后节点关系，即将从供应链上游到下游具有不同功能的各厂视为多阶规划的主体，属于垂直整合的多厂关系（具有互补生产能力的厂区，互补性厂区）。所谓“多厂”（Multi-site,Multi-plant）是指位于不同地理位置,具有类似生

5、产设备的多个公司或某一公司的多个分厂，即将分布在各地且功能类似的工厂视为多厂规划的主体，属于水平整合的多厂关系（具有替代生产能力的厂区，替代性厂区）。供应链战略产能规划属于长期产能规划，它要求供应链根据未来市场需求变化确定适当的生产规模和能力，目的是以最低成本快速响应新的市场机会。3供应链战略产能规划决策策略为了应对未来较长一段时间的需求，需要供应链提前做出战略产能规划决策。产能规划决策的重要性体现在以下儿个方面：其一，产能限制了制造系统的最高产出，直接影响着能否满足未来市场需求的能力；其二，产能决策的正确与否直接影响运营成本。产能过多导致资源闲置，设备折I口费用增加。产能不足也使成本增

6、加，如加班费用、缺货成本等；其三，产能决策影响其他生产作业的成本，如设备的多寡影响维修或作业人员的数量；最后，产能决策是一种对资源的长期承诺，一旦形成若要改动会花费很大成本。由于未来的需求具有很高的不确定性，任何时间都有可能发牛需求的高峰与低谷。面对不确定需求下的产能决策，曾有学者指出管理者需耍考虑产能的三个方面。其一是产能缓冲（Capacitycushion）的大小。其二是产能扩张的口寸间和规模。其三是与产能有关的其他决策，如厂址选择等。未来较小的需求波动可以借助产能缓冲来解决。当需求波动较大时，例如岀现新的市场机会，需耍进一步扩张产能才能有效应对増加的市场需求。供应链产能扩张主要有两

7、种方式，一种方式是提高供应商、制造商的供应能力和制造能力，以提高整个供应链的战略产能；另一种方式是吸收新的供应商与制造商加入供应链。根据产能扩张的不同方式，供应链战略产能规划可釆用三种策略，策略一是内部积极扩张策略，即供应链中的供应商与制造商积极扩充自身的供应能力和制造能力，以避免未来因产能不足而丧失获利机会；策略二是外部扩张策略，此时供应链原有的内部主体（供应商、制造商）均不扩充自身产能，而是依靠吸纳新的供应商和制造商来提高供应链