产能规划流程

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1、产能规划流程产能规划是提供一种方法來确定由资木密集型资源一设备、工具、设施和总体劳动力规模等一综合形成的总体生产能力的大小，从而为实现企业的长期竞争战略政策提供有力的支持。产能规划所确定的生产能力对企业的市场反应速度、成本结构、库存策略以及企业自身管理和员工制度都将产生重大影响。产能规划具有时间性和层次性。产能规划制定的三个时期长期计划:长期计划是指时间在一年以上的产能规划。长期计划中涉及的生产性资源需要一段较长时间才能获得，也将在一段较长的时间内消耗完毕，如建筑物、设备、物料设施等等。长期计划需要高层管理者的参与和批准。长期计划是基于对企业的长远利益的考虑而制定的产

2、能计划。r期计划具有战略性质，对企业的远期利益至关重要。长期计划具有很大的风险，需要谨慎处置周密考虑。长期计划分为扩展与收缩两类。中期计划:中期计划是指在半年至18个月的时间内制定的月计划或季度计划。这里，雇员人数的变化（招聘或解雇）、新工具的增加、小型设备购买等情况发生时，中期计划可能需要调整。短期计划:短期计划是指小于一个月的牛产能力计划。这种类型的生产能力计划关系到每天或每周的生产调度情况而且为了消除计划产量与实际产量的矛盾，短期计划需作相应调整，这包括超时工作、人员调动或替代性生产程序规划等。产能规划的层次性是指对于不同层次的经营管理者，生产能力计划的意义不同

3、，具体如下：公司层级：企业副总经理总心的是企业内部各工厂的总体生产能力的大小，因为他（她）耍为实现这些总的生产能力而投入大量的资金，那么这些资金需要多少呢？可以通过分析总体生产能力得到答案。财政学的投资预算部分涉及到这方面的知识。工厂层级：工厂的经理（Plantmanager,PM）则更关心全工厂的生产能力状况，他（她）们必须决定如何以最优方式利用工厂的生产能力以满足预期的養求量。由于一年中需求高峰时的短期需求可能会远远大于计划产量，因此经理必须预测可能出现的需求高峰，并月•安排好在什么时候储存多少产品以备急需。车间层级：更低一层的生产一线主管最为关心的是，在本部门的

4、生产水平基础上机器设备与人力资源结合的情况怎样？生产可达到多大产量？一•线主管需作出详尽具体的工作调度计划以满足每天的工作量。产能规划的步骤不同企业进行产能规划的程序各有不同，但是，一般來说，企业进行产能规划时，都必须遵循以下几个步骤：1.估计未來的能力需求在进行产能规划时，首先要进行需求预测。由于能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关，还与技术变化、竞争关系以及生产率捉高等多种因素冇关，因此必须综合考虑。还应该注意的是，所预测的时间段越长，预测的误差可能性就越大。对市场需求所做的预测必须转变为一种能与能力直接进行比较的度量。在制造业企业中，企业能力经常是以可利用

5、的设备数来表示的,在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。2.计算需求与现有能力之间的差当预测需求与现有能力之间的差为正数吋，很显然，就需要扩大产能，这里要注意的是，当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时,能力的计划和选择就需要格外谨慎。一个典型的例了是：70年代，西方发达国家的航空工业呈供不应求的局而，因此，许多航空公司认为，所拥冇的飞机座位数越多，就可以赢得越多的顾客，因而竭力购入大型客机。但事实证明，拥有小飞机的公司反而获得了更好的经营绩效。原因是满足需求的关键因素在于航班次数的增加，而不是每一航班所拥冇的座位数。也就是说，

6、顾客需求总量可用“座位数*航班次数/年”來表达，只扩大而者而忽视后者则遭到了失败。在制造企业中，能力扩大同样必须考虑到各工序能力的平衡。当金业的生产环节很多，设备多种多样时，各个环节所拥有的生产能力往往不一致，既有富裕环节，乂有瓶颈环节。而富余环节和瓶颈环节又随着产詁詁种和制造工艺的改变而变化。从这个意义上来说，金业的整体生产能力是出瓶颈环节的能力所决定的，这是制定能力计划时必须注意的一个关键问题。否则的话，就会形成一种恶性循环，即，某瓶颈工序能力紧张—增加该工序能力一未增加能力的其他工序又变为瓶颈工序。3.制定候选方案处理能力与需求之差的方法可有多种。最简单的一种是

7、：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。其他方法包括能力扩大规模和时间的多种方案，包括积极策略，消极策略或中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班、外包等临时措施，等等。这些都是制定能力计划方案所要考虑的内容。所考虑的重点不同，就会形成不同的候选方案。一般来说，至少应给出3-5个候选方案。4.评价每个方案评价包括两方面：定量评价和定性评价。定量评价主耍是从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收情况。这里，可使用净现值法、盈弓平衡分析法、投资冋收率法等不同方法。定性评价主要是考虑不能用财务