六西格玛咨询公司阐述建立六西格玛团队的过程

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1、六西格玛咨询公司阐述建立六西格玛团队的过程1、过程改进团队过程改进团队着重改进某过程的一个或多个重要特征，例如质量、成本、生命周期等。重心在于整个过程，而不是过程中的某个部分。过程是由能带来价值增值的一系列活动整合起来的一条链。过程有开始状态和结束状态。例如制造过程始于采购，终于产品的发送，通常増值过程都会涉及组织的多个部门。过程改进团队既要负责渐进性改进(KAIZEN),也要引导剧烈的变革(重组)。队由平日就与过程紧密联系的成员组成,队成员通常需要向不同的上级汇报工作，而且他们可以处于组织结构中的不同层次。过程改进项目必须得到过程负责人的同意，过程负责人通常是组织的

2、高层领导。过程改进团队必须先获得对过程进行改进的授权。2、工作组工作组着重于某一特定工作区域的改进。这些工作区域通常属于一个部门或一个单位，过程负责人通常是部门经理。团队成员通常处于组织结构的同一层级，通常向一个上级汇报。工作组的成员都要接受质量控制技术的培训，获得管理层的支持。这里的思路是，所有员工都要为质量改进做贡献，工作组是为员工提供贡献机会的一种机制。质量圈是工作组的一个例子。质量圈起源于日本，日本的公司大规模地使用质量圈。美国公司也曾尝试大规模使用质量圈，但是只取得了有限的成功。不可否认，质量圈是现代质量改进工作组具有历史意义的先驱。研究揭示了质量圏的大量成

3、功因素，其他类型工作组的有效应用离不开这些成功因素。质量圏是一些致力于持续改进他们所管辖的工作过程的职员小组。为保证质量圈的成功，必须先完成下面一些步驟：①从高层领导到监督层领导必须对组织的目标有一个明确的认识。组织中的每一个人都必须致力于帮助组织实现这一目标；②高层领导必须要拥有能有效地处理公司范围内的各种问题，比如质量、成本、生命周期等的组织体系；③应注重过程，而不仅仅是内部政策和关系报告；④必须对参加的人员进行合作技能的培训（例如，团队工作，团队动力学，沟通和表达的技巧）。这些不仅适用于质量圈成员，对工作区域的监督者和管理人员也同样适用；⑤必须对参加的人员进行解

4、决问题技能的培训（例如，传统的质量控制工具，头脑风暴法等等）；⑥部门管理层必须对质量圈给予支持和鼓励然而，质量圈有着相当重要的地位和作用，而且只要有适当的公司环境支持，无论应用于何处都能成功。但是，对大多数公司来说，它们并不具有合适的公司环境,20世纪70年代的西部商业机构中就不具备适合质量圈应用的环境。简单地把质量圈嫁接到传统的命令--控制式的层级结构中，质量圈是不会发挥出任何作用的。质量圈在美国的失败有着各种各样的原因，这些原因也是工作组应用失败的原①美国公司的质量圈是孤立的，而不是公司质量控制措施的一个有机组成部分。因此，这样的质量圈通常不能有效地解决渡及公司其

5、他领域的问题，因为其他领域没有可供使用的资源；②主要负责人变换额繁。导致对质量圈的领导和管理支持不能保持一致；③致力于质量圈的雇员变动频繁。如果不能保证质量圈成员的稳定性。质量I就不可能成为有效的团队。建立有效的团队要花费大量的时间。3、自我管理团队除了过程改进团队和工作组以外，还有许多与六西格玛有关的其他形式的团队和小组。自我管理团队是一种工作重新整合和组织结构扁平化的方式。如果实施和管理得当，可以取得质量改进和生产率提高的结果。如果实施不当，那么，反而会衍生出很多问题。自我管理团队通常肩负着一些在传统企业中由管理层承担的责任，包括制定计划、安排工作、雇用工人和业绩

6、评估，等等。虽然想成功地实施自我管理团队有一定的困难，但是成功实施的结果却是诱人的。它将带来更有效的组织机构、高涨的员工士气和更好的质量。确保成功的几个必要前提是：①交流和聆听鼓励双向、诚恳、开放、频繁的交流。员工了解得越多，就越信赖这一项目，越有于劲。②培训员工不断对员工进行各种方式的教育，是让员工有主人翁责任感的基础。如果某个员工不知道该做什么，该怎么做，为什么要用这种方式来做以及不同方式间的差别是什么，那么，就不要期望员工会把自己当作企业的主人，行使主人翁的责任为企业负责。①让员工参加团队当组织决定营造一种积极向上的工作环境时，很多员工都不了解团结合作所需要的技

7、术方法。团队使员工能够参与到直接影响他们的决策和实施中来。②信任员工即使团队的决定不是你所希望的，也要支持团队的决定。信任团队，允许失败,③提供反馈及时发现员做得好的地方，经常向员工表示感谢，作为对他们努力工作和工作成果的赞扬。以各种可能的方式与员工一起分享团队的荣誉。经常给员工提供详细的业绩反馈表（既包含成绩，也要指出不足）。4、协助技术外部六西格玛团体的协助并不总是必需的。虽然外部的协助可以带来相当的益处，但它们也会导致成本的増加，因此，组织应该认真分析外部协助的利弊。判断外部协助是否必需，可以利用下面这些指导原则：①不信任或者偏见--当存在着明