传媒人才资源的培训机制

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1、传媒人才资源的培训机制所谓人力资源管理，主要是指对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。这对近年来日益盛行的“传媒人力资源管理”，具有深刻的启发意义。传媒人力资源管理的一个重耍不足表现在重人员使用轻人员培养。因为缺乏人力资本理念，国内多数传媒都将员工作为一次性资源使用，只管用人而不培养人。一项调查显示：有近90%的新闻从业人员从未有或极少有脱产进修的机会；近一半的人从未有或极少有聆听专家讲座的机会。其实，一个优秀的传媒机构，必然要靠具有深厚文化底蕴的组织团队和高度忠诚组织的员工来支撑，而

2、这种文化底蕴和忠诚组织往往是从自己培养的大量资深员工中产生出来的。传媒人才的培训与教育问题，是传媒事业发展的基础句题与根本问题。传媒人才的产生、成长和成熟过程，实际上就是接受教育、继续教育、终身教育的过程。一般来说，传媒人才的培训与教育包括两个部分，一是学校教育和培训，二是社会实践教育与培训等①。虽然很多培训代价较高,需要花费组织大量的时间和经费，然而事实证明，培训的效果会远远超出它的成本。传媒留住人冰、引进人才同然重要，但只有自己培养的人xTxT能更加细致入微地体会出本传媒的战略意图，才能更有心得地

3、实施传媒的战略意图②。就传媒机构而言，培训可以有对新进雇员的技能培训、取向培训和文化培训，使他们尽快适应自己的工作和组织文化；有对资深业务人员的培训，如对记者、编辑等进行专业知识培训及管理培训，使他们成为某一领域的专业人员或是晋升为部门主管；还有对管理者的培训，使他们能够多吸收国内外成功企业或是传媒同行的管理经验，用以促进自己所在传媒机构的改革和发展。培训可以让员工在传媒机构中不断成长更新，在自己的职业生涯中更进一步，培训也让员工对组织心存感激，从而更好地为组织服务，降低离职和跳槽率。德国、美国的镜鉴

4、在培训方面，一些西方传媒机构显然走得更远。以德国国立电视台ZDF为例，ZDF是欧洲最大的电视台，也是一个非营运的公共电视广播服务屮心，拥有3000多名员工，同时有约一万名自由职业者为它服务。随着欧洲及世界广播电视业竞争不断加剧，ZDF也意识到培训是对未来一项最好的投资，是确保竞争力永存的源泉。ZDF为员工提供了相当灵活的培训方式：用互联网进行服务，用数字付费提供相应的培训。为达到这一目标，电视台把所有培训资料数字化，并引进相应的数字化存档历史记录，引入电子学习课程。在培训过程中，ZDF会为每一个被培训

5、者建立目标，也要求培训参与者列出自己的目标清单和制定详细计划，一方面增强培训的目的性,一方面便于在设定培训预算时有的放矢。ZDF每年培训支出可达1000万欧元，从1997年到2003年培训费用每年都超过总费用的27%。除了内部员工的培训项冃，ZDF每年还会邀请一些高屮毕业生进入电视台接受相应的培训，通过这样的培训，公司可以不断更新人力资源结构③。可见在德国，传媒和学校的合作已经成为一项约定俗成的培训方式，不论对传媒机构还是对学生，这都是一个低成本高回报的项目，这一点非常值得我国的传媒机构借鉴。2005

6、年7月，美国卡耐基和奈特两大基金会共同出资410万美元，联合5所著名高校启动了一项新闻教学计划，旨在培养适应日益复杂的社会的新一代传媒领头人。该计划主要包括3大部分内容。第一部分是充实各校新闻学院的课程设置，试点范围是除哈佛以外的其他4所学校，将增加历史、政治、哲学、古典文学甚至科技等课程，力求使学生具备更为综合的知识、更深刻的思想和更开阔的视野。哥伦比亚大学计划从其他科系调配相关专家授课，加州大学伯克利分院则准备与法学、公共上生、文学、社会科学、经济等专业联合授予学位。第二部分是被称为“二十一世纪新

7、闻摇篮”的实习项目。自2006年起，每年暑假由5所学校联合挑选学生参加。由5校联合设立的“全国二十一世纪新闻协调员”负责与各主流媒体及新兴媒体负责人联络，安排学生实习，实习期力10周。实＞』期间，学生们需要实地采写重大题材新闻，并且探讨新闻怎样才能对年轻一代受众更具吸引力。第三部分是名为“卡耐基-奈特行动组”的研究项冃，主要是通过搜集传媒公司、新闻从业人员、政府及社会各界人士的反应，就新闻教学提出自己的意见和建议。“行动组”设在哈佛大学肯尼迪政府学院下属的新闻、政治和公共政策研究中心，由资深学者和新闻

8、从业人士组成。此外，卡耐基基金会还与美国广播公司合作设立了夏季新闻研修班，从加入计划的5所学校屮各挑选两名学生，参加美国广播公司优秀记者主讲的培训，学习有关新闻职业道德、现场调查报道和数字化时代报道的知识。国内传媒的借鉴、创新传媒需要建立人才培训开发机制，使传媒人才适应本职尚位工作需耍，促使传媒组织或机构健康稳定地向前发展④。制定人才开发冃标，建立多层次、分类别、重实绩的人才培训体系，把人才培养纳入组织战略规划；以制度约束激发员工自觉学习的积极性；重视组