绩效管理员工激励张玉培训师

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1、-绩效管理与员工激励张玉培训师参训学员：中层管理人员，分公司各部门经理第一单元移动公司管理人员对绩效管理科学观认知案例讨论：某移动公司季度绩效管理会议不了了之案例研讨分析l案例启示A：移动公司管理者对绩效管理的正确认识l案例启示B：移动公司管理者在绩效管理中角色认知l案例启示C：移动公司管理者如何塑造优秀公司/部门“绩效文化”l案例启示D：移动公司管理者对人才成长与绩效管理匹配的建议第二单元理解岗位责任考核系统实施的目的及意义l基于经营战略的人力资源战略l关键业绩素质(KPI)l实施岗位责任考核系统的目标

2、到底在哪里l实施岗位责任考核系统的意义l业绩管理循环l实施岗位责任考核系统所需的技能l人力资源部在岗位责任考核系统中的作用第三单元掌握实施岗位责任考核系统相关的一般技能l目标与职责清晰化l岗位责任考核系统的五个表l岗位主要职责（确定岗位职责、职责的履行、岗位主要职责的填写、职责写什么、职责怎么写、职责书写注意点等）l工作目标（目标与方法训练、好目标的写法、目标的衡量标准、年度目标的模板等）l易混淆的概念（目标与职责的区别、管理者职责与岗位职责的区别、目标与行动计划的区分）l工作表现——企业价值观的行为表现

3、l员工发展计划（员工发展计划的填写、经理在员工发展计划中的责任、能力辞典举例、员工发展计划的制定等）l年度总结第四单元地市移动主管对下属KPI指标体系精细管理操作实务l中国移动省公司-地市-部门/县—员工KPI指标分解落地生根程序案例：某地市移动公司-部门-员工指标现场分解l移动管理者掌握KPI分解三种方法l移动部门指标如何分解和确定？l移动管理者掌握下属月/季/年度KPI指标分解的七步骤.---第一步地市移动主管明确下属的主要岗位职责第二步地市移动主管明确下属关键职责第三步地市移动主管提炼下属取得业绩的

4、成功关键要素第四步地市移动主管选择下属KPI指标第五步如何确定员工KPI目标值和挑战目标值（如何制定目标？）第六步如何确定员工KPI的权重第七步如何确定KPI指标考核方法互动学习：移动公司集团客户中心主任片区域经理大客户班长大客户经理的KPI指标“落地生根”关联分解演练第五单元地市移动主管对下属非量化工作目标/GS精细管理操作实务l制定非工非量化工作/GS的5个关键点l如何平衡下属非量化工作与KPI工作l员工工作目标/GS填写的内容l员工工作目标/GS考核标准设定l员工工作目标/GS执行的策略²猴子管理法

5、则策略²责权利对等法则策略²过程辅导督导策略l地市移动员工工作目标/GS绩效标准设定建议l员工KPI结果考核和GS过程考核的区别²案例A：某移动市场经理季度工作目标如何考核？²案例B：某移动大客户经理月度工作目标如何考核？备注：根据参训学员岗位的不同，分别对第四、第五单元做不同的讲解说明，例如：针对业务部门的管理人员，讲师将对第四单元可量化的绩效测量管理部分进行详细说明，针对一般管理人员，讲师对第五部分非量化的绩效测量管理部分进行讲解。第五单元熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序l绩效考核的过程和步骤²绩效

6、沟通辅导前准备事项（管理者与员工）²绩效面谈阶段（面谈中的角色定位）²面谈步骤—绩效沟通的模板与流程²面谈技巧与技能ü移动公司管理者在绩效面谈沟通技能之一---汉堡法ü移动公司管理者在绩效面谈沟通技能之二---BEST法ü移动公司管理者对部属进行绩效辅导的注意事项²面谈内容²绩效考核评价记录表²绩效考核中可能出现的问题及解决的方法解决方法：l制定合理科学的考核标准l对培训者进行评估l建立反馈机制可能出现的问题：l缺乏明确标准或标准可衡量性差l评估者的失误l晕轮效应l居中趋势l偏松或偏紧倾向l评价者的个人偏

7、见l沟通反馈不良.---案例演练：地市移动公司主管与下属绩效面谈情景演练²关于考核办法l绩效考核应注意的方面²绩效考核过程中管理者的责任²绩效考核过程中人力资源部的责任第六单元KPI绩效考核结果的用途l用于合理的薪资分配和调整l用于职位的升迁与调整l用于员工培训和发展的改进计划l作为员工选拔的有效标准l制定员工的个人发展计划（IDP）第七单元为什么机制激励如此重要企业是否卓越，关键在于人与规则的互动，这就是机制的价值；当有形资源对生产力的贡献越来越小，而无形资源对企业价值越来越起主导作用的时侯，激励变得尤

8、其重要。l机制建设的典范：深圳经济特区建设；l移动公司的4种机制模型；l机制的两大构成要素：规则与人；l激励的双因素模型：保健与激励。第八单元机制激励的6大核心能力情感与科学，是中国企业管理的两大核心主题；企业的人是“根”，运营是“杆”，而方法与工具是“枝叶”；情感是企业的出发点和归属，而管理工具永远是手段；只有持续地关注人的作用和价值，才能激发人的创造力和忠诚度，而这些将是未来企业赢得市场与客户的关键所在，否则，规则只能成为