转变采购理念,提升采购水平

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1、www.adfaith.com转变采购理念，提升采购水平2008年爆发的全球性经济危机，给世界经济造成了停滞和大幅度的衰退。在此种情况之下，如何使企业走出困境，获得新生，成为摆在管理者和企业家们面前的一道难题。众多的企管高层和企业经营者们尝试过多种途径与方法：从降低成本到经营模式创新，从全球范围整合资源到信息技术外包，如此种种。我们仅以生产制造性企业为例，阐述通过转变采购理念，建立新型采购模式来实现企业的总成本降低，销售利润的提升，以及杠杆效应的极大发挥。在面对瞬息万变的商业环境，应对日益激烈的市场竞争，

2、企业需要加强自身的生存能力，盈利能力。在这一前提下，很多生产制造性企业首先想到的是如何降低成本。通过对生产制造型企业的成本分析，采购成本是制造性企业成本的主要来源，所占比例达到60%-70%。尤其对于从单体经营向集团化转换的企业来讲，有效的采购管控模式在成本控制与提高经济效益方面扮演的角色越来越重要。首先，让我们回顾一下全球范围内，制造性企业的采购管理所经历的发展历程，主要分为四个发展阶段：文书行政工作；交易采购:更多地采购价格；战术采购:关注采购策略；战略采购:关注总成本的降低。通过实际应用结果，战略型

3、采购管理，是公认效率最高、总成本最低的采购模式。图表1：采购管理经历的四个发展阶段阶段名称阶段内容文书行政工作（—1950）Ø订单处理、跟踪、对帐交易采购（1950—1970）Ø关注目标价格Ø大量供应商、引入竞争Ø目前，我国多数企业尚停留在交易采购向战术采购的过渡阶段，北元化工采购成本控制，也仍以压缩单一产品的采购价格为主战术采购（1970—1990）Ø杠杆采购、减少供应商Ø关注成本分析Ø战略采购（1990—）Ø合作、扩大采购范围Ø供应早期介入Ø7www.adfaith.com而国际知名制造企业，则通过战

4、略采购模式，实现总成本的降低战略采购所关注的总成本区别于传统意义上的采购价格。总成本具有更广义的涵盖范围，除了采购价格这一显性成本之外，更多的是包括交易成本、运营成本、财务成本和风险成本在内的多项隐性成本。通过对这些成本全面的管理和控制，可以达到对企业利润的杠杆效应，实现战略采购的总体价值。在战略采购模式下，根据集团公司整体业务相关度以及集团公司对业务的干预程度的大小，采购管控一般可以分为三种模式，分别是计划管理型、策略管理型和操作管理型。三种管控模式决定着不同程度的集分权和集团总部的定位。为确保传统采购

5、向战略采购的顺利转型，必须树立战略采购理念，要赋予采购职能新的定位：在战略采购模式下，采购部门已不再是一个成本部门，而是利润部门。一是要树立总成本理念。不仅仅局限于采购价格和运输成本，而是涵盖了前期的研发设计、交易成本和产品使用全周期之内所产生的全部使用成本和费用。二是要树立跨职能理念。认识到不同的业务职能都能够对采购总成本产生影响。实践经验证明：产品的研发设计方案对最终总成本构成了50%-60%的影响，而生产计划的制定也会再次挤占采购总成本20%左右的空间，所以采购已由单纯的购买职能延伸到了集团公司整条

6、主价值链，每一个环节都将成为战略采购的重要组成部分。三是要树立专业化理念。每位员工都需要清楚自己在价值链中的位置以及所需发挥的作用，从而制定自己的专业化发展目标。作为采购部门，需要根据采购的流程进行专业化的分工，如：合同、情报、内控、招标、供应商管理、物流供应等，不同的工作内容之间相对独立，要求从业人员具备操作师或专家级的知识水准和实践能力，通过自身专业化精度的不断提升，最终实现总体采购水准的提升。7www.adfaith.com四是要树立差异化理念。以专业化的知识体系和职能分工为基础，对采购内容进行差异

7、化分析，详细描述采购物资的共性与个性。对采购物资的个性分析与描述将成为差异化采购方式的理论基础。其核心思想就是实现有限的资源所创造的价值最大化。其次，基于以上战略采购四种全新理念的树立，构建战略采购的方法与策略。一是要进行组织设计。一方面，根据员工现有能力，结合职业发展规划中的能力提升，进行组织专业化分工，设立不同的职能部门，每个部门的职能做到完善且独立，没有职能的缺失和重叠，确保组织运行的高效准确；另一方面，需要构建组织内控系统，需要不断的发现、完善和纠正组织运行中存在的不足与偏差，减少内耗成本。二是要

8、选择战略采购策略。主要介绍了差异化采购策略及采购技术。差异化采购就是对不同类别的采购内容实行不同的采购策略。要求对采购物资进行分类，目前，采购物资主要分为：战略类物资，这类物资的采购价值高，采购风险大，对企业的长期发展具有战略意义，需要我们对外和供应商建立战略合作伙伴关系，对内依靠价值分析和价值工程来降低缺货风险；杠杆类物资，巨大的采购量，使得这类物资的采购成本占据了总成本的绝对比重，需要我们实施标准化、同质化的策略，压缩采购