科技管理案例分析鸿海智慧财产权管理策略

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1、科技管理－案例分析鴻海的智慧財產權管理策略指導教授：廖顯宗班級：碩研科管一甲學號：M98Q0103姓名：陳玄已1目錄第一章台灣製造業的大哥大第二章電子代工龍頭偉創力第三章鴻海VS.偉創力第四章鴻海全球佈局第五章智慧財產權管理第六章結論2第一章台灣製造業的大哥大鴻海集團簡介創立於1974年，鴻海在董事長郭台銘先生的領導下，自創顛覆電子代工服務領域的機光電垂直整合『eCMMS』商業模式提供客戶從共同設計(JDSM)、共同開發(JDVM)……到全球運籌及售後服務等等之全球最具競爭力的一次購足整體解決方案3全球百大資訊科技企業台灣排行4「獨裁為公」-郭台銘軍事化的紀律與精准

2、的執行力，讓鴻海可以在瞬息萬變的資訊產業中打敗競爭對手。難怪郭台銘常說:「走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律。」5第二章電子代工龍頭偉創力電子業EMS=一般行業的OEM6EMS服務架構流程圖7偉創力－恐龍中的暴龍偉創力初期只是一家小間的焊接公司，在總裁馬克斯近幾年積極搶攻OEM釋出的製造訂單及轉進至低勞力成本的生產策略後，更加奠定偉創力雄據全球EMS龍頭的超強地位。8偉創力致勝原因機運佳：馬克斯表示「偉創力剛好遇上科技產業的高速成長期，景氣在後面不斷的將公司往前推，想要原地踏步也很難。」定位好：偉創力降低資訊及通訊產品的營運比重，大幅強化以手機等消費性產品為主的

3、接單策略導向生產成本低：偉創力盡可能把製造業務分派至海外等勞力成本低廉的生產據點。9帶領偉創力躍居EMS龍頭-馬克斯對於經營管理，總裁馬克斯自有一套哲學，他充分授權，決策僅抓住大方向，為團隊設定財務與營運目標傾聽部屬的建議，對於會議與組織運作上的繁文縟節，他則是能省就省，以免影響企業成長前進的速度10第三章鴻海VS.偉創力2005年營收超越偉創力(Flextronics)、鴻海正式接掌全球電子製造服務(ＥＭＳ)的龍頭大位偉創力之後火速宣布以一億美元買下數位相機品牌柯達(Kodak)的製造部門與研發中心，以此來拉近與鴻海的距離11鴻海垂直整合全球通殺鴻海最厲害的，是打造

4、堅強的垂直整合產業結構。產品利潤差時，上游關鍵零組件可以cover下游組裝，所以成本永遠比人家低，永遠比做組裝的同業毛利率高因此鴻海的垂直整合，也就是購併上游零組件廠的同義詞12鴻海資訊產業關聯圖半導體零組件軟體電腦系統網路通訊輸入周邊輸出周邊儲存周邊光電元件13鴻海集團之成長策略偉創力雖不斷反擊鴻海，但只要鴻海仍使用不斷創新的垂直整合模式，勢必鴻海還是會持續維繫其領先優勢14鴻海的最新併購在2009年11月14號周末假日的一早，鴻海董事長郭台銘與奇美電創辦人許文龍就為國內面板業投下超強震撼彈群創將以換股方式合併奇美電，保留奇美電作為公司名稱英文名為ChimeiInn

5、oluxCorporation15第四章鴻海全球佈局在鴻海的全球佈局計劃中，「一地設計、三地生產、全球行銷」是其主要的方向鴻海希望能以「科技應用」、「垂直整合」、「品質精密」的高效率製造技術，為全世界主要品牌的訊息產業者生產硬體產品16一地設計，與客戶共舞全力配合在重要策略客戶的附近設立研發設計、工程測試、快速樣品製作的機制，以便與客戶同步開發新產品，使產品儘速量產上市17三地生產，垂直爬升的高效戰鬥機在新產品獲得認可之後，鴻海能在最短時間內在亞洲、歐洲、北美三個主要市場製造基地，布置生產所需的採購、製造、工程、品管等各種能力並能依據客戶的市場需求遞增，快速的擴充產能

6、，滿足客戶需求快速爬升的需求。18全球交貨，客戶要貨有貨，不要貨時零庫存郭台銘強調「賺不賺錢，客戶最後付款給你才算數。因此，全球物流追蹤系統永遠是鴻海ERP系統最先要完成的項目企業活動從研發、行銷、製造，一直要到及時交貨給客戶，把錢收回來，才算打上一個句號19經營策略鴻海為能全力配合重要策略客戶，在重要策略客戶的附近設立研發設計、工程測試、快速樣品製作的中心以便與客戶同步開發新產品及新產品設計的變更，縮短上市時程爭取客戶對於鴻海開發新產品認證的第一時間，使產品能盡速量產上市20第五章智慧財產權管理「製造的鴻海」要轉型為「科技的鴻海」，累積研發能量才是鴻海接下來要走的

7、路。而專利數量將會是郭台銘審視「科技的鴻海」強度的指標數字。21鴻海的專利佈局22鴻海的專利申請郭台銘表示，鴻海在研發及專利上的佈局已經從量變到質變，未來五年更要持續朝向奈米、生醫等領域佈局鴻海專利已經成為可創造收益的智慧資本，累積至去年收取的權利金已超過2億元新台幣23鴻海電連接器專利24大鯨魚發怒捍衛智財權郭台銘曾說就算是大鯨魚也有發怒的時候以此來宣示鴻海為維持市場秩序，不惜與同業撕破臉的捍衛決心在對智慧財產權的保護上，指出「和解需要原則，與和稀泥有所差別」。即使面對國際大廠也不甘示弱。25專利地雷網有效阻擋潛在競爭者鴻海的專利布局，不僅量夠，而