公司组织设计咨询报告-构成

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1、导想t指思f保证不U原则问题提出组织结构设计的目的性＞组织结构设计的个性环适场C3市境应公司组织设计咨询报告•构成解美川学习笔记2003、5一、组织结构设计的指导思想和原则：1、提出企业目前阶段要解决的问题（是组织结构诊断报告及完成的任务）2、提出指导当前组织设计的基本原则构思流程：组织面临的问题不一样-组织外部的权变因素不一样组织内部业务特征不一样-组织人员素质不一样'组织发展阶段不一样'二、新组织结构（是设计中的敏感点、纷争、耗时）介绍：1、新老组织结构的区别2.新组织结构的基本功能定位3、新组织结构框架优点与不足4、新组织结构不足的对策（新组织结构支持部门，业务

2、部门功能定位，组织特点、特征概括及优越性、不足、对策）r战略规划权至大政策业务决定权1投融资权干部任免权奖惩权三、运营架构重要的权力配置（分级）重要业务的处理（流程）達总部对部门的管理模式（使命，职责，岗位分析）是对新组织结构的可行性论证是对新组织结构运行细分是对组织权力配置进一步明晰四、部门设置与职责：rK是组织结构与使命的进一步分解内I-2,是从执行主体角度所作的汇总归纳^3,是对部门职责，责任的明确五、关键程序与流程：rK是从执行客体的角度所作的汇总归纳内容一-2、有利于明确各部门在关键程序，流程中承担的权力，责任^3、与组织运行的效果与效率直接相关六、业绩管理

3、系统：1、管理与激励机制的设计原则2、考核指标体系U1）、应综合平衡长短因素可持续发展（财务：资本回报率，客户满意度，按时交付使用率，内部经营，质量，周期，员工技能增长）（2）、体现公司战略⑶、驱动股本价值（4）、评定表格和方法七、实施挑战与计划：1、分析新组织结构运行中的关键成功因素提出对策2、提醒客户实行新组织结构过程应重点把握的要素八、组织结构设计中的关键制度1、总经理工作细则（1）总则（2）总经理任职资格与任免程序（3）总经理权限（4）总经理工作机构及工作程序（职能机构和经营机构）（总经理办公会制度，部门经理例会制度，专题办公会）（经营管理工作程序：投资项目工

4、作程序。重大人事的管理工作程序，财务管理工作程序）（5）总经理的职责（6）总经理的奖惩（7）附则2、计划管理制度（制度和管理程序：设目标、分头编，综合平衡，实施［分解、激动］调态）（1）总则：（目的，分类，编制方法）（2）计划管理体系（负责人，部门，主要内容）（3）年度计划的编制流程（4）计划的组织实施（5）计划执行情况的检查与调查（6）附则3、关键岗位人员的任免制度（总则、关键岗位、人员任命、离任、附则）4、中高层管理人员的述职报告制5、分公司经理等业绩考核与激励办法＜附件＞九：组织目标与战略：（组织结构设计的起点，是企业的目标和实现目标的战略）1、组织目标：企业政

5、策手册和年度报告实现结果门说明厂＜组织＞总体目标-使命实现范围J描述限定资源状况市场条件短S）环境可衡经营性目标通过经营程序结果2,组织战略技巧◄组织战略<作用竞争环境低——强中心权力差-创造性多授权集成—严控成本别基础研究力强中本_标准操作化一奖励创新化领—简单的技术战一品牌颂先战先—有限的授权略加战强略r灵活奖励，报酬，密切客户关系加强授权接触客户控制成本，忠诚顾客与特定市场结合，决策与特定战略结顾客驱动型接近顾客快速反应明确经营目标战略导向远景偏好-思维术最高管理层组织设计简化精简分权以企业对员工承诺互为信任——激励员工长远观点组织文化注：不同的企业竞争战略对企

6、业组织的集权程度，规范化程度，标准化程度，考核激励，组织文化的要求均不同。十、公司战略对企业组织结构形式影响：1、意义:(1)战略对企业组织结构设计起决定性作用(2)组织结构的变革也可引导企业新战略形成和发展2,影响：经营战略组织结构原由专业化集权的职能制产品单一管理简单，管理人员少，有利控制将本提质主付业多元化主业直线职能制付业单独核算同上共享相关资源避免给业主增加负拆限制性相关混合式结构(只能万业产业价值链上各环节同时对内外经营，混合制有利于各环节多元化(纵向一体化)部)总部只能稳定基层自主关系灵活，保持环节活力便于控制非限制性相关多元化(横向一体化)事业部制对于

7、共享价值链某一环节的横向一体化，产业部有利于共享资源的统一控制并发挥各业务横块积极性无关多元化母子公司制可共享公司无形资源，降低总部对相关业务干予十一、组织架构类型及结构特征：1、职能式结构：(1)背景：结构：职能式，环境：不确定性低稳定，技术，例行，低依存(2)内部系统：经营目标：重视职能目标，计划预算：基于成本预算，统计报告，正式权力：职能经理(3)优缺点：①鼓励部门内模式经济，对外界环境变化反应慢②促进深层次技能提示，可能引起方层决策堆积，超负荷③促进组织实现职能目标，部门间缺少横向协调④在中小型规模下效果最优缺乏创新⑤只有一种成少故产品时效果