企业总体战略选择

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1、第八章企业总体战略选择通过本章的学习，了解企业总体战略的基本类型,重点掌握发展型战略、紧缩型战略的特点、类型、适用条件、优缺点及其实现方式，掌握一体化战略与多元化战略的内涵、类型、优缺点等。本章教学目标1总体战略竞争战略职能战略2§8—1发展型战略一、概述发展型战略——充分利用外部环境中的机会，发掘和运用企业内部资源，以求企业的发展，亦称进攻性战略。特征：通过创新或创造来主动影响环境3二、发展型战略类型（一）产品—市场战略战略密集发展一体化发展多元化发展策略市场渗透前向一体化同心多元化市场开发后向一体化水平多元化产品开发

2、水平一体化复合多元化运用条件产品、市场潜力大行业有前途、一体化效率高本业缺机会、他业潜力大4（二）集中生产单一产品或服务的战略即专业化、标准化实现规模经济1.含义：指以快于过去的增长速度来增加销售额、利润或市场占有率。2.措施3.评价风险：若市场需求下降，企业麻烦大可做强、做精5（三）纵向一体化战略1.含义：纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。供应商企业下游企业6（三）纵向一体化战略（1）利获得控制权降成本转化为利润规模效益实现某种程度的垄断（2）弊退出行业障碍大管理

3、复杂易产生能力不平衡不利技术和产品的开发2.评价73.纵向一体化战略的理论依据——交易费用理论交易费用——使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。8（四）同心多样化战略1.含义：公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或业务。9吉列公司：刀片和剃刀梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关业务的公司10强生公司：婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院专用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品具有相关业

4、务的公司11利用现有的特殊知识或经验技术条件产品线销售渠道顾客基础发展新的业务12沃特曼指出：向新的经营领域扩展（内部或外部多样化），必须紧紧围绕自己的基本业务，因这是优势所在。3.注意：规模发展过大时无力兼顾其他方面2.评价※公司可保持业务在生产技术上的统一性※可将风险分散到多种产品和业务上去131.含义指公司增加与现有的产品或服务、技术和市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或业务。（五）复合（非相关）多样化战略142.采用复合多样化战略的原因外部宏观消费—范围扩大，个性化、多样化技术—技术革命致使创新层出不穷中

5、观挤占市场代价高仿效微观化解或分散风险企业生命与产品生命分离15内部企业存在资源潜力利用富余资源主导产品销售增长缓慢，甚至负增长，企业能力有余未达到经营目标企业不满足现状还有……163.评价优点：分散经营风险，谋求收益的稳定性充分利用资源，产生协同效应，从协同中获益向优势行业转移，改善盈利能力和增加灵活性缺点：需要大量投资业务不熟管理复杂174.多元化战略选择的注意事项1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。4.建立横向组织协调不

6、同业务单位的关系185.多元化战略失败的原因※对新领域预测有误※盲目自信※管理跟不上19三、发展型战略的实现方式可供实施的方式内部发展外部发展合并合资联合20三、发展型战略的实现方式(一)内部发展通过依靠自己的力量来开发新产品，或打入新市场等方法来获得发展。21A+BAA+BCA+BAכB2.实施方式横向合并同心合并纵向合并复合合并1.方式(二)合并223.合并的原因（1）企业的微观原因——资本增值欲望的驱动（资本增值机制：优胜劣汰的竞争机制、资本积聚和集中的兼并机制）（2）宏观原因——经济周期波动和科学技术革命（曾引起

7、美国四次大兼并浪潮）（3）国际化原因资源及要素流动的加速WTO国内市场的全面开放，解除了投资障碍制造业全球生产能力过剩市场竞争的横向兼并获得资源的纵向兼并资本扩张的复合兼并获得技术的横向兼并234.合并或兼并的方法（1）投标开价（2）收购目标公司的股票或资产（3）两个公司交换股票我国目前常用方法资产让渡出资购买承担债务接管承租245.兼（合）并的原则（1）兼并方考虑能为被兼并方做出贡献（2）双方应由共同文化，至少有文化上的“姻缘”（3）兼并须是“情投意合”，尊重被兼并方的产品、市场和消费者（4）向被兼并方提供最高管理人员

8、（5）兼并能为双方管理队伍中的大批人提供个人发展机会（破格晋升）256.兼并不成功的因素（1）管理风格、组织机构和商业运作模式等相融性估计不足（2）被收购员工的信任问题（3）并后企业的“使命”没定位好，经理人和员工前进方向模糊（4）双方文化难融合（往往兼方取代被兼访文化）267.兼并后的整合与融合产品整合资源整合组织