有效产出会计在管理中的实例.doc

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1、有效产出会计在管理中的实例作者：韦端正2010-09-23【转载请注明出处和原作者】制造成本会计技术：NP=S–EXP=S–(制造费用+非制造费用)制造成本是连接到绩效（bottomline）的‘代理人’。其假设是：单位制造成本越低，制造费用就越低，利润就越高。Pseudo-profitcenters：伪利润中心——用移转价格（transferprice）来衡量内部结算利润。瓶颈会计中，用TIOE来衡量。T=S–VCNP=T–OE=S–VC–OE案例，第一幕-------初始数据：公司目前每年销售3500个机械小部件，每个400元。由四个工作站依次加工，加工完成后，入库或发给客户；每个

2、小部件的原料成本为80元。每个员工的工资需要18元/小时。每年每人工作2080小时员工没有接受过培训其它费用为900,000元/年因此，我们来计算一下每个小部件的成本：假设有个改善提议：一次性投资5000元，总加工时间减少3分钟，如下表：同时，得到改善后的成本：因此，第一年总节约的金额：这个改善，真有这样的节约成本的效果吗？我们从有效产出观的角度来看一下。从有效产出观的角度，对于一个行动决策，我们要用以下的一系列衡量标准来考核：1、是什么阻碍了公司的有效产出的增长？2、采取某个行动后，总有效产出（T）会增加吗？3、运营费用（OE）会增长吗？4、投资与库存（I）会增加吗？5、对公司的经济

3、状况有什么真正的影响？从第一个问题开始，第一个问题成本会计没有考虑，我们来计算一下：改善前做的最慢的是102号工作站，25分钟。全年时间为124800分钟，因此102好机台每年能做124800/25=4992个产品。远超过能卖掉的3500个。改善后，最慢的还是102，每年能做124800/27=4622个，仍然超过能卖掉的。可见，阻碍公司有效产出增长的是市场的销售量。第二个问题，答案是不会。第三个问题，对于OE，一切都没有变化，因此也是不会。第四个问题，增加了一次性的投入5000元。第五个问题，对公司的经济，仅仅就是投入了5000元，其它一切不变。因此，我们得到：因此，关于这个改善的提

4、议，很容易判断是否该批准了。案例，第二幕，其它条件不变，只是公司目前每年的销售量变为4992个，刚好生产的4992个全部卖完。那么，对于同样的改善提议，我们如何评估？同样，我们看一般成本算法：这种状况下，改善的效果似乎更明显了！但，实际上呢，我们用有效产出观来看看：首先，还是第一个问题，什么阻碍了T的增长？如果按照这个改善，最慢的102，一年将只能生产4622个。因此，这样将会是102号工作站阻碍了T的增长。那么T增长了吗？实际上，由于销售减少，我们来计算销售损失结果，T减少了118400元！同以前一样，第三个问题，对于OE，一切都没有变化，因此也是不会。第四个问题，增加了一次性的投入

5、5000元。那么对第五个问题，可以看下表：决策分析的过程就是这样。第三幕，假设市场的潜在需求是每年6000个部件，目前公司还是每年能做4992个，因此只能销售4992个，现在有人提出新的改善，其改善目的如下，把102上的2分钟，在101上用5分钟来做，这样，102减少了2分钟，而总时间增加了3分钟对前面的成本会计算法来说，相当于成本上升了6.31元/个。节约成本为负值！但我们知道，要用有效产出观来计算：在改善前，还是102号工作站的产能阻碍了T的增加，因为市场潜能是6000个/年，而现在最多只能做4992个。改善后，T的增长：最后，从全局来看，对公司经济的影响：现金流增加了138880

6、元第四幕：假设各工序产能还是初始状态，市场潜力是6000个，现在公司每年生产4992个，现在有个改善建议是改成如下的样子：对传统的成本会计分析来说，这与第一幕的改善效果是一样的。然而用有效产出观来考察：除了在第一年带来现金流5000元的损失之外，没有其它任何改善。