卓越绩效管理的薄弱环节浅析

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1、卓越绩效管理的薄弱环节浅析付万师摘要：本文依据评审多家企业卓越绩效管理的状况，总结出一些企业在卓越绩效管理上普遍存在的不足，并针对存在的不足，给出个人的见解，以便更好的推动企业卓越绩效管理，提高企业的成熟度。关键词：卓越绩效;不足;M;《卓越绩效评价准则》发布以来，在各级政府及行业协会的共同推动下，己在全国各地得到了充分的应用，各地政府纷纷设立县长质量奖、市长（政府）质量奖、省长（政府）质量奖，并且持续推进，取得了一定的效果。近年来，在各级政府质量奖评审中发现，不少企业在卓越绩效管理方面，处于刚刚导入

2、或者应用不充分，对标准理解不透，运用起来不得当，事倍功半，或者停留在为了获取奖项、荣誉等阶段，没有真正认识到该管理模式的价值。本文就一些企业或组织普遍存在的问题，在此做简要剖析。对卓越绩效理念理解不透,执行不坚定卓越缋效评价准则建立在企业应该拥有的九大棊本理念棊础之上，企业的领导尤其高层领导，应该清楚的了解九大基本理念，并且以上率下，身体力行。九大理念包括:远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习、改进与创新、系统管理。一些企业仅有个别领导理解或者理解

3、不一致或者部分理解，以至于企业的方向不明确，企业价值不清晰。比较模糊的有战略导向、社会责任、系统管理等方面。一些企业不知道战略为何物，去年做什么，今年还做什么，没有分析，没有信息来源，跟着感觉走。一旦内外部环境发生变化时，企业只能听天由命。社会责任:企业应该承担企业公民的义务，而一些组织只顾眼前利益，一切以经济效益为主，不重视环保、安全、能源消耗、公共责任建设，企业的持久发展难以保证;系统管理:在一些企业，仍然存在着老板思维，经验主义，习惯做法，许多过程没有形成闭环，以至于多年的问题依然存在。先进的管

4、理方法不足，有些企业甚至连PDCA循环都不了解，过程中存在着风险。2定义理解不清晰卓越绩效评价准则除了引用GB/T19000界定的术语和定义外，特别给出了适用于卓越绩效的7个定义:卓越绩效、使命、愿景、价值观、治理、标杆、关键过程。这些定义标准中描述得很清楚，但实际应用中，一些企业在卓越绩效、使命、愿景、价值观、治理等概念上容易混淆。卓越绩效往往和绩效管理混为-谈。卓越缋效是一个方法，是描述组织的整体，为相关方创造价值，促进组织获得持续成功;而绩效管理是一个过程，是可测量的结果，对部门、个人或过程的结

5、果的测量。使命、愿景、价值观是组织文化的核心，一些组织没有能深入的识别，没有结合企业自身特点做深入提炼，简单U号式的比较常见，结果一个凝聚人心、提升斗志、具有个性特征的企业文化变成了摆设;治理的定义很清晰，指的是组织治理，针对高层领导缋效评价、财务审计、风险管理、信息披露等。一些组织不知道该如何执行或者不执行，还有一些企业老板意志盛行。3颂导高层领导的作用体现在7个方面，包括:文化建设、沟通管理、营造环境、产品质量安全、品牌建设、风险管理、绩效管理等。成熟度不高的企业，文化建设往往没有发挥应有的作用，

6、多以社会常规替代企业文化或者形成一些标语，束之高阁，员工内心不知道企业文化为何物;沟通管理覆盖不全面，尤其对基层员工的沟通机制缺乏，关心关怀不够;诚信守法虽然随着外部大环境的改善而改善，但合规经营，仍然任重而道远，一些“潜规则”仍存在;风险管理的认识不足，外部信息来源不足，分析和判断不充分，资源投入少;缋效管理多关注财务指标和产品指标，忽略组织整体绩效。社会责任中，缺乏全局观念，停留在企业内部的节能、环保、资源利用环节，以降低产品成木为出发点，未能从全社会资源节约角度，从产品或服务的生命周期，考虑组织

7、的公共责任，以保护地球资源。缺少成为卓越的企业公民的意识。在诚信与道德建设上，以不违规为限度，没有把组织诚信提高到组织信誉和品牌建设的高度的认知和行动。4战略在战略管理屮，除丫前文所述一些不足外，一些组织普遍存在着以下问题。(1)战略和战略目标混淆战略的定义是实现长期或总目标的计划，是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动，是决定做什么和不做什么的问题。组织要做的对其内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力，这些也是战略输入要素的来源，并依此形成组织的愿景和使命

8、，并制定战略。奋的组织仅是把一些信息简单的罗列或者使用SWOT分析屮的策略组合作为战略，或者直接制定出未来五年的销售收入作为战略等等。(2)战略研究投入资源不足在当下外部环境变化剧烈的情况下，及时捕捉未来发展的准确信息，对应制定相应的战略举措，对一些规模不大的企业来说，其应变能力还达不到。同时战略研究要投入大量的人力物力，对一些组织来说短期看不到直接效益，从组织机构上就没有设置战略研宂职能，只是在领导层中有一些简单的认识。（3）战略目标不完整一些组织往往