浅谈经理股票期权的实施

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1、浅谈经理股票期权的实施中国企业迫切需要建立现代激励机制，这是企业发展具有效率性和公正性的双重要求。理论和实证表明，股票期权是对经理人员进行长期激励的一种有效手段。实施经理股票期权可将公司经理人员的个人利益同公司股东的长远利益紧密联系起来，鼓励经理人员更多地关注公司的长远发展，而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上，从而有助于克服以基本工资和年度奖金为主的传统薪酬制度下经理人员的行为短期化倾向，使经理人员从公司股东的长远利益出发实现公司价值的最大化。最终使公司的经营效率和利润获得大幅度提高。　　但是，任何事物都有两面，期股计划也不是一剂万灵丹。经理股

2、票期权制在美国虽被很多企业采用，但也表现了一些缺陷，股票期权的激励对象和范围该多大？实施股票期权制需要什么样的企业治理结构来配合？用什么样的指标体系来确定期股的标准、数量？中国推行股票期权制还有许多值得深入研究的地方。　　第一、企业实行股票期权制必须先解决好内部的治理机制。　　经理人员所持期股的标准、数量、期限一般由董事会根据公司业绩情况决定。这会产生一个问题：如果董事会是内部人控制机制，就没有办法公平。因为内部控制人员很可能支付给自己高于实际应得水平的薪酬。我国的绝大部分企业都是由内部人控制的。以上市公司为例，目前我国的上市公司以国有大中型企业居

3、多，社会上众多分散的小股东根本没有控制权。国家名义上占有大部分股份，但实际上并没有真正行使所有者的权利，真正的控制权掌握在企业公司里面的经理人员手中。如何解决这一问题，我们可以从美国企业的产权结构和治理机制经验中得到一点启示。美国企业的产权结构和治理机制经历了三个大的时期：私人大股东控制一内部人控制一机构大股东和外部董事控制。股票期权制产生在第二个时期，资本市场构成和董事会构成的变化是第三个时期的主要特点。但是，尽管多年来，公司结构的剧烈变化没有能够改变高级管理者通过超额获取剩余而快速致富，最根本的因素是“内部人控制”下形成的一套有利于他们自己的制

4、度和标准。　　因此，笔者认为，治理机制是激励机制的前提，治理机制没有设计安排好，激励机制不但发挥不了作用，而且可能走向负面。所以首先应从资本市场构成和董事会构成入手，解决好中国企业的产权问题和治理机制，使约束和激励相平衡。这是关于推行股票期权制的前提条件。　　第二、将EVA指标引入期股奖励体系。　　实行股票期权薪酬制度，对公司高级管理人员激励的关键在于从股票升值中兑现个人所得。然而，中国股市尚不规范，机构、大户和散户的炒作均带有浓厚的投机色彩，股票的二级市场价格往往是被扭曲的，并不一定反映公司的业绩和投资价值。在这种情况下，经理（厂长）的个人利益会

5、受到一定的影响。因为管理人员持有的期股通常在其任期内是不可以流通出售的，故而不能转移风险。但股票期权是经理人员薪酬的一部分，获得薪酬的人没有理由必须承受市场风险。我们知道任何股票市场都会有风险，期股具有市场风险乃是不可避免的事实。这就使每一个使用经理期权计划的人都必须思考如何使经理所得到的与所付出的相匹配，减少经理不应承担的风险。期股不像现金奖励那样，只与企业内部的一些经济关系相关，它不但与企业内部经济因素而且和整个资本市场甚至宏观经济因素相关，很显然，它的价值需要用一套新的标准和计算方法。　　近几年来，一种被称为EVA（EconomicValue

6、Added，经济增加值）的方法受到普遍关注。简单地说，EVA就是企业的净经营利润减去对投资在该企业的所有资本的机会成本的合理估算。EVA是从股东的角度定义的利润。假设股东预期其投资产生10％的回报，这就表示他希望通过在投资企业税后经营利润的分红将超过其投入资本的机会成本的10％，在获取10％的真正利润以前，一切的收入充其量只是向这一目标迈进的积累过程。企业界长期习惯用生产成本和利润作为业绩标准，这是一个没有计算机会成本的标准。EVA帮助管理者在决策过程中贯彻两条基本财务原则：一是公司首要的财务目标应是位大限度地增加其股东财富；二是公司价值取决于投资

7、者预期的未来利润超出其投入资本的成本的幅度。企业实施EVA实际上就是实施了一套新的财务原则和标准。　　第三、从企业高级管理者持股推广到职工持股是大势所趋。　　实行股票期权制度，首先面对的是收入差距的突然拉大。一般而言，实行年薪制企业的经理（厂长）年薪在七八万元至几十万元，这与城市一般居民的收入形成强烈反差。正因为如此，期股制度在其发源地美国也常引起反对之声。更何况在我们社会主义国家？股东和管理者的关系处好了，可是不同能力的管理者之间的关系怎么处？如何兼顾公平与效率？高级管理人员、高级技术人员工作的技术含量高，面临的职业风险也大，这一点必须在期股薪酬

8、中有所体现。但我们也必须承认：一个企业的发展是全体员工共同努力工作的结果，并非某个个人能够做到。“团队精神”是很多成功企业