管理实践：克隆母体的企业优生学

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1、管理实践：克隆母体的企业优生学正如德国学者戈德伯格从太极八卦图中受启示，提出遗传基因的物质基础与阴阳假说。或许从宏碁系的演化过程中，可以印证周易哲学中的阴阳消长，至极而变，故生生不息，千变万化的道理。从企业优生学的角度来看，宏碁是一个难得一见的好母体(matrix)，这个母体内每一次的冲突导致的两仪消长，催生了一个个带着优良基因的新个体：新宏碁、明基、纬创以及只能算是“克隆的孩子”的华硕。亏损9900万美元下王振堂接班“挑战全球前三大并不是痴人说梦话”。同面容白皙带着微笑的施振荣不同，王振堂黝黑

2、的脸庞上没有太多的表情，但是语气却是相当的坚定。也就是在他从2001年担任宏碁总经理以来，宏碁已经连续8个季度保持50%以上的增长率。idc的统计数据显示：2004年第二季度，宏碁在全球pc市场的占有率为3.2%，仅次于戴尔、惠普、ibm和富士通。1981年，台大机电系毕业的王振堂在毕业5年后进入宏碁，当时具体工作只是一名电子零件销售工程师，自此却一入“宏门深似海”。2000年底施振荣再造宏碁，已在宏碁系里修炼20年的王振堂正式被任命为宏碁总经理。2001年，宏碁共计亏损9900万美元，王的当务

3、之急是尽快让宏碁走出亏损的泥潭。“施先生是用延展制造的方式在开拓市场，所以才会造成血流成河的局面。”王振堂总结道。在他接受之后，宏碁同纬创已经彻底分家，没有了制造的包袱，宏碁便开始将订单从纬创转移到广达和任宝等更具竞争力的公司代工。在渠道方面，在欧洲通过同经销商的紧密合作，将宏碁的利润控制在两个百分点左右，而整个的营销成本控制在五个百分点，使得宏碁和经销商都能够赚到钱，从而调动经销商的积极性。LOCALHoST同时，运用电子商务，直接将来自客户的订单发送到工厂，两三天后货物就可以达到经销商或者客

4、户的手中，以此来抗衡戴尔赖以成功的快速反应优势。2004年第二个季度，宏碁超越惠普成为欧洲最大的笔记本电脑供应商。“全球主要国家都这样复制”，欧洲市场的成功让王振堂的话语渐渐露出霸气。“明年在美国市场大概可以做到10亿美元。”2005年1月1日，王振堂将正式出任宏碁董事长。现在看来2000年宏碁的第三次再造运动，点睛之笔就该是让王站到了宏碁这个舞台的中心。新角的登场就代表着旧角的谢幕，于是正如联想有了神州数码，宏碁系自此多了一个纬创。“经营纬创，林宪铭有些吃亏”1993年，因为施崇棠的离职，施振

5、荣打给林宪铭，希望他能接管pc系统事业群。林宪铭接下了这个事业群，并完成了两大事业群的整合。林宪铭在掌管pc事业群期间，积极扩展全球pc品牌厂商的oem订单，并在1997年拿到了ibm的第一张大单。在此期间，宏碁的营业额从100多亿跃升到超过1000亿，增长了10倍之多。2000年，林宪铭却面临职业生涯中最严酷的挑战：ibm取消了oem订单，宏碁退出美国市场……时任宏碁总经理的林宪铭，自然饱受非议，于是已经逐渐退出经营舞台的施振荣也在该年底复出，宣布第三次再造宏碁。2001年7月9日，宏碁决定将

6、原来的业务分成三部分，当时集团内部负责代工制造的事业部体独立出来成立新公司纬创资通(等老客户外，当年频频让宏碁代工业务吃闭门羹的戴尔、惠普、联想等一线品牌大厂，也陆续对纬创下订单。然而经营纬创，用施振荣的话来说林宪铭是“有些吃亏了”。制造这一块的利润率低于关键零部件生产和行销的利润率；信息电子代工的各家厂商产能持续扩充，而客户数量逐渐减少，在代工价格的谈判上代工厂商的筹码是愈来愈少了。除了议价居于劣势外，公司发展还会受制于客户。为了优化成本架构，代工客户看到哪里生产成本低，就会要求代工厂商到哪里

7、设厂生产，代工厂商必须具备“逐水草而居”的生存能力。三年前，纬创刚刚分离出来的时候林宪铭提出要在2004年达到60亿美元的销售额。现在看来，这还是一个挑战。或者说这个目标更像是他为昔日同门而定的，施崇棠在掌舵华硕十年后，2003年实现营收500亿人民币。离开10年施崇棠创造500亿华硕1989年4月1日，童子贤、谢伟琦、徐世昌、廖敏雄四位才30岁左右的工程师离开宏碁，每人出资250万台币，共筹措1000万台币在台北长春路租下一个35平米的公寓开始成立华硕电脑。在这四位昔日的部下离开宏碁外出创业时

8、，施崇棠给予资金上的支持。1992年，华硕年度营业收入达到了21.8亿元台币，税后净利润为2.05亿元台币；但是四位创始人都只懂技术而不懂行销，这极大地阻碍了华硕当时的发展。1993年，华硕人才不断流失，技术上也遇到了一些瓶颈，这一年华硕的营业收入与上一年的营业收入基本持平，利润也不甚理想。在这种情况下，他们想到请施崇棠来掌管华硕；而此时在宏碁内部忍受外来管理者的冲突的施崇棠也萌生退意，终于选择了离开。“他离开是对的，要是留在宏碁也会被内耗掉”，李焜耀评论说，当时的李焜耀也由于忍受不了这种内耗，